Leadership vs Management A Business Excellence / Performance Management view
Mots-clés: Leadership, Business Excellence, Performance Management, Cadres d'évaluation
Catégorie: Revue générale
Introduction
Leadership et Management sont souvent considérés comme des concepts qui se
chevauchent pratiquement. Mais sont-ils? Existe-t-il une différence entre les
deux concepts ou le leadership est une facette de management et ne peut donc
pas être séparé?
Pratiquement
toutes les organisations, y compris les grandes entreprises, les milieux
universitaires, les théoriciens du leadership, les chercheurs et les auteurs
sont préoccupés par la différence et croient qu'il est important. Cet article
vise à se concentrer sur les différences et les similitudes à tous les niveaux
de l'organisation et en examinant les demandes des cadres d'excellence des
entreprises les plus connus.
Leadership versus Management
Leadership(Direction)
Il existe de nombreuses définitions diverses
du leadership. Stogdill a conclu que "il y a presque autant de définitions
de leadership que de personnes qui ont tenté de définir le concept". Alors
que Peter Drucker résume ceci: "La seule définition d'un leader est
quelqu'un qui a des adeptes. Obtenir des adeptes nécessite une influence, mais
n'exclut pas le manque d'intégrité dans sa réalisation "(Yukl,
1989). Certains théoriciens estiment que le leadership n'est pas différent des
processus d'influence sociale qui se produisent entre tous les membres d'un
groupe et d'autres pensent que le leadership est tout ce que quelqu'un fait
pour mener à bien. La question classique, si les leaders sont créés ou nés,
concerne toujours de nombreux chercheurs. Est-ce un charisme ou quelque chose
qui peut être enseigné?
La réponse à cette question varie. Bien qu'il soit
incontournable, le leadership (direction) n'est pas facile, les leaders devraient avoir des
attributs essentiels tels que la vision, l'intégrité, la confiance,
l'altruisme, l'engagement, la capacité créative, la ténacité, la capacité de
communication, la prise de risque et la visibilité (Capowski, 1994).
Management(Gestion)
Certains
définiraient management (la gestion) comme art, tandis que d'autres la définiraient comme
une science. La question de savoir si management(la gestion) est un art ou une science
n'est pas ce qui est le plus important.
Management(gestion) est un processus qui permet d'atteindre les objectifs de
l'organisation. c'est-à-dire un processus qui permet d'atteindre ce que
l'organisation veut atteindre.
Mais les
leaders et les managers ont-ils le même rôle?
Les
organisations peuvent-elles avoir uniquement des managers ou uniquement des managers?
Une
organisation bien équilibrée devrait avoir un mélange de leaders et de managers
pour réussir, et en fait, ce dont ils ont vraiment besoin, c'est quelques
grands leaders et de nombreux managers de première classe (Kotterman, 2006)
Managers et Leaders: sont-ils différents?
Les managers
sont les personnes à qui cette tâche de gestion est affectée, et on pense
généralement qu'elles atteignent les objectifs souhaités grâce aux fonctions clés
de la planification et de la budgétisation, de l'organisation et de la dotation
en personnel, de la résolution de problèmes et du contrôle.
Les leaders
d'autre part fixent une direction, alignent les gens, motivent et inspirent
(Kotter, 2001).
D'autres chercheurs considèrent qu'un leader a l'âme, la passion et la créativité, tandis qu'un manager a l'esprit, le rationnel et la persistance.
Un leader
est flexible, innovant, inspirant, courageux et indépendant et, en même temps,
un manager est conseiller, analyser, délibérer, autoriser et se stabiliser
(Capowski, 1994).
