Managers and Leaders :Are They Different
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Les Managers et Leaders : Sont-Ils Différents?
Par Abraham Zaleznik
De L’EDITION DE JANVIER 2004
La vision traditionnelle
de la gestion, en 1977, lorsque Abraham Zaleznik a écrit cet article, axé sur
la structure et les processus organisationnels. Le développement de
gestion à l'époque était exclusivement axé sur la construction des compétences,
le contrôle et l'équilibre approprié des pouvoirs. Ce point de vue, a
déclaré Zaleznik, a omis les éléments essentiels de leadership de
l'inspiration, de la vision et de la passion humaine - qui stimulent le succès
de l'entreprise.
La différence entre les managers et les leaders, écrit-il, réside dans les conceptions qu'ils possèdent,
au fond de leur psyché, du chaos et de l'ordre. Les managers adoptent le
processus, recherchent la stabilité et le contrôle, et tentent instinctivement
de résoudre rapidement les problèmes - parfois avant qu'ils ne comprennent
pleinement la signification d'un problème. Les leaders, en revanche,
tolèrent le chaos et le manque de structure et sont prêts à retarder de tourner
une page afin de mieux comprendre les problèmes.De cette façon, Zaleznik a
soutenu, les leaders d'entreprises ont beaucoup plus en commun avec les
artistes, les scientifiques et d'autres penseurs créatifs qu'avec les
managers. Les organisations ont besoin ensemble que les managers et les
leaders réussissent, mais le développement nécessite un accent réduit sur la
logique et les exercices stratégiques en faveur d'un environnement où la
créativité et l'imagination sont autorisées à prospérer.
Le leadership nécessite inévitablement l'utilisation du pouvoir
pour influencer les pensées et les actions d'autres personnes. Le pouvoir
entre les individus entraîne des risques pour l'homme: d'abord, le risque
d'égaliser le pouvoir avec la capacité d'obtenir des résultats
immédiats; Deuxièmement, le risque d'ignorer les différentes façons dont
les gens peuvent légitimement accumuler du pouvoir; et troisièmement, le
risque de perdre la maîtrise de soi dans le désir de pouvoir. La nécessité
de couvrir ces risques tient en partie au développement du leadership collectif
et de l'éthique managériale. En conséquence, un conservatisme inhérent
domine la culture des grandes organisations. Dans la
Deuxième Révolution américaine , John D. Rockefeller III
décrit le conservatisme des organisations:
"Une organisation est un système, avec une logique propre
et tout le poids de la tradition et de l'inertie. Le pont est empilé en
faveur de la manière éprouvée et éprouvée de faire les choses et contre la
prise de risques et la suppression dans de nouvelles directions. " 1
Grâce à ce conservatisme et à son inertie, les organisations
fournissent une succession de pouvoirs par le développement des managers plutôt
que par des leaders individuels. Ironiquement, cette éthique favorise une
culture bureaucratique dans les affaires, supposément le dernier bastion qui
nous protège contre les empiétements et les contrôles de la bureaucratie dans
le gouvernement et l'éducation.
Manager contre Personnalité Leader
Une culture de gestion met l'accent sur la rationalité et le
contrôle. Que ses énergies soient dirigées vers des objectifs, des
ressources, des structures d'organisation ou des personnes, un gestionnaire est
un résolveur de problèmes. Le gestionnaire demande: «Quels problèmes
doivent être résolus et quelles sont les meilleures façons d'obtenir des
résultats afin que les gens continuent de contribuer à cette organisation?»
Dans cette perspective, le leadership est simplement un effort pratique pour
diriger les affaires; et pour remplir sa tâche, un manager exige que
beaucoup de gens opèrent efficacement à différents niveaux de statut et de
responsabilité. Il ne faut ni génie ni héroïsme pour être un manager, mais
plutôt la persévérance, la dureté, le travail acharné, l'intelligence, la
capacité analytique et peut-être la plus importante, la tolérance et la bonne
volonté.
Une autre conception du leadership, cependant, attache des
croyances presque mystiques à ce qu'est un leader et suppose que seules les
grandes personnes méritent le drame du pouvoir et de la politique. Le
leadership ici est un psychodrame dans lequel une personne brillante et
solitaire doit prendre le contrôle de lui-même comme condition préalable pour
contrôler les autres. Une telle attente de leadership contraste fortement
avec la conception banale, pratique et encore importante que le leadership gère
réellement le travail que les autres font.
Trois questions viennent à l'esprit. Est-ce que cette
mystique de leadership est simplement un obstacle de notre enfance - d'un
sentiment de dépendance et d'une envie de parents bons et héroïques? Ou
est-il vrai que, quelle que soit la compétence des managers, leur leadership
stagne en raison de leurs limites dans la visualisation et la création de valeur
dans le travail? Conduite par des objectifs étroits, sans capacité
imaginative et capacité à communiquer, les managers continuent-ils à perpétuer
les conflits de groupe au lieu de les réformer dans des désirs et des objectifs
plus larges?
