Diriger avec agilité intérieure

Les temps troublés appellent des leaders en transformation capables de résoudre des problèmes complexes. Pour naviguer efficacement, nous devons apprendre à laisser-aller et devenir plus complexes nous-mêmes.

Nous vivons à une époque de perturbations accélérées. Chaque entreprise est confrontée aux profonds changements provoqués par la transformation digitale. Les frontières de l'industrie sont devenues perméables. Les données, les algorithmes et l'intelligence artificielle changent la nature de la prévision, de la prise de décision et du lieu de travail lui-même. Tout cela se passe en même temps, et les entreprises établies réagissent en repensant leurs modèles commerciaux, en repensant leurs organisations, en adoptant de nouvelles pratiques de gestion agile et en adoptant une approche conceptuelle.

Nous avons eu une place au premier rang lors de nombreux efforts de transformation . Leur importance et le défi qu’ils posent aux institutions ont été bien documentés par les rédacteurs en gestion. Mais relativement peu d’attention a été accordée à la charge cognitive et émotionnelle que ce changement de cette ampleur crée pour les personnes impliquées, y compris les cadres supérieurs responsables du succès ou de l’échec de ces transformations de l’entreprise. Ce qui rend le fardeau particulièrement lourd est le manque de réponses claires: la nature même des perturbations signifie que même les meilleurs dirigeants, les plus prudents, dirigeront leur entreprise vers et à travers un brouillard d’incertitude.

Vous n'êtes pas seul si vous vous sentez menacé, tout le monde le fait, consciemment ou inconsciemment. Même les leaders aguerris intériorisent le stress aigu de tels moments, à tel point que leur jugement et leurs compétences en matière de prise de décision semblent insuffisants. Le résultat? Ils retombent sur de vieilles habitudes qui, malheureusement, sont presque toujours en décalage avec les exigences du contexte actuel.

Le problème n'est pas le problème; notre relation au problème est le problème. En d’autres termes, nous avons beaucoup des compétences nécessaires pour gérer ce qui nous est lancé. Mais lorsque nous sommes confrontés à une complexité continuelle à un rythme sans précédent, nos instincts de survie se manifestent. Dans un état de panique mental pour reprendre le contrôle, nous nous battons, fuyons ou nous figons: nous agissons avant de penser («nous devons prendre une décision, maintenant. ! ”), Nous analysons une question au point de la paralyser, ou nous renonçons à la responsabilité en ignorant le problème ou en le renvoyant à un comité ou à un groupe de travail. Nous avons besoin d'agilité intérieure, mais notre cerveau cherche instinctivement la stase. Au moment même où un leadership visionnaire, empathique et créatif est nécessaire, nous tombons dans de vieilles habitudes conservatrices et rigides.

Vous ne pouvez pas diriger votre entreprise à travers un changement constant si vous comptez sur la sécurité de votre propre régulateur de vitesse. Pour repérer les opportunités - et les menaces - dans cet environnement, nous devons nous apprendre à avoir une relation plus confortable et plus créative avec l’incertitude. Cela signifie apprendre à se détendre au bord de l'incertitude, en prêtant attention aux indices subtils de notre environnement et à la manière dont nous vivons le moment qui peut guider des actions non conventionnelles.

Développer ce type d'agilité intérieure n'est pas facile. À certains égards, cela va à l’encontre de notre nature même, qui veut simplifier un problème en appliquant notre état d’esprit expert et nos meilleures pratiques . Pour résoudre des problèmes complexes, nous devons nous-mêmes devenir plus complexes. Nous devons reconnaître et apprécier les possibilités émergentes. C'est ainsi que la complexité à laquelle nous sommes confrontés peut devenir gérable, voire excitante.

