Not a Digital Transformation Without a Digital Culture

Digital transformation is sweeping the business landscape. Leaders are embracing it wholeheartedly because they recognize its power. But as companies advance from pilot programs to wide-scale adoption, they often run into an unexpected obstacle: culture clash.

Being a digital organization means not only having digital products, services, and customer interactions but also powering core operations with technology. Becoming one, therefore, requires a tectonic change in the activities employees perform as well as in their individual behaviors and the ways they interact with others inside and outside the organization. Although it should come as no surprise that the traditional ways of working are incompatible with the new ways, it often does. 

Leaders need to acknowledge digital transformation as the fundamental, strategic paradigm shift that it is. Like any major transformation, a digital transformation requires instilling a culture that supports the change while enabling the company’s overarching strategy. 

Embedding a digital culture in an organization is doable, but it takes a clear methodology and a disciplined effort. Before we describe the critical moves companies must make to build an enduring digital culture, let’s first examine the reasons that having a digital culture is so important. 

WHY INSTILLING A DIGITAL CULTURE MATTERS

Nearly 80% of the companies that focused on culture sustained strong performance.

Culture comprises the values and characteristic set of behaviors that define how things get done in an organization. A healthy culture provides the guidelines—the tacit code of conduct—that steer individuals to act appropriately and make choices that advance the organization’s goals and strategy. We see three important reasons for instilling a digital culture during a digital transformation.  

By ignoring culture, an organization risks transformation failure. We assessed roughly 40 digital transformations and found that the proportion of companies reporting breakthrough or strong financial performance was five times greater (90%) among those that focused on culture than it was among those that neglected culture (17%).  

The case for fostering a digital culture is even more powerful if we look at sustained performance: nearly 80% of the companies that focused on culture sustained strong or breakthrough performance. Not one of the companies that neglected to focus on culture achieved such performance. (See Exhibit 1.)

A digital culture empowers people to deliver results faster.Digital organizations move faster than traditional ones, and their flatter hierarchy helps speed decision making. A digital culture serves as a code of conduct that gives employees the latitude to make judgment calls and on-the-spot decisions. 

For many digital organizations, this code of conduct amounts to a singular focus on the customer. Consider the example of a North American software provider. Aware that its new software-as-a-service product would require a much faster response to customers’ needs than its existing product demands, leaders communicated five essential new behaviors that they expected of employees. Among those behaviors: making decisions on their own and challenging the status quo in order to make decisions that are favorable to customers. 

A digital culture attracts talent. Having a reputation as a digital leader is a magnet for talent. Millennials are generally drawn to digital companies, with their promise of a collaborative, creative environment and greater autonomy. It’s no wonder that websites such as LinkedIn.com and Glassdoor.com are increasingly used by job seekers to get insiders’ perspectives on a company’s culture.  

Having a digital culture is particularly important in attracting digital talent, the demand for which is rapidly outpacing the supply. Large, established companies must often employ new methods for attracting, developing, and retaining the talent needed to support their digital transformation. (See How to Gain and Develop Digital Talent and Skills, the New New Way of Working Series, BCG Focus, July 2017.) Leading banks are a good example of those that are changing their approach.

Since the 2008 global financial crisis, graduates from the world’s top ten MBA schools are 40% less likely to accept a job in investment banking than they were before the crisis.1 Growing opportunities at companies such as Amazon and Google have intensified the competition for talent. Now, with their own digital transformations underway, banks are embracing a wide variety of approaches—such as perusing online talent communities and using machine-learning algorithms—to strengthen their recruiting efforts. 

THE FIVE CORE ELEMENTS OF A DIGITAL CULTURE

A healthy digital culture is a type of high-performance culture. To understand the essential elements of a digital culture, it helps to be aware of the three critical attributes of a high-performance culture.  