Si, en effet, les problèmes exigent la grandeur, puis, à en
juger par les performances passées, la sélection et le développement des
leaders laissent beaucoup de chance au hasard. Il n'existe aucun moyen
connu d'entraîner des «grands» leaders. De plus, au-delà de ce que nous
laissons au hasard, il y a un problème plus profond dans la relation entre le
besoin de managers compétents et le désir pour les grands leaders.
Ce qu'il faut pour assurer une offre de personnes qui assumeront
une responsabilité pratique peut entraver le développement de grands
leaders. D'autre part, la présence de grands leaders peut compromettre le
développement de managers qui deviennent généralement très anxieux dans le
désordre relatif que les leaders semblent générer.
Il est assez facile de rejeter le dilemme des managers de
formation, bien que nous pourrions avoir besoin de nouveaux leaders ou leaders
au détriment des managers, en disant que le besoin est pour les personnes qui
peuvent être les deux. Mais tout comme une culture de gestion diffère de
la culture entrepreneuriale qui se développe lorsque les leaders apparaissent
dans les organisations, les managers et les leaders sont des gens très
différents. Ils diffèrent selon leur motivation, leur histoire personnelle
et leur façon de penser et d'agir.
Attitudes vers des objectifs
Les managers ont tendance à adopter des attitudes
impersonnelles, sinon passives, vis-à-vis des objectifs. Les objectifs de
gestion découlent des nécessités plutôt que des désirs et, par conséquent, sont
profondément ancrés dans l'histoire et la culture de leur organisation.
Frederic G. Donner, président et chef de la direction de General
Motors de 1958 à 1967, a exprimé ce type d'attitude à l'égard des objectifs
dans la définition de la position de GM sur le développement de produits:
"Pour relever le défi du marché, nous devons reconnaître
les changements dans les besoins des clients et désire assez loin pour avoir
les bons produits aux bons endroits au bon moment et dans la bonne quantité.
"Nous devons équilibrer les tendances de préférence par
rapport aux nombreux compromis nécessaires pour rendre un produit final à la
fois fiable et de bonne mine, qui fonctionne bien et qui se vend à un prix
compétitif dans le volume nécessaire. Nous devons concevoir non seulement
les voitures que nous aimerions construire mais, plus important encore, les
voitures que nos clients veulent acheter. » 2
Nulle part dans cette déclaration, il existe une notion selon
laquelle les goûts et les préférences des consommateurs découlent en partie de
ce que font les fabricants. En réalité, grâce à la conception, la
publicité et la promotion des produits, les consommateurs apprennent à aimer ce
qu'ils disent qu'ils ont besoin. Peu de gens prétendent que les personnes
qui aiment prendre des instantanés ont besoin d'une caméra qui développe
également des images. Mais en réponse à un besoin de nouveauté, de
commodité et d'un intervalle plus court entre l'action (accrocher l'image) et
le plaisir (voir le tir), la caméra Polaroid a réussi sur le marché. Il
est inconcevable que Edwin Land ait répondu aux impressions des besoins des
consommateurs. Au lieu de cela, il a traduit une technologie (polarisation
de la lumière) en un produit, qui a proliféré et stimulé les désirs des
consommateurs.
L'exemple de Polaroid et Land suggère que les leaders pensent
aux objectifs. Ils sont actifs au lieu de réagir, façonner des idées au
lieu de leur répondre. Les leaders adoptent une attitude personnelle et
active envers les objectifs. L'influence qu'un dirigeant exerce dans la
modification de l'humeur, l'évoque des images et des attentes et
l'établissement de désirs et d'objectifs spécifiques détermine la direction
d'une entreprise. Le résultat net de cette influence modifie la façon dont
les gens pensent à ce qui est souhaitable, possible et nécessaire.
Conceptions du travail
Les managers ont tendance à considérer le travail comme un
processus habilitant impliquant une combinaison de personnes et des idées en
interaction pour établir des stratégies et prendre des décisions. Ils
aident le processus en calculant les intérêts dans l'opposition, en planifiant
les problèmes controversés et en réduisant les tensions. Dans ce processus
habilitant, les tactiques des managers semblent flexibles: d'une part, ils
négocient et négocient; d'autre part, ils utilisent des récompenses, des
punitions et d'autres formes de coercition.