Selon notre expérience, cinq pratiques personnelles peuvent contribuer de manière significative à l’esprit nécessaire à l’efficacité du leadership en période de transformation. Ce sont des extensions de principes intemporels de leadership centré; pris ensemble, ils peuvent être les éléments constitutifs de votre agilité intérieure personnelle:

1. Pause pour avancer plus vite . S'arrêter tout en restant engagé dans l'action est une étape contre-intuitive que les dirigeants peuvent utiliser pour créer un espace pour un jugement clair, une pensée originale et une action rapide et déterminée.
2. Embrasse ton ignorance . Les bonnes nouvelles idées peuvent venir de n’importe où, les concurrents peuvent émerger des industries voisines et un seul produit technologique peut redéfinir votre entreprise. Dans un tel monde, écouter et penser d'un lieu où l'on ne sait pas est un moyen essentiel d'encourager la découverte d'idées originales, inattendues et novatrices.
3. Recadrer radicalement les questions . Une façon de discerner les schémas complexes qui soulèvent à la fois des problèmes et des fenêtres de possibilités émergentes consiste à changer la nature des questions que nous nous posons. Vous poser des questions difficiles peut aider à débloquer votre modèle mental existant.
4. Définissez la direction, pas la destination . Dans nos systèmes complexes et à cette époque complexe, les solutions sont rarement simples. Au lieu de dire à votre équipe de se déplacer d'un point A à un point B, rejoignez-les dans un voyage vers une direction générale. Dirigez vous-même et votre équipe avec une vision déterminée, pas seulement des objectifs.
5. Testez vos solutions et vous-même . Des pannes rapides et peu coûteuses peuvent éviter des catastrophes majeures et coûteuses. Ce principe fondamental de la Silicon Valley est aussi vrai pour vous que pour votre entreprise. Se considérer comme un laboratoire vivant contribue à rendre la tâche de diriger une entreprise agile et en constante évolution passionnante au lieu de terrifiante.

Pour être clair, ces étapes ne sont pas des panacées, mais un ensemble de pierres de touche interdépendantes. Ils ne sont pas non plus triviaux. (Voir l’encadré «Micropractices qui vous aident à trouver le calme/Micropractices that help you find stillness».) Mais avec une pratique consciente et disciplinée, vous avez une meilleure chance de dépasser le vacarme quotidien quotidien, de diriger efficacement votre équipe et de surveiller votre entreprise et son paysage concurrentiel avec prévoyance créative. Voyons maintenant comment cela s'est produit dans des exemples concrets, à commencer par deux dirigeants qui essayaient de sauver une fusion qui s'était déroulée de manière imprévisible et troublante.

1. Pause pour avancer plus vite

Anticipant sur des questions difficiles lors d'une prochaine réunion du conseil d'administration, le PDG et le directeur financier d'un fabricant mondial se sont réunis pour examiner l'état d'une fusion substantielle qu'ils avaient mise en place environ 12 mois plus tôt. Ce n'était pas une belle image. Bien que le plan d’intégration ait été suivi de près, malgré une planification intensive par scénarios et malgré des objectifs clairs et réalisables, la productivité était en baisse. Plus les deux participants se penchent sur les résultats de leur grand plan, plus la discussion est animée. Le CFO voulait fermer une douzaine d’usines dans son portefeuille élargi. Le PDG, qui avait promis que la fusion déboucherait sur une innovation audacieuse, souhaitait augmenter le financement de ces mêmes usines, car ils fabriquaient les produits ambitieux dont l'entreprise aurait besoin à long terme. En dépit d'avoir travaillé ensemble pendant un certain temps,

Les enjeux étaient très personnels. Le CFO craignait que le conseil d’administration et ses collègues de direction ne lui reprochent de ne pas avoir identifié la véritable structure de coûts des sociétés combinées. Il a sérieusement pensé à démissionner. Le PDG craignait que le conseil ne commence à douter de sa logique stratégique pour la fusion. Avec leur compétence menacée, chacun était revenu à des positions de repli, insistant sur le fait que leur propre expérience justifiait la solution proposée. C'est pourquoi leurs deux jours de réunions sans escale avaient abouti à une impasse.

