ÉTUDE DE CAS – Le PDG d'un hôpital de Johannesburg se penche sur les
cinq dernières années pour réfléchir à une transformation des soins de santé Lean
qui crée des résultats positifs pour les patients.
Propos: Grey Dube, CEO, Leratong Hospital – Johannesburg, South Africa
Pour lire notre entrevue avec Dr Dube, cliquez ici here.
L'industrie
sud-africaine de la santé doit s'occuper de 53,7 millions de personnes, dont 84
% dans le secteur public. Les 16 % restants de la population ont une assurance
maladie privée et ont dépensé 47 % des dépenses totales de santé de 294
milliards de rands en 2015 (23 milliards de dollars au taux de change de
l'époque). Il est clair que le système de santé publique doit faire beaucoup
plus avec beaucoup moins. Dans cet article, je vais raconter un peu de
l'histoire de ce qui s'est passé dans un hôpital public occupé de 1.638-personnel, 855-lit à la périphérie ouest de Johannesburg - Hôpital de Leratong, où
je suis PDG.
Nous sommes un « hôpital de référence » pour deux hôpitaux de district, 45
cliniques, 4 cliniques satellites, 10 cliniques mobiles, un hôpital
psychiatrique et 17 cliniques de la région métropolitaine de Johannesburg (79
points de service au total, 80 lorsque Leratong est inclus). Bien qu'il s'agit
d'un élément clé du système de soins de santé local, notre hôpital dessert une
communauté en grande partie pauvre.
La scène à l'extérieur de
l'entrée d'un hôpital (que vous pouvez voir ci-dessous) est celle de la
pauvreté péri-urbaine.
Au cours de l'année se rapportant au 31 mars 2019, l'hôpital de Leratong
a vu 279 864 patients (dont 54 202 blessés). Le nombre total d'accouchements
(mères admises) était de 6 605, et cette année-là 6 724 bébés y sont nés.
À la mi-2014, l'Institut Lean Afrique a proposé au Ministère de la Santé de Gauteng un plan d'amélioration innovant axé sur les hôpitaux. Après discussion, débat et appel d'offres, la proposition a été acceptée. En novembre 2014, l'hôpital de Leratong a été inclus dans une « cohorte » de quatre hôpitaux pour commencer une approche d'amélioration basée sur la pensée Lean. Cinq membres du personnel, dont moi et d'autres cadres supérieurs, ont assisté à des ateliers de formation et à un événement d'amélioration rapide-rapid improvement event (RIE) dans un autre hôpital avant que nous n'embarquions notre propre RIE d'une semaine en janvier 2015.
Trois zones de « ligne modèle » ont été sélectionnées pour le RIE, choisies pour retracer le parcours ambulatoire typique : dossiers des patients, clinique externe, pharmacie externe. Des améliorations significatives ont été apportées, même au cours de la semaine du RIE. Pendant plusieurs mois, un coach de l'Institut Lean Afrique a travaillé avec la direction et le personnel pour développer des conseils de gestion visuelle, et stabiliser et normaliser le travail de chacune des trois lignes modèles. Lean Insitute Africa a travaillé sans relâche pour développer les capacités internes : fin 2015, nous avons dirigé notre propre RIE dans le département de radiographie. Nous avons beaucoup appris et, parce que nous l'avons fait nous-mêmes, nous avons grandi en confiance.
Quelques exemples de la documentation créée dans les zones sélectionnées au cours de la première ÉDITION suivent (un autre exemple est la pharmacie ambulatoire - illustré dans l'image de l'article principal). Le premier est le dossier des patients, le second est la clinique externe.
À la mi-2014, l'Institut Lean Afrique a proposé au Ministère de la Santé de Gauteng un plan d'amélioration innovant axé sur les hôpitaux. Après discussion, débat et appel d'offres, la proposition a été acceptée. En novembre 2014, l'hôpital de Leratong a été inclus dans une « cohorte » de quatre hôpitaux pour commencer une approche d'amélioration basée sur la pensée Lean. Cinq membres du personnel, dont moi et d'autres cadres supérieurs, ont assisté à des ateliers de formation et à un événement d'amélioration rapide-rapid improvement event (RIE) dans un autre hôpital avant que nous n'embarquions notre propre RIE d'une semaine en janvier 2015.
Trois zones de « ligne modèle » ont été sélectionnées pour le RIE, choisies pour retracer le parcours ambulatoire typique : dossiers des patients, clinique externe, pharmacie externe. Des améliorations significatives ont été apportées, même au cours de la semaine du RIE. Pendant plusieurs mois, un coach de l'Institut Lean Afrique a travaillé avec la direction et le personnel pour développer des conseils de gestion visuelle, et stabiliser et normaliser le travail de chacune des trois lignes modèles. Lean Insitute Africa a travaillé sans relâche pour développer les capacités internes : fin 2015, nous avons dirigé notre propre RIE dans le département de radiographie. Nous avons beaucoup appris et, parce que nous l'avons fait nous-mêmes, nous avons grandi en confiance.