First, employees and teams are engaged to achieve results: they are committed to their work and to the organization’s purpose and goals, and they are willing to go the extra mile. Second, individuals and teams work in ways that will advance the organization’s strategy. Third, the organizational environment, or “context”—including leadership, organization design, performance management, people-development practices, resources and tools, vision and values, and informal interactions—is set up to foster engagement and encourage behaviors that will advance the organization’s strategy. (See High-Performance Culture: Getting It, Keeping It, BCG Focus, June 2013.) 

Just as there is no universal strategy, there is no standard digital culture. Still, a digital culture typically has five defining elements:  

• It promotes an external, rather than an internal, orientation. A digital culture encourages employees to look outward and engage with customers and partners to create new solutions. A prime example of external orientation is the focus on the customer journey; employees shape product development and improve the customer experience by putting themselves in the customer’s shoes.   
• It prizes delegation over control. A digital culture diffuses decision making deep into the organization. Instead of receiving explicit instructions on how to perform their work, employees follow guiding principles so that their judgment can be trusted. 
• It encourages boldness over caution. In a digital culture, people are encouraged to take risks, fail fast, and learn, and they are discouraged from preserving the status quo out of habit or caution. 
• It emphasizes more action and less planning. In the fast-changing digital world, planning and decision making must shift from having a long-term focus to having a short-term one. A digital culture supports the need for speed and promotes continuous iteration rather than perfecting a product or idea before launching it.    
• It values collaboration more than individual effort.Success in a digital culture comes through collective work and information sharing across divisions, units, and functions. The iterative and fast pace of digital work requires a far greater level of transparency and interaction than that found in the traditional organization.

These defining elements vary in degree from industry to industry and from company to company. The degree of risk-taking that’s appropriate at a technology firm will not be the same as the degree that is appropriate at an industrial goods company, for example. And even within an organization, the desired levels of risk-taking will vary; the strategy team, for example, should embrace risk to a much greater degree than the finance team. Encouraging risk-taking is intended to foster thinking outside the box without being reckless or breaching regulation or company policy.  

ARTICULATE, ACTIVATE, AND ALIGN: THREE STEPS TO A DIGITAL CULTURE

How do companies shift to their desired digital culture? How can they avoid the missteps that have tripped up so many companies thus far? We’ve identified three crucial actions. (See Exhibit 2.)

Articulate the change required. When companies clearly define the behaviors that matter and their employees adhere to them, organizations can realize a strong culture and are more likely to reap results. (See the sidebar.) Yet leaders often stumble in this effort.  

THE CULTURE-PERFORMANCE PAYOFF

Leaders must first identify the characteristics of their target digital culture on the basis of the company’s strategy, goals, and purpose. The language they choose should be unambiguous, especially because increasingly, employee interactions with customers and coworkers are no longer face to face. Leaders then need to translate each cultural characteristic into specific behavior examples. This step should be followed by an assessment of the current culture, whether by survey, interview, focus group, or some combination thereof. Finally, leaders must identify the gap between current and target behaviors—and integrate the required changes into the communications related to the cultural change. 

Leaders should look to the tech industry to clarify the characteristics of a digital culture.

To clarify the characteristics of a digital culture, leaders should look to the tech industry. For example, the Manifesto for Agile Software Development is the proclamation of agile values and behaviors that launched the agile movement, and some companies use it to foster a digital culture. Companies can also consult digital players. Executives at a European financial institution took field trips to leading tech companies. Inspired by the practices they witnessed, the executives were better able to identify the behaviors they needed at their company. Their list (which included sample dos and don’ts), along with an assessment of current and target behaviors, helped them create a new “culture code.” Workshops and action plans helped instill the new behaviors in employees. 

Companies must incentivize the right behaviors to successfully embed a new culture.

Activate leadership characteristics and engage employees. All high-performing cultures—especially digital ones—require strong leadership and engaged employees. In digital cultures, teams need to act autonomously, for example, and people must exercise judgment. But words alone aren’t enough to spur such behaviors. Leaders—whether they are in the C-suite or on the frontlines—must embrace and manifest these behaviors.  

