Créer un environnement d'apprentissage continu

Dans ce numéro de CFO Insights, nous examinons ce qui sous-tend la recherche d'un apprentissage continu et offrons des suggestions sur la façon dont les chefs des finances peuvent travailler avec les RH pour plaider en faveur de cette prestation.

Les progrès technologiques, les changements démographiques et la nécessité concurrentielle constante d'améliorer les compétences de la main-d'œuvre perturbent l'apprentissage institutionnel, y compris l'apprentissage en finance. Ces forces poussent les entreprises à développer de nouvelles façons de mettre les employés en charge de l'expérience d'apprentissage et de favoriser une culture d'apprentissage dans toute l'organisation.

En effet, selon le rapport Global Human Capital Trends 2016 de Deloitte   , il y a eu une évolution au-delà des programmes internes visant à développer les personnes vers des plateformes innovantes qui permettent aux gens de se développer. Considérez que:

·         Plus de huit cadres sur dix (84%) dans l'enquête de 2016 considèrent l'apprentissage comme un enjeu important (40%) ou très important (44%).

·         Les employés de tous les niveaux attendent de leurs employeurs des possibilités d'apprentissage dynamiques, autonomes et continues.

·         Malgré le virage important vers l'apprentissage axé sur les employés, de nombreux organismes d'apprentissage et de perfectionnement éprouvent encore des difficultés avec des plates-formes internes et dépassées et des approches d'apprentissage statiques.

L'apprentissage continue d'être important pour les dirigeants d'entreprises du monde entier, y compris les directeurs financiers, qui s'efforcent de s'adapter aux changements perturbateurs qui traversent les organisations d'apprentissage et de développement des entreprises. Et dans ce numéro de  CFO Insights , nous examinerons ce qui sous-tend l'effort d'apprentissage continu et proposerons des suggestions sur la façon dont les responsables financiers peuvent travailler avec les RH pour plaider en faveur de cette prestation.

Les moteurs du changement

Plusieurs facteurs expliquent la demande de changement qui s'est accélérée pour atteindre la vitesse de croisière au cours de la dernière année.

Premièrement, la plupart des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête mondiale indiquent que leurs entreprises ne développent pas assez rapidement leurs compétences ou leurs dirigeants. ¹  Dans l'économie mondiale hautement concurrentielle d'aujourd'hui et le marché des talents hautement concurrentiel, le C-suite comprend clairement que les entreprises qui ne perfectionnent pas constamment leurs compétences et ne bâtissent pas rapidement des leaders ne seront pas en mesure d'exécuter leurs plans d'affaires.

Deuxièmement, l'omniprésence des appareils mobiles toujours connectés rend l'apprentissage potentiellement disponible partout et à tout moment. Les employés peuvent maintenant suivre un cours sur presque n'importe quel sujet en ligne, rechercher une vidéo d'expert ou un podcast pour apprendre une compétence rapidement nécessaire, et même obtenir un diplôme universitaire sans quitter leur bureau ou un canapé ou un café. Ce nouveau monde d'apprentissage centré sur le consommateur met les employés, et non les départements L & D, en charge.

Troisièmement, les employés de tous les niveaux reconnaissent maintenant que «la courbe d'apprentissage est la courbe des gains» ²  et ils exigent l'accès à des possibilités d'apprentissage dynamiques adaptées à leurs besoins et à leurs horaires. ^{3 La}  génération Y et d'autres jeunes employés ont grandi dans cet environnement d'apprentissage autodirigé. Ils s'attendent à ce que cela fasse partie de leur vie professionnelle et de leur carrière - et ils déménageront ailleurs si les employeurs ne parviennent pas à le faire.

Promouvoir une nouvelle culture de l'apprentissage

Alors que de nombreuses entreprises ont du mal à s'adapter à ces défis, les entreprises performantes saisissent l'occasion de promouvoir une nouvelle culture de l'apprentissage (voir MasterCard: Les leçons de première ligne). Ces organisations repensent fondamentalement ce que «l'apprentissage» et le «développement» signifient dans le contexte de leur entreprise. Ils placent l'employé au centre d'une nouvelle vision qui traite l'apprentissage comme un processus continu, et non comme un événement épisodique, et comme une responsabilité à l'échelle de l'entreprise, et non une responsabilité propre aux RH. ⁴

Soutenant cette nouvelle vision, les organisations L & D de ces entreprises innovantes adoptent de nouvelles architectures d'apprentissage élargies. ⁵  Ils considèrent que leur rôle n'est pas simplement de repousser les contenus qu'ils ont développés, mais de permettre aux employés d'accéder à un contenu provenant d'un large éventail de sources internes et externes pour créer des programmes d'apprentissage individuels. Pour faciliter les efforts, les équipes de L & D construisent des programmes internes de partage des connaissances, développent des portails et des systèmes de partage de vidéos faciles à utiliser et promeuvent des expériences de collaboration qui aident les gens à apprendre et partager les connaissances en permanence.