Les actions d'Alfred P. Sloan chez General Motors illustrent
comment ce processus fonctionne dans des situations de conflit. L'époque était
au début des années 1920, alors que Ford Motor Company dominait encore
l'industrie de l'automobile, tout comme General Motors, le moteur conventionnel
refroidi à l'eau. Avec le soutien complet de Pierre du Pont, Charles
Kettering s'est consacré à la conception d'un moteur à cuivre refroidi par air,
qui, s'il réussissait, serait un coup de main-d'oeuvre technique et de
marketing pour GM. Kettering a cru à son produit, mais les chefs de
division de fabrication se sont opposés à la nouvelle conception sur deux
motifs: d'abord, c'était techniquement peu fiable, et deuxièmement, la société
mettait tous ses œufs dans un panier en investissant dans un nouveau produit au
lieu de s'occuper de situation actuelle du marketing.
Au cours de l'été 1923, après une série de faux démarrages et
après sa décision de rappeler le Chevrolet de moteur de cuivre des
concessionnaires et des clients, la direction de GM a abandonné le
projet. Quand il a pensé à Kettering que la société avait rejeté le
moteur, il a été profondément découragé et a écrit à Sloan que, sans la
«résistance organisée» contre le projet, il aurait réussi et que, à moins que
le projet ne soit sauvé, il quitterait compagnie.
Alfred Sloan était tout à fait conscient que Kettering était
malheureuse et avait l'intention de quitter General Motors. Sloan était
également conscient que, bien que les divisions de fabrication s'opposent
fortement au nouveau moteur, Pierre du Pont a soutenu Kettering. En outre,
Sloan avait lui-même enregistré dans une lettre à Kettering moins de deux ans
plus tôt en exprimant sa pleine confiance en lui. Le problème qu'était
Sloan était de savoir comment prendre sa décision, garder Kettering dans
l'organisation (il était trop précieux à perdre), éviter d'aliéner du Pont et
encourager les chefs de division à continuer à développer des gammes de
produits en utilisant des moteurs conventionnels refroidis à l'eau.
Les actions de Sloan face à ce conflit révèlent beaucoup sur la façon dont les managers fonctionnent. Tout d'abord, il a essayé de rassurer Kettering en présentant le problème d'une manière très ambiguë, suggérant que lui et le comité exécutif se sont rapprochés de Kettering, mais qu'il ne serait pas pratique de forcer les divisions à faire ce qu'ils étaient opposés. Il a présenté le problème en tant que question des personnes, pas du produit. Deuxièmement, il a proposé de se réorganiser autour du problème en consolidant toutes les fonctions d'une nouvelle division qui serait responsable de la conception, de la production et de la commercialisation du nouveau moteur. Cette solution est aussi ambiguë que ses efforts pour favoriser Kettering. Sloan a écrit: «Mon plan était de créer une opération pilote indépendante sous la seule juridiction de M. Kettering, une sorte de division automobile refroidie en cuivre. Mr. Kettering désignera son propre ingénieur en chef et son équipe de production pour résoudre les problèmes techniques de fabrication.
Sloan n'a pas discuté de
la valeur pratique de cette solution, qui comprenait la tenue d'un inventeur
avec la responsabilité de la direction, mais en fait, il a utilisé ce plan pour
limiter son conflit avec Pierre du Pont.
Essentiellement, la
solution de gestion que Sloan a organisée a limité les options offertes aux
autres. La solution structurelle réduisait les choix, voire limitant les
réactions émotionnelles au point où les personnes clés ne pouvaient faire que
s'entendre. Cela a permis à Sloan de dire dans son mémorandum à du Pont:
"Nous avons discuté longuement de ce problème avec M. Kettering ce matin,
et il est d'accord avec nous sur tous les points que nous avons faits. Il
semble recevoir la suggestion avec enthousiasme et a la conviction qu'il peut
être mis en évidence dans ce sens. » 4
Sloan a apaisé les
personnes qui se sont opposées à ses points de vue en développant une solution
structurelle qui semblait donner quelque chose mais en réalité que des options
limitées. Il pourrait alors autoriser le directeur général de la division
automobile, avec qui il s'était généralement mis d'accord, à déménager
rapidement dans la conception de voitures refroidies par eau pour la demande
immédiate du marché.
Des années plus tard,
Sloan a écrit, évidemment avec la langue dans la joue, "La voiture
refroidie par le cuivre ne s'est jamais révélée très fortement. Cela a
juste disparu; Je ne sais pas pourquoi. " 5
Pour que les gens
acceptent des solutions aux problèmes, les managers doivent continuellement
coordonner et équilibrer les points de vue opposés. Il est intéressant de
noter que ce type de travail a beaucoup commun avec ce que font les diplomates
et les médiateurs, avec Henry Kissinger apparemment un praticien
remarquable. Les managers visent à transférer les équilibres de pouvoir
vers des solutions acceptables en tant que compromis entre les valeurs
conflictuelles.
Les leaders travaillent
dans la direction opposée. Lorsque les managers agissent pour limiter les
choix, les leaders développent de nouvelles approches pour des problèmes de
longue date et des problèmes ouverts vers de nouvelles options. Pour être
efficaces, les leaders doivent projeter leurs idées sur des images qui excitent
les gens et seulement développer des choix qui donnent à ces images une
substance.