Companies can activate leadership characteristics by creating everyday opportunities for leaders to serve as role models of the new behaviors; for example, they can introduce new routines and rhythms to daily work to reflect desired behaviors. A North American financial institution that was undergoing a digital transformation made it a practice to rotate meeting leaders, which empowered a wider variety of people in meetings. Companies should encourage leaders to coach their team members daily to practice the new behaviors in real time. 

Signaling change with symbolic acts that embody the new culture is a good way to activate leadership characteristics quickly. For example, companies can designate meeting-free days to emphasize greater focus on action over planning, or they can give engineers a cash allowance to buy their own desktop equipment to demonstrate trust. Sometimes even a bold move, such as firing people whose behavior is antithetical to the new culture, is warranted. To signal change at Cisco, executives in certain divisions gave up their offices so the company could create team rooms; the company also started allowing employees to choose the workspace and tech tools that best fit their individual roles. The CEO of the North American software provider cited earlier began sending notes to employees who are praised by name in customer reviews. Such acknowledgment serves as an example of how company leaders can reinforce the customer-first mindset that’s central to the company culture. 

Activating leadership characteristics is essential for spurring employee engagement, which is particularly important in a digital culture, given its emphasis on autonomy, judgment, customer focus, and an entrepreneurial mindset. Leaders should engage employees through nontraditional means. Novartis, for example, uses gamification to teach employees about its products as well as to emphasize company values.2 

Align the organizational context to embed the new culture.Because a digital transformation represents a departure from the way a traditional business operates, companies typically test it using a pilot program run by the very best leaders. To elicit new behaviors from these executives, companies modify executives’ performance review criteria as well their areas of accountability. Companies also change these executives’ decision rights to accelerate decision making. When the pilot succeeds, these top leaders are ready to roll out the transformation. 

The trouble is that the changes that helped and incentivized the executives to make the pilot a success do not exist in the broader organization; neither managers nor employees are prepared or motivated to adopt the new ways of working.  

Scaling a digital culture is a challenge. A traditional culture, based on hierarchical power and teams or units competing for resources, is in many ways antithetical to a digital culture, with its emphasis on delegation, collaboration, and speed. But unless companies change the organizational context—the underlying systems, processes, and practices—it’s virtually impossible to extend and embed the new behaviors throughout the organization. Embedding becomes not only the most challenging part but also the most time consuming. It’s no wonder that many transformations stop short and eventually falter.

To successfully embed a new culture, companies need to anticipate what they need to do beyond running the pilot. They need to revisit their operating model. They also need to stimulate new practices by reviewing each one of the organizational context areas—leadership, organization design, performance management, people-development practices, resources and tools, vision and values, and informal interactions—and making specific changes that incentivize the right behaviors and discourage the undesirable ones. Changes should also be made to companies’ screening and hiring policies and practices to seek out prospects who exhibit the new behaviors. 

Companies can embed a new culture in a number of ways. For example, among other moves, L’Oréal hired a chief digital officer to lead a team that provides digital expertise to the company’s business units, while also advancing companywide digital priorities. Adobe Systems abolished its annual performance management reviews, replacing them with real-time “feed forward” sessions that focus on upcoming goals. And British Gas adopted Yammer as a corporate social collaboration platform; it allows people to share praise and best practices and work together across functions.

Leaders at a life sciences company reviewed their company’s “DNA statement”—a commitment to passion, quality, integrity, engagement, and innovation—to ensure that the principles and the company’s systems supported the new digital culture. To reinforce passion, the leaders created a job rotation program and allowed employees to work on a digital project of their choosing. Leaders promoted quality and integrity through a digital expert network and digital modules in the company’s onboarding and training programs. To bolster engagement, leaders held an annual digital summit and introduced a collaboration award for teams that devised bold new ideas. They also promoted innovation by upgrading equipment and redecorating the work environment to make it more futuristic and inspiring. 

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As with any transformation, leaders who guide a digital transformation are often preoccupied with structural and process changes and overlook the people side—only to wonder why the effort faltered. It’s well established that cultural change is a key determinant of a successful transformation. For digital transformations, that truth applies to the nth degree. The behaviors that embody a digital culture represent a major shift from longstanding norms—and particularly challenge traditional power structures, decision-making authority, and fundamental views of competition and cooperation among employees. 