Les
différences les plus importantes entre les leaders et les managers concernent
le milieu de travail et sont dans le tableau I:
|
Process
|
|
Management
|
|
|
|
Leadership
|
|
|
||||
|
Vision Establishment
|
§
|
Plans and budgets
|
|
|
§
|
Sets direction and develop
|
||||||
|
|
§
|
Develops process
|
steps
|
and
|
|
the
vision
|
|
|
|
|
||
|
|
|
sets
timelines
|
|
|
|
§
|
Develops
|
strategic
|
plans
|
|||
|
|
§
|
Displays
impersonal attitude
|
|
and
achieve the vision
|
|
|||||||
|
|
|
about
the vision and goals
|
|
§
|
Displays
|
very
|
passionate
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
attitude
|
about
|
the
|
vision
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
and
goals
|
|
|
|
|
|
|
Human Development and
|
§
|
Organizes and staffs
|
|
§
|
Align organization
|
|
|
|||||
|
Networking
|
§
|
Maintains
structure
|
|
|
§
|
Communicates
the vision,
|
||||||
|
|
§
|
Delegate
responsibility
|
|
|
mission
and direction
|
|
||||||
|
|
§
|
Delegates
authority
|
|
|
§
|
Influences
|
creation
|
of
|
||||
|
|
§
|
Implements
the vision
|
|
|
coalitions,
|
teams
|
|
and
|
||||
|
|
§
|
Establishes
|
policy
|
and
|
|
partnerships
|
|
|
that
|
|||
|
|
|
procedures
|
to
|
implement
|
|
understand
and accept the
|
||||||
|
|
|
vision
|
|
|
|
|
vision
|
|
|
|
|
|
|
|
§
|
Displays
low emotion
|
|
§
|
Displays
|
|
driven,
|
high
|
||||
|
|
§
|
Limits
employee choices
|
|
|
emotion
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
§
|
Increases
choices
|
|
|
|||
|
Vision Execution
|
§
|
Controls processes
|
|
|
§
|
Motivates and inspires
|
|
|||||
|
|
§
|
Identifies
problems
|
|
|
§
|
Energizes
|
employees
|
to
|
||||
|
|
§
|
Solves
problems
|
|
|
|
overcome
|
barriers
|
to
|
||||
Leadership
and Management in Total Quality Management TQM and Excellent Organizations
La gestion de la qualité totale est une philosophie basée sur un ensemble de principes, comme l'accent sur le client, l'amélioration continue, la participation de chacun et la gestion par fait.
La
documentation de TQM souligne également l'engagement du management et du leadership comme facteur déterminant pour la mise en œuvre de cette philosophie
de gestion et la condition préalable de base pour réussir Business Excellence
(Gonzàlez, Guillèn, 2001). Un projet de recherche lancé en 1996 par Jim Collins
et son équipe de recherche montrent que les entreprises qui ont passé de la
bonne performance à une performance exceptionnelle et soutenues, suivent un
module particulier de leadership et hiérarchie de management, connu sous le nom de
niveau 5.
Niveau 5
La hiérarchie signifie que, dans une organisation, les managers et les leaders
existent avec différentes formes, rôles et responsabilités:
Niveau 1: Personnes
hautement capables - Donne des contributions productives par le talent, les
connaissances, les compétences et les bonnes habitudes de travail,
Niveau 2:
Membre contribuant de l'équipe -Contributions à la réalisation des objectifs
du groupe, fonctionne efficacement avec d'autres personnes dans un cadre de
groupe,
Niveau 3: Manager compétent - Organise les personnes et les ressources
pour la poursuite effective et efficace d'objectifs prédéterminés,
Niveau 4:
Leader efficace - Catalyse l'engagement et la poursuite vigoureuse d'un vision
claire et convaincante; stimule le groupe à des normes de performance élevées
et
Niveau 5: Niveau 5 Exécutif - Développe la grandeur durable grâce à une
combinaison paradoxale d'humilité personnelle et de volonté professionnelle
(Collins, 2001)
Business/ Performance Excellence and Leadership-Management
Au début des années 80, lorsque tout le monde parlait de la qualité et de business excellence , de nombreux cadres et modèles de performance dérivaient.
Le
leadership était un concept de base dans tous ces cadres avec un impact direct
ou indirect.