La courte présidence de
John F. Kennedy montre à la fois les forces et les faiblesses liées à
l'excitation que les leaders génèrent dans leur travail. Dans son discours
inaugural, il a déclaré: «Que chaque nation sache, qu'elle nous souhaite bien
ou mal, que nous devons payer n'importe quel prix, supporter tout fardeau,
faire face à toutes les difficultés, soutenir tout ami, nous opposer à tout
ennemi, afin d'assurer la survie et le succès de la liberté ".
La mystique de leadership est-elle simplement un obstacle de
notre enfance - du sentiment de dépendance et du désir pour les parents bons et
héroïques?
Cette déclaration très
citée obligeait les gens à réagir au-delà des préoccupations immédiates et à
s'identifier à Kennedy et à d'importants idéaux partagés. Dans un examen plus
approfondi, cependant, la déclaration est absurde car elle promet un poste qui,
si adopté, comme dans la guerre du Vietnam, pourrait produire des résultats
désastreux. Pourtant, à moins que les attentes ne soient suscitées et
mobilisées, tous les dangers de la frustration inhérente au désir accru, la
nouvelle pensée et le nouveau choix ne peuvent jamais être révélés.
Les leaders travaillent à
partir de postes à haut risque; En effet, ils sont souvent à la
tempérament disposés à rechercher des risques et des dangers, en particulier
lorsque la chance d'opportunité et de récompense semble prometteuse. À
partir de mes observations, la raison pour laquelle un individu cherche des
risques tout en abordant les problèmes dépend de façon conservatrice plus sur sa
personnalité et moins sur le choix conscient. Pour ceux qui deviennent
managers, un instinct de survie domine le besoin de risque et, avec cet
instinct, il est possible de tolérer un travail pratique et banal. Les
leaders réagissent parfois au travail mondain quant à une affliction.
Relations avec les autres
Les managers préfèrent
travailler avec les gens; ils évitent une activité solitaire parce que
cela les rend anxieux. Il y a plusieurs années, j'ai dirigé des études sur
les aspects psychologiques des carrières. La nécessité de rechercher
d'autres personnes avec qui travailler et collaborer semblait se démarquer
comme une caractéristique importante des managers. Lorsqu'on leur a
demandé, par exemple, d'écrire des histoires imaginatives en réponse à une image
montrant une figure unique (un garçon contemplant un violon ou un homme silhoué
dans un état de réflexion), les managers ont peuplé leurs histoires avec des
gens. Voici un exemple de l'histoire imaginaire d'un manager sur le jeune
garçon qui contemple un violon:
"Maman et papa ont
insisté pour que leur fils prenne des leçons de musique afin qu'un jour il
puisse devenir un musicien de concert. Son instrument était commandé et
venait d'arriver. Le garçon pèse les alternatives de jouer au football avec
les autres enfants ou de jouer avec la boîte de grincement. Il ne comprend
pas comment ses parents pourraient penser qu'un violon est meilleur qu'un coup
de touche.
"Après quatre mois de
pratique du violon, le garçon a eu plus que suffisant, papa est en train de
sortir de son esprit, et maman est prête à donner à contrecœur leurs
souhaits. La saison du football est terminée, mais un bon troisième joueur
de base prendra le terrain le printemps prochain. "
Cette histoire illustre
deux thèmes qui clarifient les attitudes managériales envers les relations
humaines. Le premier, comme je l'ai suggéré, est de rechercher de
l'activité avec d'autres personnes (c'est-à-dire de l'équipe de football) et la
seconde consiste à maintenir un faible niveau d'implication émotionnelle dans
ces relations. La faible implication émotionnelle apparaît dans
l'utilisation par l'écrivain de métaphores conventionnelles, même de clichés,
et dans la représentation de la transformation rapide du conflit potentiel en
décisions harmonieuses. Dans ce cas, le garçon, maman et papa acceptent
d'abandonner le violon pour le sport.
Ces deux thèmes peuvent
sembler paradoxaux, mais leur coexistence soutient ce qu'est un gestionnaire, y
compris la conciliation des différences, la recherche de compromis et
l'établissement d'un équilibre de pouvoir. L'histoire démontre en outre
que les managers peuvent manquer d'empathie ou la capacité de détecter
intuitivement les pensées et les sentiments des autres. Considérez une
autre histoire écrite dans la même image de stimulus par quelqu'un qui a été
considéré comme un leader par ses pairs:
"Ce petit garçon a
l'air d'être un artiste sincère, qui est profondément touché par le violon, et
a un désir intense de maîtriser l'instrument.