The window of opportunity is narrowing. It won’t be long before being a fully digital organization will be table stakes. By shaping and embedding a digital culture now, companies can secure competitive advantage while investing in their long-term, sustainable performance.

Authors

Jim Hemerling is BCG Senior Partner & Managing Director (San Francisco).

Martin Danoesastro is BCG Senior Partner & Managing Director (Amsterdam).

Cailin Ahern is BCG Lead Knowledge Analyst (New York).

Julie Kilmann is BCG Senior Knowledge Expert (Los Angeles)

Liza Stutts is BCG Principal (Boston).

Pas une Transformation Digitale Sans une Culture Digitale

La transformation digitale balaie le paysage des affaires. Les dirigeants l'adoptent sans réserve, car ils reconnaissent son pouvoir. Mais alors que les entreprises passent de programmes pilotes à une adoption à grande échelle, elles se heurtent souvent à un obstacle inattendu: le choc des cultures.

Être une organisation digitale signifie non seulement disposer de produits, de services et d'interactions client numériques, mais également alimenter les opérations principales avec la technologie. Devenir un, nécessite donc un changement tectonique dans les activités exercées par les employés, ainsi que dans leurs comportements individuels et la manière dont ils interagissent avec d'autres personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Bien que cela ne soit pas surprenant que les méthodes de travail traditionnelles soient incompatibles avec les nouvelles, c'est souvent le cas. 

Les dirigeants doivent reconnaître que la transformation digitale constitue le changement de paradigme stratégique fondamental. Comme toute transformation majeure, une transformation digitale nécessite l'instauration d'une culture qui accompagne le changement tout en permettant à la stratégie globale de l'entreprise. 

L'intégration d'une culture digitale dans une organisation est faisable, mais cela nécessite une méthodologie claire et un effort discipliné. Avant de décrire les mouvements critiques que doivent entreprendre les entreprises pour créer une culture digitale durable, examinons d’abord les raisons pour lesquelles la culture numérique est si importante. 

POURQUOI L'INSTAURATION D'UNE CULTURE DIGITALE EST-ELLE IMPORTANTE?

Près de 80% des entreprises axées sur la culture ont affiché de solides performances.

La culture comprend les valeurs et les ensembles de comportements caractéristiques qui définissent la manière dont les choses se font dans une organisation. Une culture saine fournit les lignes directrices - le code de conduite tacite - qui incitent les individus à agir de manière appropriée et à faire des choix qui font progresser les objectifs et la stratégie de l'organisation. Nous voyons trois raisons importantes d'instaurer une culture numérique lors d'une transformation numérique.  

En ignorant la Culture, une organisation risque l’échec de la transformation. Nous avons évalué environ 40 transformations digitales et avons constaté que la proportion d'entreprises signalant des résultats financiers exceptionnels ou solides était cinq fois plus élevée (90%) parmi celles qui mettaient l'accent sur la culture que parmi celles qui la négligeaient (17%).  

Les arguments en faveur de la promotion d'une culture digitale sont encore plus puissants si nous examinons une performance soutenue: près de 80% des entreprises qui se consacrent à la culture ont maintenu une performance forte ou révolutionnaire. Aucune des entreprises qui ont négligé de se concentrer sur la culture n'a obtenu une telle performance. (Voir la pièce 1.)

Une Culture Digitale habilite les utilisateurs d'obtenir des résultats plus rapidement. Les organisations digitales bougent plus rapidement que les sociétés traditionnelles et leur hiérarchie plus plate contribue à accélérer la prise de décision. Une culture digitale sert de code de conduite qui donne aux employés la latitude nécessaire pour faire appel à leur jugement et prendre des décisions sur le terrain. 