Dans le
cadre du Australian Quality Award Leadership Criteria examine le rôle de management dans la création de valeurs et le développement d'un système de
gestion approprié pour les rendre réalité.
Malcolm
Baldridge Award et European Foundation for Quality Management (EFQM) Business
Excellence Model ont un rapport étendu aux critères de leadership (Edgeman,
Rodgers, 1999).
Plus tard certains systèmes de gestion de la performance
arrivent (Performance Pyramid, Performance Prism, ao) où la participation de management et l'engagement de leadership sont encore un aspect fondamental du
déploiement de toutes leurs demandes mais pas d'une manière claire et
évidente comme les cadres mentionnés précédemment . On peut se demander
si «management» et «leadership» dans ces modèles sont équivalents.
Cet
article vise à distinguer ces deux concepts en examinant les demandes pertinentes
de certains des cadres d'excellence des entreprises connus.
ü EFQM Excellence Model
Le modèle Excellence EFQM est basé sur 9 critères. Les cinq premiers sont "Enablers" et les quatre derniers sont "Résultats".
Les critères «Enabler» couvrent ce qu'est une organisation. Les critères
"Résultats" couvrent ce que l'organisation réalise.
Il existe deux approches pour expliquer le modèle. Une approche est
basée sur l'idée que les résultats sont causés par les «Enablers» et les
seconds facilitateurs sont améliorés à l'aide des commentaires de «Résultats».
Le modèle repose sur le principe selon lequel: Des résultats excellents
en matière de performance, de clientèle, de personne et de société sont
réalisés grâce à la politique et à la stratégie de conduite du leadership, qui
est transmise par les personnes, les partenariats et les ressources et les
processus. (www.efqm.org).
Le modèle EFQM est présenté à la figure 1.
Le
pourcentage indiqué dans chaque case de la figure 1 identifie la proportion de
chaque critère dans le système d'évaluation des attributions de European
Quality Award.
Comme il est démontré, le critère de leadership a un poids de
10%, soit le deuxième poids le plus élevé pour les Enablers. Cela signifie que
les excellentes organisations dépendent fortement d'un bon leadership.
Pour
EFQM, le leadership concerne le comportement de l'équipe de direction et de
tous les autres niveaux de management, autant que la façon dont les leaders
développent la mission et la vision et les valeurs, participent
personnellement, appuient l'amélioration continue, participent aux parties
prenantes, motivent et reconnaissent la fidélité et efforts et identifier et
définissent la direction du changement (Wongrassamee, Gardiner et Simmons, 2003).
Le
critère de leadership dans le modèle EFQM se réfère principalement à la
hiérarchie de niveau 5: cadres supérieurs. Mais une étude plus sévère du modèle
indique que la gestion à tous les niveaux joue un rôle important dans les
critères d'habilitation du modèle EFQM.
La gestion
des personnes est le troisième critère du modèle EFQM et se réfère à la manière
dont les organisations gèrent, développent et libèrent tout le potentiel de
leur population au niveau de l'individu, de l'équipe et de l'organisation.
Avec un
poids de 9%, ce critère prouve que la gestion à tous les niveaux, à titre
individuel, en tant que membre de l'équipe et en tant que responsable compétent
et leader efficace, affecte cet aspect de cadre aussi.
Partenariat
et ressources - Le quatrième critère indique la conclusion ci-dessus, car tous
les partenariats et les ressources nécessitent des leaders efficaces et un
manager compétent pour être administrés.
Enfin,
les processus sont le critère avec la proportion la plus élevée dans le système
d'évaluation (14%). Il se réfère à la façon dont les organisations conçoivent,
gèrent et améliorent les processus visant à satisfaire leurs parties prenantes.
La
philosophie TQM et Business Excellence souligne l'importance de la
participation de tous dans la conception des processus et des procédures, afin
de répondre aux attentes des clients (internes et externes). Par conséquent, il
est vraiment important d'identifier la contribution du leadership dans la marche pour réussir Business Excellence, mais les offres de managers de
première ligne, d'équipe et d'individu ne doivent pas être ignorées ou
sous-estimées.