"Il semble avoir
terminé sa séance de pratique normale et semble être un peu débordé de son
incapacité à produire les sons qu'il est sûr de se trouver dans le violon.
"Il semble s'engager
à consacrer le temps et les efforts nécessaires pour jouer cet instrument
jusqu'à ce qu'il se fasse comprendre qu'il est capable de produire les qualités
de musique qu'il ressent en lui-même.
"Avec ce type de
détermination et de poursuite, ce garçon est devenu l'un des grands violonistes
de son temps".
L'empathie n'est pas
seulement une question d'attention à d'autres personnes. C'est aussi la
capacité de prendre des signaux émotionnels et de les rendre significatifs dans
une relation. Les personnes qui décrivent une autre personne comme
«profondément touchées», avec «désir intense», «déchaîné», et comme quelqu'un
qui peut se «promettre» semble avoir une perception intérieure qu'ils peuvent
utiliser dans leurs relations avec les autres.
Les managers se rapportent
aux personnes en fonction du rôle qu'ils jouent dans une séquence d'événements
ou dans un processus de prise de décision, tandis que les leaders, qui
s'intéressent aux idées, se rapportent de manière plus intuitive et
empathique. La distinction est simplement entre l'attention d'un
gestionnaire sur la façon dont les choses
se font et un leader pour ce que les événements
et les décisions signifient pour les participants.
Au cours des dernières
années, les managers ont adopté de la théorie des jeux l'idée que les
événements décisionnels peuvent être l'un des deux types: la situation
gagnant-perdue (ou le jeu à somme nulle) ou la situation gagnant-gagnant dans
laquelle tous les acteurs sortent devant. Les managers s'efforcent de
convertir win-lose en situations gagnant-gagnant dans le cadre du processus de
concilier les différences entre les personnes et de maintenir les équilibres de
pouvoir.
Pour ceux qui deviennent managers, un instinct de survie domine
le besoin de risque et, avec cet instinct, il est possible de tolérer un travail
pratique et banal.
À titre d'illustration,
prenez la décision de répartir les ressources en capital entre les divisions
d'exploitation dans une grande organisation décentralisée. À la surface,
les dollars disponibles pour la distribution sont limités à tout
moment. On peut supposer que, plus une division est obtenue, moins il est
disponible pour les autres divisions.
Les managers ont tendance
à considérer cette situation (en ce qui concerne les relations humaines) comme
un problème de conversion: comment faire de ce qui semble être un problème
gagnant-perdre en un problème gagnant-gagnant. Dans cette perspective,
plusieurs solutions viennent à l'esprit. Tout d'abord, le manager
concentre l'attention des autres sur la procédure et non sur le fond. Ici,
les joueurs sont absorbés par le problème majeur de la prise
de décisions, et non par les décisions à
prendre. Une fois engagés dans le plus grand problème, ces personnes
doivent supporter le résultat puisqu'elles ont participé à la formulation des
règles de prise de décision. Parce qu'ils croient aux règles qu'ils ont
formulées, ils accepteront les pertes actuelles, estimant que la prochaine fois
qu'ils gagneront.
Deuxièmement, le manager
communique indirectement aux subordonnés en utilisant des "signaux"
au lieu de "messages". Un signal contient plusieurs positions
implicites, tandis qu'un message indique clairement un poste. Les signaux
ne sont pas concluants et soumis à une réinterprétation si les gens deviennent
en colère et en colère; les messages impliquent la conséquence directe que
certaines personnes n'aiment pas ce qu'ils entendent. La nature des
messages augmente la réponse émotionnelle et rend les managers
anxieux. Avec les signaux, la question de savoir qui gagne et qui perd
perd souvent son obscurité.
Troisièmement, le manager
joue pour le temps. Les managers semblent reconnaître que, avec le passage
du temps et le retard des décisions majeures, des compromis émergent qui
éliminent les situations de victoire et le «jeu» original sera remplacé par des
situations supplémentaires. Les compromis signifient que l'on peut gagner
et perdre simultanément, selon lequel des jeux on évalue.
Il y a sans doute beaucoup
d'autres mouvements tactiques que les managers utilisent pour changer les
situations humaines de win-lose à win-win. Mais le fait est que de telles
tactiques se concentrent sur le processus décisionnel lui-même, et ce processus
intéresse les managers plutôt que les leaders. Les intérêts tactiques
impliquent des coûts ainsi que des avantages; ils rendent les
organisations plus grasses dans les intrigues bureaucratiques et politiques et
plus maigres dans l'activité directe, dure et les relations humaines
chaleureuses. Par conséquent, on entend souvent des subordonnés
caractériser les managers comme inséparables, détachés et
manipulateurs. Ces adjectifs découlent de la perception des subordonnés
qu'ils sont liés ensemble dans un processus dont le but est de maintenir une
structure contrôlée ainsi que rationnelle et équitable.