Ces efforts visent à tirer parti des changements profonds qui se produisent dans l'industrie de l'apprentissage. Les entreprises traditionnelles de systèmes de gestion de l'apprentissage évoluent rapidement dans leur capacité à offrir aux apprenants des expériences modernes et attrayantes. Maintenant, une nouvelle race de plates-formes perturbatrices commence à arriver. De l'argent et des idées nouvelles afflueront dans ce secteur. CB Insights, qui suit les investissements en capital de risque, estime que plus de 3 milliards de dollars ont été investis dans de nouvelles entreprises d'apprentissage et de formation au cours des six premiers mois de 2015. Près de 1 milliard de dollars sont consacrés aux outils, au contenu et aux entreprises. marché. ⁶

Une grande partie de cet investissement est orientée vers des outils pour exploiter la vidéo, de nouvelles applications d'apprentissage mobiles et une explosion des marchés de contenu. Aujourd'hui, tout employé peut parcourir le contenu de Coursera, Udemy, Udacity ou une douzaine d'autres fournisseurs et accéder instantanément à une conférence, un cours ou un atelier sur une compétence nécessaire. Ces plates-formes offrent des opportunités d'apprentissage à un coût faible ou nul et permettent même aux employés d'interagir en ligne avec des experts - en apprenant exactement ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin.

Figure 1: Quelles tendances façonnent la «nouvelle organisation»?

Dans son enquête auprès de plus de 7 000 professionnels, le rapport Global Human Capital Trends 2016 de Deloitte a identifié 10 problèmes liés aux talents qui ont un impact profond sur la manière dont les organisations abordent la gestion des personnes. Les 10 tendances sont classées par ordre d'importance ci-dessous.

Ce type d'expérience d'apprentissage à la demande et à la fine pointe de la technologie est à l'écart des programmes d'apprentissage traditionnels encore utilisés par la plupart des organisations de L & D. En particulier, de nombreuses entreprises ont encore du mal à surfer sur la vague et intégrer des plates-formes externes dans le cadre de l'apprentissage de leurs employés. Dans l'enquête mondiale, les répondants ont cité un large éventail d'opportunités d'apprentissage externes susceptibles d'avoir un impact sur le développement interne, notamment les certificats externes (32%), les cours en ligne ouverts massifs (18%) et l'apprentissage externe autonome. (14 pour cent). Pourtant, en dépit de ce large éventail de choix, 61 pour cent des cadres signalent des difficultés à faire évoluer leur organisation vers un apprentissage externe autodirigé.

Où les entreprises peuvent commencer

Pour les entreprises qui veulent aller au-delà de l'offre de programmes pour organiser l'expérience d'apprentissage, voici quelques façons de commencer:

·         Reconnaître que les employés-apprenants sont aux commandes : Les organisations apprenantes devraient réfléchir profondément à la façon dont l'utilisateur expérimente les offres d'apprentissage d'une entreprise. Les employés doivent être perçus comme des clients satisfaits, plutôt que comme des étudiants à faire pression sur les classes d'apprentissage traditionnelles.

·         Soyez à l'aise avec le passage du push au pull : passer d'une approche «push» centrée sur le contenu à une approche «pull» centrée sur l'apprenant nécessite un changement culturel au sein des organisations apprenantes. Il peut être difficile d'abandonner complètement le contrôle du contenu, des horaires et des plates-formes d'apprentissage, mais les organisations apprenantes qui adoptent ce changement peuvent offrir un apprentissage plus efficace.

·         Utilisez la réflexion sur la conception : les organisations apprenantes devraient moins penser à développer du contenu et plus à propos de l'expérience mois par mois, jour après jour et heure par heure de l'apprenant.

·         Utiliser la technologie pour stimuler l'apprentissage axé sur les employés : Les plateformes mobiles, sociales et Web pouvant offrir du contenu d'apprentissage à la demande sont des capacités «indispensables». Les meilleurs systèmes peuvent facilement intégrer n'importe quel type de contenu numérique et permettre aux apprenants, ainsi qu'aux professionnels de l'apprentissage et aux chefs d'entreprise, d'ajouter et de suggérer du contenu. Les entreprises devraient être prudentes avant d'investir dans de nouveaux systèmes massifs, et elles devraient surveiller les développements de fournisseurs innovants pour aider à construire des applications d'apprentissage efficaces.