Ensuite, ils ont convenu de suspendre temporairement leurs discussions. Vu l'urgence ressentie par chaque homme, ce n'était pas une décision facile. Mais ils pensaient qu'ils n'avaient pas d'autre choix - ils n'allaient pas arriver à une solution en continuant de se prendre la tête. Ils ont accepté de couper la conversation pendant une semaine et se sont engagés à consacrer leur temps à enquêter sur l’échec de la productivité, à chercher des indices qu’ils auraient peut-être manqués.

Les deux dirigeants avaient décidé de faire une pause pour avancer plus vite. Ce genre de pause n'est pas une abdication; ce n'est même pas une concession que trouver une réponse prendra beaucoup de temps. Il s’agit plutôt d’une pause en temps réel qui vous permet de dissocier le défi immédiat afin de trouver de nouvelles façons de réagir. Au lieu d'être limité par de vieilles habitudes, vous essayez de vous donner une plus grande liberté de choix.

La plupart des cadres ont de la difficulté à se dégager d'un engagement obsessionnel vis-à-vis du problème en question; pour beaucoup, en fait, cet objectif a été la clé du succès. Mais tenter de survivre, crise après crise, en s’appuyant sur ce qui a fait ses preuves, n’est pas suffisant en ce moment. S'arrêter dans le chaos de grands changements est une action contre-intuitive qui peut mener à plus de créativité et d'efficacité. Il crée un espace sûr pour la prise de conscience de soi-même, pour se recentrer, pour faire émerger quelque chose de nouveau.

Revendiquer cet espace est difficile et il n’ya pas de solution miracle. Certains PDG aiment la méditation quotidienne . Nous connaissons un PDG qui fait une promenade de dix minutes dans le quartier autour de son bureau, laissant son téléphone portable sur son bureau. D'autres prennent régulièrement une minute de respiration profonde entre les réunions. La répétition de telles pratiques les aide à faire une pause dans le moment, à interrompre des habitudes bien rainées qui se déclenchent sous la contrainte et à créer un espace pour pratiquer quelque chose de différent.

Faire une pause nécessite une conscience de soi importante et vous risquez de ne pas obtenir de résultats immédiats. Chaque avantage compte, cependant, et si vous ne commencez pas à apprendre à dissocier votre contexte et la réaction immédiate qu'il provoque, vous aurez de plus en plus de difficulté à vous ouvrir aux nouvelles idées ou à devenir un meilleur auditeur - deux traits qui sont essentiels aux moments où votre propre vision est assombrie.

2. Embrassez votre ignorance

Au cours de la semaine écoulée, le chef de la direction et le chef des finances ont cherché des réponses. Le CFO a rencontré les directeurs d’usine, qui ont décrit un ensemble de retards dans les projets causés par un remaniement coûteux de la conception des produits. Plusieurs responsables des ressources humaines ont déclaré au chef de la direction que les employés de tous les niveaux - employés horaires, superviseurs et gestionnaires - étaient frustrés. En essayant de respecter les hypothèses irréalistes formulées au cours du processus de fusion, les gestionnaires transmettaient des directives impossibles et confuses aux superviseurs, qui à leur tour s'appuyaient fortement sur les travailleurs.

L'information était intéressante. Mais le PDG et le CFO ont convenu qu'ils étaient encore largement dans le noir. Ils ont décidé qu'ils rencontreraient ensuite tous les membres de l'équipe de direction. Ils avaient besoin de l'aide de nombreuses voix.