En revanche, on entend
souvent les leaders mentionnés avec des adjectifs riches en contenu
émotionnel. Les leaders attirent de forts sentiments d'identité et de
différence ou d'amour et de haine. Les relations humaines dans les
structures dominées par les leaders apparaissent souvent turbulentes, intenses
et parfois même désorganisées. Une telle atmosphère intensifie la
motivation individuelle et produit souvent des résultats imprévus.
Sentiments de soi
Dans les
variétés de l'expérience religieuse , William James décrit
deux types de personnalité de base, «une fois nés» et «nés deux fois». Les
personnes de l'ancien type de personnalité sont celles pour lesquelles les
ajustements à la vie ont été directs et dont la vie a été plus ou moins un flux
pacifique depuis la naissance. Les deux fois, d'autre part, n'ont pas eu
un temps facile. Leurs vies sont marquées par une lutte continue pour
atteindre un certain sens de l'ordre. Contrairement à une fois, ils ne
peuvent pas prendre les choses pour acquis. Selon James, ces personnalités
ont des visions du monde différentes. Pour une personnalité autrefois née,
le sens de soi comme guide de conduite et d'attitude découle d'un sentiment
d'être à la maison et en harmonie avec son environnement. Pour un être nés
deux fois, le sens de soi dérive d'un sentiment de séparation profonde.
Un sentiment
d'appartenance ou d'être séparé a une signification pratique pour les types
d'investissements que les managers et les leaders font dans leur
carrière. Les managers se voient comme des conservateurs et des régulateurs
d'un ordre de choses existant avec lequel ils identifient personnellement et
d'où ils gagnent des récompenses. Le sens de l'estime de soi d'un
gestionnaire est renforcé par la perpétuation et le renforcement des
institutions existantes: il ou elle joue un rôle qui s'harmonise avec les
idéaux de devoir et de responsabilité. William James avait cette harmonie
à l'esprit - ce sentiment de soi qui s'écoule facilement vers et depuis le
monde extérieur - en définissant une personnalité autrefois née.
Les leaders ont tendance à
être des personnalités deux fois nées, des personnes qui se sentent séparées de
leur environnement. Ils peuvent travailler dans des organisations, mais
ils ne leur appartiennent jamais. Leur sens de ce qu'ils sont ne dépend
pas des adhésions, des rôles de travail ou d'autres indicateurs sociaux
d'identité. Et cette perception de l'identité peut constituer la base
théorique pour expliquer pourquoi certains individus cherchent des opportunités
de changement. Les méthodes de changement peuvent être technologiques,
politiques ou idéologiques, mais l'objet est le même: modifier profondément les
relations humaines, économiques et politiques.
En considérant le
développement du leadership, nous devons examiner deux cours d'histoire de vie différents:
(1) le développement par la socialisation, qui prépare l'individu à guider les
institutions et à maintenir l'équilibre existant des relations
sociales; et (2) le développement par la maîtrise personnelle, ce qui
pousse un individu à lutter pour les changements psychologiques et
sociaux. La société produit ses talents de gestion grâce à la première
ligne de développement; Les leaders apparaissent à travers le second.
Développement du leadership
Le développement de toute
personne commence par la famille. Chaque personne éprouve les traumatismes
associés à la séparation de ses parents, ainsi que la douleur qui suit une
telle clé. Dans le même ordre d'idées, tous les individus sont confrontés
aux difficultés de l'auto-régulation et de la maîtrise de soi. Mais pour
certains, peut-être une majorité, les fortunes de l'enfance fournissent des
gratifications adéquates et des occasions suffisantes pour trouver des
substituts aux récompenses qui ne sont plus disponibles. Ces individus,
les «nés une fois», font des identifications modérées avec les parents et
trouvent une harmonie entre ce qu'ils attendent et ce qu'ils peuvent réaliser
de la vie.
Mais supposons que les
douleurs de séparation soient amplifiées par une combinaison de demandes
parentales et de besoins individuels dans la mesure où un sentiment
d'isolement, d'être spécial ou de méfiance perturbe les liens qui attachent les
enfants aux parents et aux autres personnages de l'autorité. Compte tenu
d'une aptitude spéciale dans de telles conditions, la personne devient
profondément impliquée dans son monde intérieur au détriment de l'intérêt pour
le monde extérieur. Pour une telle personne, l'estime de soi ne dépend
plus que de pièces jointes positives et de récompenses réelles. Une forme
d'autosuffisance s'accorde avec les attentes de performance et de réalisation,
et peut-être même le désir de faire d'excellents travaux.