·         Réaligner et réengager : les responsables des ressources humaines et de l'apprentissage doivent aligner la fonction d'apprentissage sur les besoins et les objectifs de l'entreprise. Pour de nombreuses équipes d'apprentissage, cela peut aussi être l'occasion de se réengager avec les employés, car de nombreux apprenants ont cessé de se tourner vers leur département d'apprentissage pour se former et sont déjà immergés dans l'énorme variété d'apprentissage et de contenu numériques disponibles.

·         Adopter une architecture d'apprentissage qui soutient une vision élargie du développement : Repenser ce que le «développement» signifie dans le contexte de l'organisation. Si une telle vision n'existe pas encore, adoptez-en une et communiquez-la largement.

·         Adopter une architecture d'apprentissage qui favorise l'apprentissage continu : Consacrer des ressources, établir des attentes et aligner la culture d'entreprise dans le but de permettre aux employés d'obtenir l'apprentissage dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, à chaque étape de leur carrière.

Ce que les CFO peuvent faire

Dans le  sondage des CFO Signals du troisième trimestre de 2015  , on a demandé aux directeurs financiers ce que faisaient leurs entreprises pour s'assurer qu'ils avaient les talents dont ils avaient besoin. Les directeurs financiers ont souligné que l'accent était mis sur les nouveaux programmes de formation qui donnent aux cadres supérieurs l'occasion d'acquérir une variété de compétences techniques et d'élargir leurs connaissances dans des domaines clés. De plus, ils ont insisté sur la prise de mesures pour assurer des cheminements de carrière clairs pour les talents ayant un fort potentiel de leadership.

Ces deux objectifs soutiennent le mouvement vers l'apprentissage continu. Mais les directeurs financiers doivent également se rendre compte que passer d'un univers d'apprentissage centré sur l'interne et centré sur l'entreprise à un univers centré sur l'apprenant revient à dépasser de nombreuses croyances anciennes dans la communauté des ressources humaines. Les employés de la finance et de l'extérieur auront probablement plus de facilité à faire ce pivot que les départements RH car ce nouveau monde fait déjà partie de leur vie mobile, sociale et en ligne. En s'associant avec les responsables des ressources humaines, les directeurs financiers peuvent aider à promouvoir un nouvel état d'esprit qui place les apprenants aux commandes, exploite la puissance de la technologie et la richesse incroyablement diversifiée du contenu externe disponible instantanément et offre de grandes expériences utilisateur aux apprenants.

* Cet article a été adapté du chapitre intitulé «L'apprentissage: les employés prennent leur place» dans le rapport de Deloitte sur le  capital humain mondial 2016  .

MasterCard: Les leçons des lignes de front

MasterCard a fait un voyage, se transformant d'une société de traitement des paiements traditionnelle en une entreprise de technologie qui fournit l'infrastructure qui relie les consommateurs, les banques et les entreprises. ⁷ Avec son modèle opérationnel sous-jacent évoluant pour faire face aux nouvelles opportunités et aux menaces concurrentielles, l'entreprise cherche à renforcer ses capacités pour rester agile et maintenir de nouveaux produits et services. Et avec une main-d'œuvre de plus en plus diversifiée - maintenant plus de 40% de la génération Y - il devient de plus en plus difficile d'engager les employés avec des approches d'apprentissage traditionnelles.

Janice Burns, responsable de l'apprentissage et responsable du développement des talents et de l'efficacité organisationnelle, a mis son équipe au défi de réinventer son approche de l'apprentissage en élaborant des solutions réactives, agiles et personnelles qui répondraient aux demandes changeantes de l'organisation et des employés. Pour ce faire, elle a d'abord dû changer son état d'esprit au sein de sa propre organisation - en passant des programmes périodiques appartenant à des professionnels de l'apprentissage à des solutions autogérées appartenant à des employés individuels. Son équipe d'apprentissage ne se concentrerait plus à dire aux gens ce qu'il fallait apprendre, mais plutôt leur montrer ce qu'ils pouvaient apprendre, en leur donnant accès à des ressources, des outils et des connexions pour permettre aux individus de faire leur travail et de mieux développer leur carrière.

La clé pour recentrer son équipe sur l'individu était de segmenter les publics et de connaître leurs besoins, ce qu'elle a fait en alignant les dirigeants de Global Talent Development (GTD) avec des unités commerciales spécifiques pour travailler avec les leaders opérationnels. Elle a également permis à son équipe d'expérimenter de nouveaux outils et technologies d'apprentissage, en les encourageant à travailler avec succès, à échouer rapidement et à augmenter leurs réussites. Essayer quelque chose qui n'a pas fonctionné est devenu acceptable - à certains égards, un signe de progrès tangibles vers une culture de l'innovation.

