Bien
que la plupart des entreprises mènent une sorte de processus de planification
de la relève, peu de cadres estiment avoir un effectif adéquat. Par
conséquent, selon une étude de 2009 , seulement un peu plus de 60%
des postes de gestion de premier niveau et 52% des postes de niveau supérieur
sont embauchés de l'intérieur.
Évidemment, ce n'est qu'une étude et les
chiffres peuvent s'être améliorés au cours des dernières années, mais même
s'ils sont en baisse de 10%, les résultats sont encore inquiétants, pour deux
raisons:
Premièrement, il est plus coûteux
d'embaucher à l'externe, surtout aux échelons supérieurs. Les entreprises
doivent diffuser des annonces, payer des recruteurs et demander à des personnes
internes de passer du temps à trier des CV et à mener des
entretiens. Il ressort également d'une étude de Wharton que les embauches externes sont
généralement plus payées que les personnes internes comparables. Après
tout, la plupart des gens ne risquent pas de changer d'entreprise à moins d'une
incitation financière. Cependant, la dépense la plus importante provient
de la perte ou de la diminution de la productivité. L'intégration à une nouvelle
entreprise et à une nouvelle culture prend du temps , ce qui signifie que les managers embauchés
à l'externe peuvent ne pas ajouter de valeur pendant des mois, voire des années
- une autre constatation de la recherche de Wharton.
Le deuxième problème est que cela met
l'entreprise en danger. Sans les remplacements prêts à l'emploi, les
emplois peuvent rester ouverts pendant de longues périodes, ce qui peut
retarder les projets ou réduire l'efficacité des activités
quotidiennes. Ce qui est encore pire, c'est que le fait de se concentrer
sur les recrutements externes envoie un signal aux personnes internes qu'elles
ne sont pas «assez bonnes» pour être promues ou que leurs opportunités sont
limitées. Et sans un sens des possibilités futures, le moral souffre et
l'engagement diminue.
Le simple fait de passer par les étapes
de la planification de la relève ne créera pas de force de travail en soi - ni
ne convaincra les dirigeants qu'ils auront des occasions futures. En fait,
le mieux qu'un bon processus peut faire est de souligner analytiquement les
lacunes où les successeurs sont nécessaires. Dans une entreprise, par
exemple, le chef du talent a créé un merveilleux «livre» qui a cartographié
tous les postes clés, les forces et les faiblesses des titulaires, et les
successeurs qui pourraient occuper ces emplois immédiatement, en un an ou trois
ans. . Le seul problème, comme l'a souligné le comité du conseil
d'administration, était qu'il n'y avait pratiquement aucun remplacement
immédiat pour les hauts dirigeants.
Pour réussir la planification de la
relève, deux ingrédients interconnectés doivent être ajoutés au
mélange. Le premier est un véritable engagement, à tous les niveaux de la
gestion, que l'identification et le développement de la force de banc est une
responsabilité critique du leadership - et que les managers doivent être tenus
responsables de s'assurer qu'ils ont des successeurs en place. Cela
signifie que, bien que la fonction RH puisse fournir un soutien et des
conseils, et coordonner le processus de planification, ce sont les managers qui
doivent y arriver.
Le deuxième ingrédient est un processus
de développement actif pour préparer les gens aux emplois de niveau
supérieur. Cela doit aussi faire partie de la responsabilité de chaque
manager - aider les subordonnés à identifier les besoins de développement et
les aspirations professionnelles, et consciemment intégrer les objectifs
d'apprentissage dans leur travail.
Il est facile pour les managers de
pointer du doigt la fonction RH ou les cadres supérieurs pour un manque de
force de travail. Créer des successeurs, cependant, est le travail de
chaque manager. En fait, si vous voulez vraiment aller de l'avant ou
monter, vous devez vous assurer que vous avez quelqu'un en place qui peut
prendre le relais lorsque vous êtes prêt à partir.
Note
de l'éditeur: Une version de ce blog a été mise en ligne
sur HBR.org .
A propos de l’auteur
Ron Ashkenas est
CONTRIBUTEUR qui écrit sur la simplification des organisations dans un
monde complexe. Les opinions exprimées par Forbes Contributors sont les
leurs.
Il est un ancien consultant qui, après avoir passé 30 ans dans le domaine, est devenu intrigué par le défi de rendre les organisations plus simples - pour les gestionnaires, les employés et les clients. Personne n'essaie de rendre les organisations plus complexes - mais cela arrive quand même - et à moins de contrer activement cette complexité, il devient difficile de faire avancer les choses. Son travail de conseil et ses articles s'efforcent donc d'injecter la simplicité dans un monde complexe. Quand il n'écrit pas de blogs, il est un partenaire émérite chez Schaffer Consulting à Stamford, Connecticut. Il est également l'auteur d'un certain nombre d'articles HBR et cinq livres, dont le dernier est “Simplement efficace: comment couper la complexité dans votre organisation et faire les choses”.