De telles perceptions de
soi ne peuvent rien faire si les talents de l'individu sont
négligeables. Même avec des talents forts, il n'y a aucune garantie que
les résultats suivront, et encore moins que le résultat final sera pour le bien
plutôt que pour le mal. D'autres facteurs entrent également dans le
développement. D'une part, les leaders sont comme des artistes et d'autres
personnes douées qui luttent souvent avec les névroses; leur capacité à
fonctionner varie considérablement même à court terme, et certains leaders
potentiels perdent complètement la lutte. De plus, au-delà de la petite
enfance, les modèles de développement qui affectent les managers et les leaders
impliquent l'influence sélective de personnes particulières. Les
personnalités managériales forment des pièces jointes modérées et largement
distribuées. Les leaders, d'autre part, établissent, et aussi rompent, des
relations intensives individuelles.
C'est une observation
commune que les personnes ayant de grands talents sont souvent des étudiants
indifférents. Personne, par exemple, n'a pu prédire les grandes réussites
d'Einstein sur la base de son dossier médiocre à l'école. La raison de la
médiocrité n'est évidemment pas l'absence de capacité. Cela peut résulter,
à la place, de l'auto-absorption et de l'incapacité de faire attention aux
tâches ordinaires en cours. La seule manière sûre qu'un individu peut
interrompre les préoccupations de rêverie et l'auto-absorption est de former un
lien profond avec un grand enseignant ou une autre personne qui comprend et a
la capacité de communiquer avec l'individu doué.
Si les individus doués
trouvent ce dont ils ont besoin dans les relations individuelles dépend de la
disponibilité des enseignants, peut-être des subsides parentaux, dont les
forces résident dans la culture du talent. Heureusement, lorsque les
générations se rencontrent et que les auto-sélections se produisent, nous apprenons
plus sur la façon de développer les leaders et comment les personnes
talentueuses de différentes générations s'influencent.
Bien que apparemment
destinés à des carrières médiocres, les personnes qui forment des relations
d'apprentissage individuelles importantes sont souvent en mesure d'accélérer et
d'intensifier leur développement. La préparation psychologique d'un
individu à bénéficier d'une telle relation dépend d'une expérience dans la vie
qui oblige cette personne à se tourner vers l'intérieur.
Considérons Dwight
Eisenhower, dont la première carrière dans l'armée a annoncé très peu son
développement futur. Pendant la Première Guerre mondiale, alors que
certains de ses camarades de West Point connaissaient déjà la guerre en France,
Eisenhower se sentait «intégrée dans la monotonie et la sécurité non recherchée
de la Zone de l'Intérieur ... c'était une punition intolérable» 6.
Peu de temps après la
Première Guerre mondiale, Eisenhower, alors jeune officier assez pessimiste
quant à ses chances professionnelles, a demandé un transfert au Panama pour
travailler sous le Général Fox Connor, un officier supérieur qu'il
admirait. L'armée a refusé sa demande. Ce revers a été très important
pour l'esprit d'Eisenhower quand Ikey, son fils primé, a succombé à la
grippe. Grâce à un certain sens de la responsabilité propre, l'armée a
ensuite transféré Eisenhower au Panama, où il a pris ses fonctions sous le
général Connor avec l'ombre de son fils perdu très sur lui.
Dans une relation avec le
type de père qu'il aurait voulu être, Eisenhower revint à être le fils qu'il
avait perdu. Et dans cette situation très chargée, il a commencé à
apprendre de son professeur. Le général Connor a offert, et Eisenhower a
volontairement pris, un magnifique tutoriel sur l'armée. Les effets de
cette relation sur Eisenhower ne peuvent être mesurés quantitativement, mais en
examinant sa carrière à partir de ce point, on ne peut pas surestimer sa
signification.
Comme Eisenhower l'a écrit
plus tard sur Connor, «La vie avec le général Connor était une sorte d'école
supérieure dans les affaires militaires et les sciences humaines, levée par un
homme expérimenté dans sa connaissance des hommes et leur conduite. Je ne
peux jamais exprimer ma gratitude à ce monsieur ... Au cours d'une vie
d'association avec des hommes géniaux et bons, il est le personnage plus ou
moins invisible à qui je dois une dette incalculable. » 7
Quelque temps après sa
visite du général Connor, la percée de Eisenhower s'est produite. Il a
reçu des ordres d'assister à l'École du commandement et du personnel général de
Fort Leavenworth, l'une des écoles les plus compétitives de
l'armée. C'était un rendez-vous convoité, et Eisenhower a profité de
l'opportunité. Contrairement à sa performance au lycée et à West Point,
son travail à l'École de commandement était excellent; il a été diplômé
d'abord dans sa classe.
Les biographies
psychologiques des personnes douées démontrent à plusieurs reprises la partie
importante qu'un enseignant joue dans le développement d'un
individu. Andrew Carnegie a dû beaucoup à son aîné, Thomas A.
