Résilience et performance: le chaînon manquant

Robin Gaddum pense que la véritable opportunité en matière de résilience consiste à combler le fossé entre la gestion des risques et l'amélioration des performances. Dans cet article, Robin explique pourquoi c'est le cas…

Au cours de la dernière décennie, le terme résilience a imprégné le monde des affaires et du management. Bien sûr, différentes professions ont parlé de la résilience depuis beaucoup plus longtemps, par exemple la résilience personnelle dans le domaine de la psychologie et la résilience dans les systèmes informatiques ou les réseaux. Au cours de la dernière décennie, la résilience des entreprises est apparue, promue par des professionnels de la continuité des opérations comme moi comme la prochaine étape dans l'évolution de la profession de la continuité des opérations.  

À l'instar de nombreuses idées nouvelles, différents groupes ont réussi à faire preuve de résilience, notamment les fonctions de développement commercial des sociétés de conseil en management. En conséquence, la résilience a été mise en avant, tout comme d’autres nouvelles idées, telles que le cloud et le big data. Le problème, c’est que personne n’a vraiment défini ce que signifie la résilience dans le monde des affaires et de la gestion. Personne n’a la réponse et, à l’instar de la recherche scientifique, de la pensée collective, notre compréhension s’avance, alors que les pionniers du secteur tentent de la comprendre et de la communiquer au reste de nous.  

Définir la résilience

C’est là que les normes d’orientation peuvent être utiles. J'ai le privilège de siéger au comité de normalisation BSI sur la continuité et la résilience depuis plusieurs années. Je ne suis généralement pas un fan des comités, mais c'est un bon comité, composé de professionnels expérimentés de l'industrie et avec une large représentation de la communauté des parties prenantes. J'ai été impliqué dans le développement de BS 65000: 2014 - Conseils sur la résilience organisationnelle, ce qui a contribué à améliorer notre compréhension de la résilience. La définition de la résilience organisationnelle dans la norme BS 65000: 2014 correspond à la «capacité d'une organisation à anticiper, à se préparer, à réagir et à s'adapter à des changements incrémentiels et à des perturbations soudaines afin de survivre et de prospérer».

Bien entendu, le domaine de la résilience organisationnelle continue d'évoluer et, dans l'écriture de BS 65000: 2014, nous avons été les premiers à admettre qu'il contribuait à l'évolution du domaine, peut-être comme une base sur laquelle nous pouvons construire. Actuellement, une norme internationale sur la résilience organisationnelle est en cours d’élaboration, bien qu’elle soit encore loin de la publication. Les normes cherchent à codifier les bonnes pratiques et sont donc généralement à la traîne par rapport à la courbe des meilleures pratiques.  

Le chaînon manquant 

Alors, qu'est-ce qui manque? À mon avis, nous n'avons pas encore établi le lien de résilience entre l'atténuation des risques liés à la baisse et l'exploitation des possibilités d'amélioration. Dans la définition ci-dessus, le mot adapter est trop facilement oublié.

La véritable opportunité pour la résilience est de combler le fossé entre la gestion des risques et l’amélioration de la performance. Établir un lien clair montrant comment la résilience contribue de manière démontrable à la réalisation des objectifs stratégiques d’une organisation garantira le parrainage de la haute direction. J'ai cherché à illustrer cela de manière illustrée dans l'image ci-dessous, qui, espérons-le, se passe d'explication:

Je vais expliquer trois points numérotés sur l'image:

1. Une culture collaborative, autocritique, consciente des risques et des opportunités - une culture de recherche enchâssée dans les valeurs de l'organisation constitue le fondement de la résilience.

2. Les capacités et la capacité établissent la résilience de l'organisation aux événements perturbateurs.

3. Le changement vers l'état futur souhaité dépend de projets et de programmes qui exploitent les valeurs de l'organisation et sa connaissance de ses capacités et de ses capacités.

Bien sûr, ce diagramme est ma tentative d’ajouter au débat, sur la base de quelque chose que j’ai utilisé et qui a fonctionné pour moi. Ce n'est peut-être pas parfait et ce serait formidable de recueillir des suggestions d'amélioration. Ensuite, nous pouvons faire progresser notre compréhension collective de la résilience d’un autre pas en avant.

A propos de l'auteur

Robin Gaddum est actuellement partenaire associé, Resilience chez IBM.