Une fois l’ensemble de l’équipe réunie, le chef de la direction et le directeur financier ont dressé la liste de leurs hypothèses sur les causes possibles de la chute de la productivité. Ils ont ensuite fait le tour de la salle en posant des questions: comment pouvons-nous nous tromper? Quoi d'autre se passe? Qui voit cela différemment? Le responsable des ressources humaines, un collègue discret lors de la plupart des discussions sur les opérations, a déclaré que l'absentéisme était à son plus haut niveau. Le vice-président du marketing a indiqué que le plus gros client de l'entreprise s'était récemment plaint du centre d'appels. Alors que de plus en plus de gestionnaires se mêlaient, des modèles commençaient à apparaître, des modèles qui n'avaient rien à voir avec les chiffres. La vice-présidente de la stratégie, qui était en train d'emménager dans une nouvelle maison avec son nouveau mari et ses enfants, a déclaré: «Cela me rappelle mes enfants. Joe et moi étions tellement concentrés sur la réalisation efficace du déménagement que nous avons complètement oublié le fait que nos enfants étaient anxieux. Ils avaient besoin d'être rassurés, on ne leur disait pas qu'ils déménageaient dans la chambre parfaite! Je me demande si les craintes et les angoisses de notre base d'employés pourraient être à l'origine de cela. »Ensemble, les responsables ont pris conscience de façon choquante: ils n'avaient pas réussi à rassurer les employés à propos de cet énorme changement dans leur vie.

Le chef de la direction et le chef des finances n’auraient jamais découvert cette réponse sans reconnaître leur propre ignorance et sans avoir écouté attentivement et ouvertement . En outre, comme tous les participants autour de la table l'ont reconnu, leur conclusion a soulevé toute une série de nouvelles questions, dont certaines potentiellement plus importantes que le problème de la productivité. Comment l'équipe de direction aurait-elle pu manquer ça? Comment ont-ils pu se tromper? Plus largement encore, quel type de culture ont-ils créé dans cette entreprise? Un problème de productivité était devenu une question existentielle à propos de la santé mentale de l'entreprise. Parfois, l'ignorance peut vous pousser plus loin que l'expertise. En fait, l'ignorance est un atout nécessaire en cette ère de perturbations. S'attendre à ce que vous puissiez tout savoir est un concept hubristique du passé.

Mais embrasser votre ignorance est difficile. Renoncer à votre besoin de savoir, c'est contester votre propre identité de compétence exceptionnelle . Un des PDG que nous connaissons prétend avoir une longue queue de dinosaure qui représente toute son expérience de la vie. En réunion, elle imagine la ranger sous elle. C'est réconfortant que ce soit là. Cela lui permet de se pencher en arrière et d'accéder à un sentiment d'autosuffisance qui peut se résumer par la pensée «je suis assez». Ce confort la fait passer à un mode d'écoute plus profond, où elle n'est pas gênée par l'envie de donner une réponse rapide . Elle sent qu'elle est capable d'entendre non seulement les mots et les idées des autres, mais aussi le sous-texte des conversations. Depuis qu'elle a adopté cette pratique, elle a reçu des informations selon lesquelles les gens se sentent plus autonomes et plus créatifs lorsqu'ils la rencontrent.

Une queue de dinosaure n'est pas pour tout le monde. Un autre PDG a pour pratique consciente d’écouter avec son cœur au lieu d’écouter avec logique. Il se trouve en train de digérer plus complètement ce que dit l'autre personne. Sa curiosité est piquée alors qu'il accorde une plus grande attention à leurs préoccupations, leurs besoins et leurs idées. Il pense être devenu plus patient, ce qui a créé plus d'espace pour des dialogues créatifs.

L'adhésion à l'ignorance va à l'encontre de la plupart d'entre nous et peut prendre toute une vie à maîtriser. Pour commencer, posez-vous des questions approfondies. Premièrement: «Est-ce que je suspends mon jugement et écoute ce qui se trouve sous les mots, ou est-ce que j'écoute ce que je sais ou crois déjà?» Si c'est le dernier (comme c'est le cas pour beaucoup d'entre nous), passons à ce second : "Qu'est-ce que je devrais abandonner pour vraiment écouter?" Troisièmement: "Quel est le pire qui puisse arriver?" La réponse à cette question peut vous aider à trouver la peur cachée dont vous pourriez avoir besoin pour devenir votre ami. Et enfin, il y en a un quatrième: «Suis-je le leader que je veux être?» Si la réponse est «pas encore», alors vous savez pourquoi embrasser l'ignorance doit devenir une priorité. Poser ces questions ne dissoudra peut-être pas les habitudes réactives qui nous retiennent, mais ils peuvent commencer à se laisser aller à trouver de nouvelles capacités en nous-mêmes.