Pour de nombreuses organisations digitales, ce code de conduite constitue un objectif unique axé sur le client. Prenons l'exemple d'un fournisseur de logiciels nord-américain. Conscients que son nouveau produit logiciel en tant que service nécessiterait une réponse beaucoup plus rapide aux besoins des clients que les exigences des produits existants, les dirigeants ont communiqué cinq nouveaux comportements essentiels qu'ils attendaient de leurs employés. Parmi ces comportements: prendre des décisions par eux-mêmes et remettre en cause le statu quo afin de prendre des décisions favorables pour les clients. 

Une Culture Digitale attire le talent. Avoir une réputation de leader numérique est un pôle d'attraction pour les talents. Les personnes atteignant l'âge adulte au début du 21ème siècle sont généralement attirés par les entreprises digitales, qui promettent un environnement créatif et collaboratif et une plus grande autonomie. Il n’est pas étonnant que les demandeurs d’emploi utilisent de plus en plus des sites Web tels que LinkedIn.com et Glassdoor.com pour obtenir le point de vue des initiés sur la culture d’une entreprise.

Avoir une culture digitale numérique est particulièrement important pour attirer les talents du digital, dont la demande dépasse rapidement l'offre. Les grandes entreprises bien établies doivent souvent recourir à de nouvelles méthodes pour attirer, développer et retenir les talents nécessaires à leur transformation digitale. (Voir  Comment gagner et développer des compétences et des talents digitaux numériques ,  la  nouvelle  nouvelle façon de la série de travail, le BCG Focus, Juillet 2017.) Les principales banques sont un bon exemple de ceux qui sont en train de changer leur approche.

Depuis la crise financière mondiale de 2008, les diplômés des dix meilleures écoles de MBA au monde ont 40% moins de chances d'accepter un emploi dans la banque d'investissement qu'auparavant. 1 Les opportunités croissantes dans des sociétés telles qu'Amazon et Google ont intensifié la compétition pour les talents. Désormais, avec leurs propres transformations digitales en cours, les banques adoptent une grande variété d'approches, telles que la consultation de communautés de talents en ligne et l'utilisation d'algorithmes d'apprentissage automatique, pour renforcer leurs efforts de recrutement. 

LES CINQ ÉLÉMENTS DE BASE D'UNE CULTURE DIGITALE

Une culture digitale saine est un type de culture performante. Pour comprendre les éléments essentiels d’une culture digitale, il est utile de prendre conscience des trois attributs essentiels d’une culture performante.  

Premièrement, les employés et les équipes sont engagés pour obtenir des résultats: ils sont engagés dans leur travail et dans les objectifs de l'organisation, et ils sont prêts à faire un effort supplémentaire. Deuxièmement, les individus et les équipes travaillent de manière à faire avancer la stratégie de l'organisation. Troisièmement, l'environnement organisationnel, ou «contexte» - comprenant le leadership, la conception organisationnelle, la gestion de la performance, les pratiques de développement des personnes, les ressources et outils, la vision et les valeurs et les interactions informelles - est mis en place pour favoriser l'engagement et encourager les comportements lesquels avanceront la stratégie de l'organisation. (Voir La culture de la haute performance: l'obtenir, la garder , BCG Focus, juin 2013.) 

Tout comme il n'y a pas de stratégie universelle, il n'y a pas de culture digitale standard. Néanmoins, une culture digitale comporte généralement cinq éléments déterminants:  

• Elle favorise une orientation externe plutôt que interne. Une culture digitale encourage les employés à regarder vers l'extérieur et à dialoguer avec leurs clients et partenaires pour créer de nouvelles solutions. Un excellent exemple d’orientation externe est l’accent mis sur le parcours du client; Les employés façonnent le développement des produits et améliorent l'expérience client en se mettant à leur place.   
• Elle valorise la délégation sur le contrôle. Une culture digitale diffuse la prise de décision au sein de l'organisation. Au lieu de recevoir des instructions explicites sur la manière de faire leur travail, les employés suivent des principes directeurs afin de pouvoir faire confiance à leur jugement. 
• Elle encourage l'audace à la prudence. Dans une culture digitale, les utilisateurs sont encouragés à prendre des risques, à échouer rapidement et à apprendre, et ils sont découragés de préserver le statu quo par habitude ou par prudence. 
• Elle met l'accent sur plus d'action et moins de planification. Dans un monde digital en rapide mutation, la planification et la prise de décision doivent passer d'une vision à long terme à une vision à court terme. Une culture digitale  prend en charge le besoin de rapidité et favorise une itération continue plutôt que de perfectionner un produit ou une idée avant de le lancer.    
• Elle valorise la collaboration plus que l'effort individuel. Le succès d’une culture digitale passe par un travail collectif et un partage d’informations entre divisions, unités et fonctions. Le rythme rapide et itératif du travail digital nécessite un niveau de transparence et d’interaction bien supérieur à celui de l’organisation traditionnelle.