ü Balanced
Scorecard
Au début des années 90, David Norton et Robert Kaplan ont
élaboré un cadre complet appelé Balanced Scorecard. L'objectif de ce cadre est
de donner aux managers et aux leaders une vue d'ensemble de l'entreprise et
leur permettre de se concentrer sur des domaines critiques, en tant que point
de vue client, perspectives financières, Perspective commerciale interne et
Innovation et apprentissage(formation) (Wongrassamee, Gardiner et Simmons, 2003).
Ce cadre
n'a pas de demandes directes d'engagement de leadership et de participation des
managers. Mais en étudiant en profondeur, des conclusions différentes sont en
train d'émerger.
Balanced
Scorecard exige que les managers traduisent les demandes des clients en mesures
spécifiques. Les clients veulent du bon temps, de la qualité, des performances
et des services.
Pour
mettre ce cadre au travail, les leaders devraient être conscients de ces quatre
exigences et déterminer les objectifs pertinents.
Les managers
à tous les niveaux devraient également se concentrer sur les processus
d'affaires internes critiques qui leur permettent de satisfaire les clients.
Les leaders,
d'autre part, doivent identifier les compétences essentielles de leur
entreprise et les technologies essentielles nécessaires et donner toutes les
ressources nécessaires pour réussir au plaisir des clients.
Mais les
cibles de succès continuent de changer.
Le marché
mondial et la forte concurrence commandent les organisations de faire des
améliorations continues à leurs produits / services et procédés existants et
ont la capacité d'introduire de nouveaux produits sur le marché.
Les leaders portent la responsabilité d'identifier le besoin de changement et de définir les
orientations, lorsque les managers devraient participer à cette procédure et
proposer des solutions.
Enfin,
les performances financières concernent les leaders et les managers.
Les
leaders doivent savoir comment l'organisation va et développer la
politique et la stratégie, tandis que les managers devraient connaître les
résultats des actions opérationnelles et leurs domaines d'amélioration (Kaplan
et Norton, 1993, 2005).
ü Performance
Pyramid or “SMART” System
Le système Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) a été proposé par Cross et Lynch en 1992, en raison de l'insatisfaction à l'égard des mesures traditionnelles du rendement telles que la productivité et les écarts financiers.
L'objectif était de concevoir un système de contrôle de gestion avec des
indicateurs de performance conçus pour définir et maintenir le succès
(Ghalayini, Noble, 1996).
La Pyramide de performance comprend quatre niveaux d'objectifs qui
répondent à l'efficacité de l'organisation et à son efficacité interne. Comme
le montre la figure 3, il n'y a pas de demande directe de leadership et de
participation de management. Néanmoins, les leaders développent la vision
(premier niveau du système) et traduisent les besoins des parties prenantes en
objectifs individuels et objectifs unitaires. Le deuxième niveau de la pyramide
indique que les managers fixent des objectifs à court terme lorsque les leaders
déterminent les objectifs à long terme de croissance et de position sur le
marché. Les managers intermédiaires comblent l'écart entre les mesures de
premier plan et les mesures opérationnelles quotidiennes, comme la satisfaction
du client, la flexibilité et la productivité. Enfin, les managers de première
ligne mesurent quotidiennement des indicateurs qui influent sur la performance,
comme la qualité, la livraison, le temps de cycle et les déchets (Tangen,
2004).
ü Performance
Prism
Le
Prisme de performance (Figure 4) est un cadre de mesure de performance qui
répond aux problèmes commerciaux clés auxquels une grande variété
d'organisations pourront se rapporter. Il pose des questions critiques et
encourage les managers et les leaders à réfléchir aux liens entre les mesures
d'une manière que d'autres cadres ne suggèrent pas intuitivement (Neely, Adams
et Crowe, 2001).