3. Reformulez radicalement vos questions

Le chef de la direction et le chef des finances de notre fabricant mondial auraient pu réagir de deux manières à cette discussion. Ils auraient peut-être dit: «Revenons à l'essentiel et attaquons simplement la productivité. Après tout, c’est le problème que nous avons décidé de résoudre. »Mais ils ont choisi de poursuivre une question plus vaste:« Quel type de culture voulons-nous créer? »

Après la réunion avec l'équipe de direction, le chef de la direction et le chef des finances ont entamé une «visite d'écoute» - une réponse précieuse de la part de la direction qui devient d'autant plus importante que la technologie augmente la vitesse d'horloge de nos vies. Pendant dix jours, les deux dirigeants ont visité des usines et des bureaux régionaux, écoutant des ouvriers, des directeurs, des responsables des ressources humaines au niveau de la division et des spécialistes des opérations. Ils ne sont pas entrés avec des questions prédéterminées. Au lieu de cela, ils ont posé des questions ouvertes conçues pour faire ressortir de multiples perspectives souvent cachées. Ils ont demandé sans relâche «et quoi d'autre?» Pour dénicher des points de vue inexploités depuis si longtemps.

Ensuite, le PDG et le CFO ont de nouveau réuni l’équipe de direction. Désormais, armée d’une panoplie de perspectives variées et souvent conflictuelles, l’équipe peut analyser les causes profondes de ces baisses de productivité.. Ce dialogue ouvert et large a permis de redéfinir la direction de la fusion. De nouveaux objectifs ont été définis selon de nouveaux calendriers, fondés sur une meilleure compréhension des besoins des employés et de la manière dont les réseaux d’employés de la nouvelle entreprise se sont mutuellement nourris. Le PDG et les autres dirigeants ont ravivé le sens de l'objectif que les employés avaient si longtemps en recentrant de manière transparente la transformation de l'entreprise sur le client. Ils ont également permis à un ensemble d’agents de changement d’atelier de diriger le changement à travers toutes les couches de la société. Ce ne serait pas une hyperbole de dire que répondre à la question plus générale - quel type de culture voulons-nous créer? - a sauvé la fusion.

Recadrer radicalement la question n'est pas seulement bon pour l'entreprise. C'est une compétence essentielle pour tout exécutif moderne et sa construction prend du temps. Commencez par vous mettre au défi. Revisitez la diversité de votre réseau personnel, qui pour beaucoup d’entre nous nous semble trop familier, trop semblable à nous , pour offrir une exposition significative à des points de vue différents. Une autre astuce utile consiste à vous poser des questions difficiles, telles que: «Qu'est-ce qui ne va pas dans mon hypothèse? Qu'est-ce que je rate? Est-ce que je suis en train d'élargir les limites du problème pour tenir compte de facteurs inattendus? »Identifiez ceux qui s'opposent le plus à votre point de vue et comprenez l'histoire de leur point de vue. Ce genre de questions et de conversations vous emmène dans l'inconnu, où vous trouverez les réponses les plus utiles.

Lorsque vous entrez dans l'inconnu, vous augmentez également vos chances d'avoir un aperçu des «bloqueurs internes» qui peuvent vous empêcher de diriger avec une agilité intérieure. Le CFO s'est rendu compte que son entêtement initial était motivé par une profonde peur de l'échec, qu'il ressentait depuis des années. Le PDG a fini par comprendre ses propres actions de manière très personnelle. Depuis l'âge de 16 ans, à la mort de son père, il avait la responsabilité de subvenir aux besoins de sa mère et de sa famille élargie. Fournir aux personnes qui l’entouraient était une valeur qui s’imposait dans sa vie professionnelle et qui l’avait aidé à réussir. Mais dans ce cas, il avait été plusprotecteur. Trop concentré sur son propre besoin de tenir ses promesses, il n'avait pas écouté attentivement et ouvertement ses gens. Après avoir traversé cette crise, il ne infantiliserait plus jamais ses effectifs. Depuis lors, son peuple est devenu sa principale source d’innovation et d’idées.