Ces éléments constitutifs varient d’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Le degré de prise de risque approprié dans une entreprise de technologie ne sera pas le même que dans une entreprise de biens industriels, par exemple. Et même au sein d’une organisation, les niveaux de prise de risque souhaités varieront; l'équipe de stratégie, par exemple, devrait assumer le risque dans une bien plus grande mesure que l'équipe des finances. Encourager la prise de risque a pour but de favoriser la réflexion en dehors des sentiers battus, sans être irresponsable ni enfreindre les réglementations ou les politiques de l'entreprise.  

ARTICULER, ACTIVER ET ALIGNER: TROIS ÉTAPES POUR UNE CULTURE DIGITALE 

Comment les entreprises évoluent-elles vers la culture digitale souhaitée? Comment peuvent-ils éviter les faux pas qui ont provoqué tant d'entreprises jusqu'à présent? Nous avons identifié trois actions cruciales. (Voir la pièce 2.)

Articuler le changement requis. Lorsque les entreprises définissent clairement les comportements qui importent et que leurs employés les respectent, elles peuvent créer une culture forte et ont plus de chances d’obtenir des résultats. (Voir l'encadré.) Pourtant, les dirigeants trébuchent souvent dans cet effort.  

LA RECOMPENSE DE LA CULTURE DE PERFORMANCE

Les dirigeants doivent d'abord identifier les caractéristiques de leur culture numérique cible sur la base de la stratégie, des objectifs et du but de l'entreprise. Le langage qu'ils choisissent doit être sans équivoque, notamment parce que de plus en plus, les interactions des employés avec les clients et les collègues ne sont plus face à face. Les dirigeants doivent ensuite traduire chaque caractéristique culturelle en exemples de comportement spécifiques. Cette étape devrait être suivie d'une évaluation de la culture actuelle, que ce soit par sondage, entretien, groupe de discussion ou une combinaison des deux. Enfin, les dirigeants doivent identifier le fossé entre les comportements actuels et cibles et intégrer les changements requis dans les communications liées au changement culturel. 

Les dirigeants devraient se tourner vers le secteur de la technologie pour clarifier les caractéristiques d’une culture digitale.

Pour clarifier les caractéristiques d'une culture digitale, les dirigeants doivent se tourner vers le secteur des technologies. Par exemple, le  Manifeste pour le développement logiciel agile  est la proclamation de valeurs et de comportements agiles qui ont lancé le mouvement agile. Certaines entreprises l'utilisent pour promouvoir une culture digitale. Les entreprises peuvent également consulter des joueurs digitaux. Les dirigeants d’une institution financière européenne ont effectué des visites sur le terrain dans des entreprises technologiques de pointe. Inspirés par les pratiques dont ils ont été témoins, les dirigeants ont mieux identifié les comportements dont ils avaient besoin dans leur entreprise. Leur liste (qui comprenait des exemples de choses à faire et à ne pas faire), ainsi qu'une évaluation des comportements actuels et ciblés, les ont aidés à créer un nouveau «code culturel». Des ateliers et des plans d'action ont contribué à inculquer les nouveaux comportements aux employés. 

Les entreprises doivent inciter les bons comportements à intégrer avec succès une nouvelle culture.