Quelques exemples de la documentation créée dans les zones sélectionnées au cours de la première ÉDITION suivent (un autre exemple est la pharmacie ambulatoire - illustré dans l'image de l'article principal). Le premier est le dossier des patients, le second est la clinique externe.
Peu de temps après, la
cartographie des flux de valeur, la gestion visuelle, les 5S, les A3 et le PDCA
sont devenus partie de notre façon de travailler. Mes gestionnaires et moi
obéissons à une routine "pas-de réunion de zone" avant 10h chaque
jour, afin que nous puissions être sur le gemba, en soutenant notre personnel
de première ligne pour s'assurer à un bon départ de la journée.
Voici quelques-uns des
résultats des 31 premiers mois de notre transformation ::
En août 2016, avec des collègues d'hôpitaux de Johannesburg, j'ai eu le
privilège de passer une semaine avec ThedaCare dans le Wisconsin, aux
États-Unis. C'était inspirant de voir un système de soins de santé Lean mature!
Plus excitante et enrichissante, la collaboration que le voyage a initiée entre
nous, Catalysis et Lean Insitute Africa. Depuis janvier 2017, nous avons
travaillé sur les comportements de leadership et développé un système de
gestion aligné sur les objectifs de True North. Catalysis a fourni un programme
de lectures, de vidéos et d'appels mensuels de coaching, tandis que Lean
Institute Africa a fourni des appels plus fréquents et des visites mensuelles
gemba.
Au cours des 12 derniers mois, nous avons constaté des progrès
importants dans le comportement de la direction, la résolution de problèmes au
personnel et les résultats cliniques. Leratong sert une communauté pauvre, avec
de nombreuses urgences, y compris des complications de maternité. Les mères en
travail arrivent souvent dans des circonstances désespérées, leurs bébés très
vulnérables. Le personnel de notre unité néonatale est souvent en première
ligne de ces urgences. Dans le cadre de la collaboration Catalysis/Lean
Institute Africa/Leratong, l'unité néonatale est devenue une nouvelle ligne
modèle pour nous au cours des 18 derniers mois, avec le personnel embrassant
l'approche Lean avec délectation. Le graphique ci-dessous montre le taux de
mortalité infantile dans notre unité néonatale : bien qu'il reflète des
résultats tragiques qui nous préoccupent tous, tout cela montre une tendance
positive qui nous encourage à persévérer et nous convaint du pouvoir de la
pensée Lean.
Gérer cet hôpital dans
les conditions de test auxquelles Leratong est confronté est un défi, c'est le
moins qu'on puisse dire, mais j'avais l'habitude de recevoir de nombreuses
plaintes de patients et de leurs familles de ce qui sont maintenant nos lignes
modèles, alors que maintenant nous ne le faisons presque jamais. Le feedack
positif de patient est maintenant beaucoup plus commun. Mon personnel et moi
sommes très encouragés par les résultats du voyage Lean que nous avons suivi
depuis novembre 2014. Quelque 300 membres du personnel ont maintenant reçu au
moins une formation Lean.
Les graphiques
suivants montrent les temps d'attente dans un certain nombre de ministères.
Bien qu'ils montrent clairement les progrès récents, ils sont aussi la preuve
de la difficulté des changements à réaliser et à soutenir. Si nous avions
besoin de preuves supplémentaires que Lean est un engagement à long terme et
que la persévérance est nécessaire, nous n'avons pas besoin de chercher plus
loin.
Notre travail attire l'attention des cadres supérieurs du secteur
public, y compris certains qui travaillent à l'extérieur des soins de santé. On
nous demande de plus en plus d'organiser des visites ou de donner des
conférences aux hauts fonctionnaires. Bien qu'il s'agit d'une déviation de
notre devoir de diligence premier, nous sommes impatients de faire partie d'un
mouvement plus large et Lean pour servir les habitants de Johannesburg et
au-delà. Nous avons nous-mêmes beaucoup à apprendre. Le voyage Lean, jusqu'à
présent, a été l'un de l'apprentissage riche et satisfaisant. Nous sommes impatients
de poursuivre l'apprentissage et de partager la « voie » Lean avec les autres.
Dr Dube partagera
davantage sur le voyage Lean à Leratong, aux côtés de Mme Gladys Bogoshi du Ministère de la Santé de Gauteng, lors du Lean Institute Africa Healthcare
Summit
à Johannesburg le 31
octobre. Pour plus d'informations ou pour vous joindre, cliquez ici here.
A PROPOS DE L’ AUTEUR
Mr Grey Dube est le PDG de Leratong Hospital à Johannesburg,
South Africa.
Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global
Network Journal
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