4. Définir la direction, pas la destination

Passons à une autre situation. Le nouveau PDG d’un fournisseur d’un grand secteur manufacturier a voulu indiquer rapidement et clairement l’orientation de la société. La société, vieille de 150 ans, avait perdu du terrain face à ses concurrents étrangers. Il était donc convaincu qu'une transformation était en ordre et rapide. Il a remplacé 60% de son personnel de direction par des nouveaux venus de sociétés entrepreneuriales et a annoncé que la société serait le fournisseur à faible coût de sa part la plus importante. Il l'a surnommé le «plan de trois dollars». Il était persuadé que ce plan clair et concret serait rentable à bien des égards: les clients existants seraient ravis, les nouveaux clients seraient gagnés, les bénéfices augmenteraient et les employés seraient encouragés tourner autour.

Un an plus tard, cependant, les chiffres racontaient une histoire différente. Les économies de coûts attendues grâce à l'efficacité de la fabrication ne se sont pas manifestées. Les bénéfices et les ventes ont été stables. L'engagement des employés, tel que mesuré par la participation à l'enquête annuelle, avait chuté de 20%. Incertain quant à la manière de réagir, il a pris du recul: lui et certains des meilleurs conseillers ont commencé à poser beaucoup de questions à des personnes à tous les niveaux de la société.

En écoutant, il a fini par comprendre sa grave erreur: au lieu de partager une vision de la direction générale de l'entreprise, il avait dirigé les employés vers une destination et ne leur avait pas donné de contexte pour sa décision. La société était admirée depuis longtemps pour son excellent service à la clientèle et de nombreux clients de longue date ne comprenaient pas comment le «plan de trois dollars» pouvait coexister avec cette réputation. Sa clarté avait nié leur créativité: ils avaient compris le plan, ce qu’il était, un objectif de productivité et non une vision qui demandait un travail et une réflexion optimaux. Sans un personnel favorable et engagé, le plan avait échoué.

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui: deux ans après cette prise de conscience, la fierté du travail a été rétablie et la société dispose d'un solide terrain financier. Qu'est ce qui a changé?

Le PDG a changé. Alors qu'il réfléchissait aux raisons pour lesquelles son personnel avait perdu toute motivation, plusieurs portraits de famille qui ornaient son bureau ont attiré son attention. La famille était importante pour lui et il s'est soudainement rendu compte qu'il avait géré cette partie de sa vie très différemment de son entreprise. Il n'a pas donné de résultats déterministes à ses enfants. Au lieu de cela, il a essayé de les orienter dans certaines directions basées sur des valeurs et de leur donner les outils pour réussir, sachant que le résultat dépendrait beaucoup plus de leurs talents que de ses dictats. Il a accepté l'indépendance de ses enfants, mais pas celle de ses ouvriers. Il a décidé de gérer sa société comme il l'avait été. Il a engagé le personnel dans la détermination de la direction de la société; il a demandé à un groupe diversifié d'employés de déterminer si le plan de trois dollars pouvait coexister avec la personnalisation qui avait donné à l'entreprise une si grande réputation de service à la clientèle et d'innovation. Ils en sont venus à croire que cela était possible et ont même mis au point un slogan qui rappelle le passé tout en indiquant une nouvelle direction: «Bâtir l'entreprise ensemble pour les 150 prochaines années sur un fier patrimoine.»

Nous serions les premiers à reconnaître que l'application de techniques à la maison ne fonctionnera pas pour tout le monde: après tout, certains cadres sont plus autocratiques à la maison qu'au bureau! Néanmoins, nous pensons que tout dirigeant d’une entreprise qui dépend de la créativité de ses employés trouvera un avantage à amener cet état d’esprit directionnel au bureau.