Activer les caractéristiques de leadership et engager les employés. Toutes les cultures hautement performantes, notamment digitales, exigent un leadership fort et des employés motivés. Dans les cultures digitales, les équipes doivent par exemple agir de manière autonome et les personnes doivent faire preuve de jugement. Mais les mots seuls ne suffisent pas à susciter de tels comportements. Les dirigeants, qu'ils soient au C-suite ou en première ligne, doivent adopter et manifester ces comportements.  

Les entreprises peuvent activer les caractéristiques de leadership en créant au quotidien des opportunités pour que les dirigeants servent de modèles aux nouveaux comportements. Par exemple, ils peuvent introduire de nouvelles routines et de nouveaux rythmes dans le travail quotidien afin de refléter les comportements souhaités. Une institution financière nord-américaine en pleine transformation numérique a pris l'habitude de faire tourner les responsables de réunions par roulement, ce qui a permis à un plus grand nombre de personnes de prendre part à des réunions. Les entreprises devraient encourager les dirigeants à former quotidiennement les membres de leur équipe à la pratique des nouveaux comportements en temps réel. 

Signaler le changement par des actes symboliques qui incarnent la nouvelle culture est un bon moyen d'activer rapidement les caractéristiques du leadership. Par exemple, les entreprises peuvent fixer des journées sans réunion pour mettre davantage l'accent sur l'action plutôt que sur la planification, ou donner aux ingénieurs une allocation en espèces leur permettant d'acheter leur propre matériel de bureau afin de démontrer leur confiance. Parfois, même un geste audacieux, tel que renvoyer des personnes dont le comportement est contraire à la nouvelle culture, est justifié. Pour signaler le changement chez Cisco, les dirigeants de certaines divisions ont abandonné leurs bureaux pour permettre à l'entreprise de créer des salles de réunion. la société a également commencé à permettre aux employés de choisir l'espace de travail et les outils techniques les mieux adaptés à leurs rôles. Le PDG du fournisseur de logiciels nord-américain, cité précédemment, a commencé à envoyer des notes aux employés dont les commentaires font l’objet de félicitations. Cette reconnaissance est un exemple de la façon dont les dirigeants d’entreprise peuvent renforcer l’état d’esprit centré sur le client, qui est au cœur de la culture de l’entreprise. 

Activer les caractéristiques de leadership est essentiel pour stimuler l'engagement des employés, ce qui est particulièrement important dans une culture digitale, étant donné l'accent mis sur l'autonomie, le jugement, l'orientation client et l'esprit d'entreprise. Les dirigeants doivent engager les employés par des moyens non traditionnels. Novartis, par exemple, utilise la gamification pour informer les employés sur ses produits et pour mettre en valeur les valeurs de l'entreprise. 2 

Alignez le contexte organisationnel pour intégrer la nouvelle culture. Étant donné qu'une transformation numérique représente une rupture avec le fonctionnement d'une entreprise traditionnelle, les entreprises la testent généralement à l'aide d'un programme pilote géré par les meilleurs leaders. Pour susciter de nouveaux comportements de ces dirigeants, les entreprises modifient leurs critères d'évaluation de la performance ainsi que leurs domaines de responsabilité. Les entreprises modifient également les droits de décision de ces dirigeants pour accélérer la prise de décision. Lorsque le pilote réussit, ces hauts dirigeants sont prêts à déployer la transformation. 

Le problème est que les changements qui ont aidé et incité les dirigeants à faire du projet pilote un succès n'existent pas dans l'ensemble de l'organisation. ni les gestionnaires ni les employés ne sont préparés ou motivés pour adopter les nouvelles méthodes de travail.  

Mesurer,arranger ou ajuster selon une échelle une culture digitale est un défi. Une culture traditionnelle, basée sur un pouvoir hiérarchique et sur des équipes ou des unités en concurrence pour les ressources, est à bien des égards opposée à la culture digitale, avec un accent mis sur la délégation, la collaboration et la rapidité. Toutefois, à moins que les entreprises ne modifient le contexte organisationnel (systèmes, processus et pratiques sous-jacents), il est pratiquement impossible d'étendre et d'intégrer les nouveaux comportements dans l'ensemble de l'organisation. L’incorporation devient non seulement la partie la plus difficile, mais aussi la plus longue. Il n’est pas étonnant que de nombreuses transformations s’arrêtent et finissent par échouer.