Ce cadre
suggère que les vouloirs et les besoins des parties prenantes doivent être
considérés en premier. Ensuite, les leaders peuvent formuler les stratégies,
identifier les capacités et planifier les processus (Tangen, 2004). Lorsque,
d'autre part, les managers de tous les niveaux participent aux procédures et
suivent les instructions.
Conclusion
Sur la
base de ce qui précède, il est évident qu'il existe une forte demande
sous-jacente de leadership, même dans les domaines où la demande est verbale ou
en fait de nature managériale. Les managers de tous les niveaux jouent un rôle
important dans le développement d'un projet d'auto-évaluation à travers les
modèles de Business Excellence / évaluation de performance et ont un impact
important sur la marche des organisations vers l'excellence. Des recherches
plus approfondies sur la manière dont les organisations comprennent cette forte
demande de participation et d'engagement au leadership et comment les
excellentes organisations parviennent à maintenir l'avantage concurrentiel sont
importantes. Néanmoins, il ne peut pas être discutable que la contribution du
leadership et de management sur le succès des organisations est élevée et il
est clairement démontré en examinant les cadres et les modèles de Business Excellence /
Performance Management.
References
Capowski,
G., (1994), “Anatomy of a leader: where are the leader of tomorrow?”, Management Review, Vol. 83 Issue 3, p.10-18
Collins,
J., (2001), “Level 5 Leadership, The Triumph of humility and fierce resolve”, Harvard Business Review, Vol. 79 Issue 1, p.66-76
Edgeman R.L., Rodgers T., (1999), “
Leadership ESCAPE FROM Organizational Nihilism: Leadership Core Values for
Business Excellence”, International
Journal of Applied Quality Management,
Vol. 2 No 1, p. 117-125
Ghalayini A.M., Noble J. S., (1996),
“The changing basis of performance measurement”, International Journal of Operations & Production Management,
Vol. 16 No. 8 1996, p. 63-80.
González T.F., Guillén M., (2002),
“Leadership ethical dimension: a requirement in TQM implementation”, The TQM Magazine , vol. 14 Issue 3, pp.
150 – 164.
Kaplan R.S., Norton D. P., (1993), “Putting the Balanced
Scorecard to Work”, Harvard Business Review, Vol. 71 Issue 5, p. 134-147
Kaplan R.S., Norton D. P., (2005),
“The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 83 Issue 7/8, p. 172-180
Kotter, J. P., (2001), “What leaders really do?“, Harvard Business Review, Vol. 79 Issue
11, p.85-96
Kotterman,
J., (2006), “Leadership vs Management: What’s the difference?”, Journal for Quality
&
Participation,
Vol. 29 Issue 2, p.13-17
Neely
A., Adams C. and Crowe P., (2001), "The Performance Prism in Practice”, Measuring Business Excellence, Vol. 5 No 2, p. 6-12
Neely
A., Adams C., (2000), “The Performance Prism to boost M&A Success”, Measuring Business Excellence, Vol. 4 No 3, p. 19-23
Neely A., Mills J., Platts K.,
Richards H., Gregory M., Bourne M., Kennerley M., (2000), “Performance
measurement system design; developing and testing a process-based approach”, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 20 No. 10, p. 63-80.
Tangen S., (2004), “Performance
measurement: from philosophy to practice”, International
Journal
of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 8,
2004 p. 726-737 Wongrasamee S.,
Gardiner P.D., Simmons J.E.L., (2003), “Performance Measurement tools: the
Balanced
Scorecard and EFQM Excellence Model”, Measuring
Business Excellence, Vol. 7 No 1, p. 14-29
Yukl,
G., (1989), “Managerial Leadership: a review of theory and research”, Journal of Management, Vol. 15 Issue 2, p.251-290
A propos des Auteurs:
George A. Bohoris
Professor in Total Quality
Management, MBA TQM Programme Director,
Department of Business
Administration, Karaoli & Dimitriou 80, 185 34 Piraeus
Evanthia P. Vorria
Ph.D Candidate in Business
Administration
Department of Business
Administration, Karaoli & Dimitriou 80, 185 34 Piraeus