Définir une direction enracinée dans un but et une signification peut inspirer une action positive et inviter les autres à sortir de leur zone de confort. Personnalisez-le en commençant par votre vision personnelle: qu'est-ce qui compte vraiment pour vous? Que voulez-vous créer par votre leadership? De quoi voulez-vous qu'on se souvienne? Que veux-tu découvrir? Ce sont le genre de questions qui vous aident à établir une direction significative, basée sur des valeurs, pour vous-même et pour les autres.

5. Testez vos solutions et vous-même

Développer l'agilité intérieure est un processus consistant à accepter moins de contrôle que ce qui vous fait sentir en sécurité. Mais cela ne signifie pas que vous embrasser le chaos.

La plupart des entreprises de la Silicon Valley sont des réseaux conçus pour que les idées émanent de nombreux secteurs de l’organisation. Comment font-ils surface les meilleurs? En testant souvent, en créant des expériences «sûres d’échouer» , puis en valorisant l’apprentissage. Tester rapidement et rapidement est essentiel pour les entreprises agiles. Cela vous permet de réagir rapidement aux changements technologiques ou aux conditions changeantes du marché. Et les microfailures réduisent les risques de macrofailures.

L'application de ce concept de test à vous-même est une partie essentielle du développement de l'agilité intérieure. Essayez de créer des expériences conscientes pour vous-même. Une petite étape: abandonnez votre diaporama pour une réunion importante et essayez plutôt de stimuler une pensée non conventionnelle en racontant une histoire . Vous pouvez bombarder, mais ce n'est pas grave, vous commencez à apprendre à dénicher de nouveaux points de vue. Utiliser les situations de leadership de tous les jours comme terrain d'entraînement peut vous aider à vous réconforter face à l'incertitude et à développer l'esprit d'apprentissage nécessaire pour assurer le leadership à un moment où, comme Andy Grove l'a déjà déclaré, . ” 1

Les tests et les expérimentations sont étroitement liés aux quatre autres pratiques d'agilité intérieure. Les expériences que nous menons nous orientent dans la direction que nous avons définie, tandis que le processus de définition d’une direction ancrée dans notre objectif nous aide à acquérir le courage de faire des expériences. La pause nous aide à nous dissocier de notre contexte et à développer le confort de ne pas savoir, condition nécessaire à toute expérience significative. Et reformuler et élargir les questions que nous nous posons nous donne la perspective large dont nous avons besoin pour créer des expériences qui nous feront avancer dans la bonne direction.

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En période de complexité et de stress élevé, notre sens de notre propre compétence (et notre sens de soi!) Est constamment remis en question. Nous avons deux choix: essayer de réduire l’inconfort en recourant à des habitudes fiables, ou accepter la complexité et l’utiliser pour apprendre et se développer. Les leaders audacieux développeront une nouvelle relation à l'incertitude. Nous devons devenir plus complexes de l'intérieur. Prises ensemble, les cinq pratiques dont nous avons discuté ici constituent le fondement d'une mentalité qui est à l'aise pour diriger, malgré et à travers l'incertitude. Plus vous pratiquez ces étapes, plus vous développerez votre agilité intérieure, tirerez parti de votre créativité et profiterez du trajet! Chaque petit échec vous apprendra quelque chose et chaque succès aidera à confirmer qu'il est possible de diriger efficacement sans avoir toutes les réponses. Les dirigeants d'aujourd'hui doivent être comme des aigles, qui ne battent pas plus fort leurs ailes ou qui ne tendent pas contre le vent quand ils rencontrent une grande turbulence. Au lieu de cela, ils deviennent encore plus immobiles, sachant qu’ils ont l’agilité et la maîtrise de soi nécessaires pour monter encore plus haut.

À propos des auteurs

Sam Bourton est cofondateur et directeur de la technologie de QuantumBlack, une société de McKinsey. Il est basé au bureau de McKinsey à Londres; Johanne Lavoie est associée au bureau de Calgary et coauteure de Centred Leadership: diriger avec objectif, clarté et impact(Affaires de la Couronne, 2014); et Tiffany Vogel est une associée du bureau de Toronto.