Pour intégrer avec succès une nouvelle culture, les entreprises doivent anticiper ce qu’elles doivent faire au-delà de la gestion du projet pilote. Ils doivent revoir leur modèle opérationnel. Ils doivent également stimuler de nouvelles pratiques en examinant chacun des domaines du contexte organisationnel (leadership, conception organisationnelle, gestion de la performance, pratiques de développement des personnes, ressources et outils, vision et valeurs et interactions informelles) et en apportant des changements spécifiques qui incitent les bons comportements et décourager les indésirables. Des changements devraient également être apportés aux politiques et pratiques de sélection et d’embauche des entreprises afin de rechercher des candidats présentant les nouveaux comportements. 

Les entreprises peuvent intégrer une nouvelle culture de plusieurs manières. Par exemple, entre autres, L'Oréal a engagé un directeur des technologies digitales pour diriger une équipe fournissant une expertise digitale aux unités commerciales de la société, tout en faisant progresser les priorités digitales à l'échelle de l'entreprise. Adobe Systems a supprimé ses revues annuelles de gestion des performances, en les remplaçant par des sessions en temps réel de type «feed forward» axées sur les objectifs à venir. Et British Gas a adopté Yammer en tant que plate-forme de collaboration sociale d'entreprise. cela permet aux gens de partager les éloges et les meilleures pratiques et de travailler ensemble entre les fonctions.

Les dirigeants d’une entreprise du secteur des sciences de la vie(life sciences) ont examiné le «DNA statement (déclaration ADN)» de leur entreprise - un engagement de la passion, de la qualité, de l’intégrité, de la mobilisation et de l’innovation - afin de s’assurer que les principes et les systèmes de l’entreprise prenaient en charge la nouvelle culture numérique. Pour renforcer leur passion, les dirigeants ont créé un programme de rotation des postes et ont permis aux employés de travailler sur un projet numérique de leur choix. Les dirigeants ont encouragé la qualité et l'intégrité par le biais d'un réseau d'experts dans le digital et de modules digitaux dans les programmes d'intégration et de formation de l'entreprise. Pour renforcer leur engagement, les dirigeants ont organisé un sommet annuel du digital  et ont présenté un prix de la collaboration aux équipes ayant mis au point de nouvelles idées audacieuses. Ils ont également encouragé l'innovation en mettant à niveau l'équipement et en redécorant l'environnement de travail pour le rendre plus futuriste et inspirant.

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Comme pour toute transformation, les dirigeants qui dirigent une transformation digitale sont souvent préoccupés par les changements de structure et de processus et négligent le côté humain - pour se demander seulement pourquoi l'effort a échoué. Il est bien établi que le changement culturel est un facteur clé de la réussite de la transformation. Pour les transformations digitales, cette vérité s’applique au nième degré. Les comportements qui incarnent une culture digitale représentent un changement majeur par rapport aux normes anciennes - et remettent en question en particulier les structures traditionnelles de pouvoir , le pouvoir décisionnel et les points de vue fondamentaux sur la concurrence et la coopération entre les employés. 

La fenêtre d'opportunité se réduit. Ce ne sera pas long avant d'être une organisation entièrement numérique sera un enjeu de table. En façonnant et en intégrant dès maintenant une culture digitale, les entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel tout en investissant dans leur performance durable à long terme.

Auteurs

Jim Hemerling est Senior Partner & Managing Director chez BCG (San Francisco)

Martin Danoesastro est Senior Partner & Managing Director chez BCG(Amsterdam) 

Cailin Ahern est Lead Knowledge Analyst chez BCG (New York)
Julie Kilmann est Senior Knowledge Expert chez BCG (Los Angeles)
Liza Stutts est Principal chez BCG(Boston)