En explorant de nouveaux formats d'apprentissage, l'attention de l'équipe GTD s'est déplacée des cours et programmes traditionnels vers les employés uniquement via le système de gestion de l'apprentissage (moins important dans toute organisation apprenante performante), vers des solutions plus axées sur les employés. cours en ligne ouverts massifs (MOOC), micro-apprentissage à la demande et communautés en ligne.

Une nouvelle plate-forme d'apprentissage décolle avec le groupe Operations & Technology (O & T) de MasterCard, par exemple, est Degreed. Le système, qui permet le développement de carrière en libre-service, permet aux individus et aux spécialistes d'organiser leurs propres «playlists» d'apprentissage, en mélangeant et en adaptant le contenu d'apprentissage interne et externe provenant de diverses sources et formats. Les articles, les vidéos, les MOOC, les podcasts et les webinaires peuvent tous être intégrés dans une expérience d'apprentissage personnalisée pour aider les employés à développer les compétences sur lesquelles ils veulent se concentrer.

Le retour d'information initial de la mise en place de la fonction O & T de l'entreprise est prometteur. Les histoires soulignent que les gestionnaires et les professionnels se sentent maintenant équipés d'outils pour conduire leur propre développement. "Je suis prêt à investir davantage dans l'outil car il me suivra peu importe où ma carrière me mène", a déclaré un analyste des systèmes. Des commentaires similaires continueront à émerger alors que MasterCard déploie la plate-forme plus largement dans le reste de l'entreprise.

MasterCard est dans les premières étapes de son voyage vers une culture de l'entrepreneuriat et de l'autonomisation. Cependant, avoir l'organisation GTD comme un exemple vivant de cette nouvelle culture à travers sa propre approche expérimentale lui a déjà permis de devenir un catalyseur significatif du changement au sein de MasterCard.

Contact

 

Josh Haims

Principal | Human Capital | Deloitte Consulting LLP | jhaims@deloitte.com     

Bill Pelster

Principal | Human Capital | Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com  

Jen Stempel

Director | Human Capital | Deloitte Consulting LLP | jstempel@deloitte.com     

Bernard van der Vyver 

Partner | Deloitte Consulting B.V. | Netherlands | bevandervyver@deloitte.com  

À propos du programme CFO de Deloitte

Le programme CFO rassemble une équipe multidisciplinaire de dirigeants et de spécialistes de Deloitte pour aider les directeurs financiers à rester en tête face aux défis et aux demandes croissants. Le programme exploite les vastes capacités de notre organisation pour apporter une réflexion et des idées nouvelles pour chaque étape de la carrière d'un CFO, aidant les directeurs financiers à gérer les complexités de leurs rôles, à relever les défis les plus importants et à s'adapter aux changements stratégiques du marché. 

Pour plus d'informations sur le programme CFO de Deloitte, visitez le site Web à: www.deloitte.com/us/thecfoprogram

Notes de fin 

1. Le Conference Board, «The Conference Board CEO Challenge 2016»,  https://www.conference-board.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=6071

2. Josh Bersin, «L'utilisation des MOOC et de l'éducation en ligne est en train d'exploser. Voici pourquoi: "30 décembre 2015; http://joshbersin.com/2015/12/the-use-of-moocs-and-online-education-is-exploding-heres-why/.

3. Josh Bersin, «Les dépenses en formation d'entreprise s'élèvent: les capacités des employés sont maintenant une priorité», Forbes, février 2014; http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/04/the-recovery-arrives-corporate-training-spend-skyrockets/#386ec12c4ab7.

4. David Mallon et Dani Johnson, L'architecture d'apprentissage: Définir le développement et permettre l'apprentissage continu, Bersin by Deloitte, 2014; https://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=17435.

5. Bersin by Deloitte définit une architecture d'apprentissage comme une carte unique d'organisation des besoins d'apprentissage, des stratégies d'apprentissage et des stratégies de prestation convenus pour tous ses talents. Cela donne à la fonction L & D et à l'entreprise une vision claire des types de problèmes que l'organisation va résoudre, des outils dont elle a besoin et des approches qu'elle adoptera. Il limite délibérément les options de l'organisation en décidant comment et où la fonction de L & D concentrera ses efforts - et il s'appuie sur la culture de l'organisation et l'histoire de l'apprentissage (source: Mallon et Johnson,  L'architecture d'apprentissage ).

6. Signaux des directeurs financiers nord-américains  , T3 2015, programme des directeurs financiers, Deloitte LLP.