Scott. En tant que chef de la Division occidentale du Chemin de fer de
Pennsylvanie, Scott a reconnu le talent et le désir d'apprendre au jeune
télégraphe qui lui a été assigné. En donnant à Carnegie une responsabilité
croissante et en lui offrant l'opportunité d'apprendre grâce à une observation
personnelle étroite, Scott a ajouté à Carnegie la confiance en soi et son sens
de la réussite. En raison de sa propre force personnelle et ses
réalisations, Scott n'a pas peur de l'agressivité de Carnegie. Plutôt, il
a joué pleinement en encourageant l'initiative de Carnegie.
Les grands enseignants
prennent des risques. Ils parient initialement sur le talent qu'ils
perçoivent chez les jeunes. Et ils risquent une implication émotionnelle
en travaillant en étroite collaboration avec leurs juniors. Les risques ne
sont pas toujours payants, mais la volonté de les prendre semble être cruciale
dans le développement de leaders.
Les organisations peuvent-elles développer des leaders?
Un mythe sur la façon dont
les gens apprennent et développent ce qui semble avoir pris place dans la
culture américaine domine également la pensée dans les affaires. Le mythe
est que les gens apprennent le mieux de leurs pairs. Supposons que la
menace de l'évaluation et même l'humiliation disparaissent dans les relations
avec les pairs en raison de la tendance à l'identification mutuelle et aux
contraintes sociales sur le comportement autoritaire chez les égaux. La
formation par les pairs dans les organisations se fait sous diverses
formes. L'utilisation, par exemple, de groupes de travail composés de
pairs de plusieurs groupes professionnels intéressés (ventes, production,
recherche et finances) supprime supprimé les restrictions d'autorité sur la volonté
de l'individu d'affirmer et d'échanger des idées. En conséquence, la
théorie va, les gens interagissent plus librement, écoutent plus objectivement
les critiques et les autres points de vue et, enfin,
Une autre application de
la formation par les pairs existe dans certaines grandes entreprises, telles
que Philips NV en Hollande, où la structure organisationnelle repose sur le
principe de la responsabilité conjointe de deux pairs, l'un représentant la fin
commerciale de l'entreprise et l'autre technique. Fortement, les deux
assument la même responsabilité pour les opérations géographiques ou les
groupes de produits, selon le cas. Dans la pratique, il se peut que l'un
ou l'autre des pairs domine la gestion. Néanmoins, l'interaction principale
est entre deux équivalents ou plus.
Les leaders ont tendance à se sentir séparés de leur
environnement. Ils peuvent travailler dans des organisations, mais ils ne
leur appartiennent jamais.
La principale question que
je pose à propos de ces arrangements est de savoir si elles perpétuent
l'orientation managériale et empêchent la formation de relations individuelles
entre les personnes âgées et les leaders potentiels.
Conscient des effets
étouffants possibles des relations entre pairs sur l'agressivité et
l'initiative individuelle, une autre société, beaucoup plus petite que Philips,
utilise la responsabilité conjointe des pairs pour les unités opérationnelles,
avec une différence importante. Le chef de la direction de cette société
encourage la concurrence et la rivalité entre les pairs, ce qui en fin de
compte récompense celui qui sort avec une responsabilité accrue. Ces
arrangements hybrides produisent des conséquences imprévues pouvant être
désastreuses. Il n'y a pas de moyen facile de limiter la rivalité. Au
lieu de cela, il imprègne tous les niveaux de l'opération et ouvre la voie à la
formation de cliques dans une atmosphère d'intrigue.
Une grande entreprise
pétrolière intégrée a accepté l'importance de développer des leaders grâce à l'influence
directe des cadres supérieurs sur les cadres juniors. Le président et chef
de la direction sélectionne régulièrement un diplômé universitaire talentueux
qu'il nomme son assistant spécial et avec qui il travaillera en étroite
collaboration pendant un an. À la fin de l'année, l'exécutif junior
devient disponible pour l'affectation à l'une des divisions d'exploitation, où
il sera affecté à un poste responsable plutôt qu'à un poste de
formation. Cet apprentissage permet à l'exécutif junior d'avoir recours au
pouvoir et aux antidotes importants à la maladie de l'énergie appelée Héritage
- performance et intégrité.
Travailler dans des
relations individuelles, où il existe une différence formelle et reconnue dans
le pouvoir des joueurs, prend une grande tolérance pour l'échange
émotionnel. Cet échange, inévitable dans des conditions de travail
étroites, explique probablement la réticence de nombreux leaders à s'impliquer
dans de telles relations. Fortune a porté une
histoire intéressante sur le départ d'un dirigeant clé, John W. Hanley, de la
haute direction de Procter & Gamble au poste de directeur général chez
Monsanto. 8 Selon ce compte, le
chef de l'exécutif et président de P & G a décroché Hanley pour être nommé
à la présidence, en nommant un autre vice-président exécutif à cette
publication.
Le président a évidemment
estimé qu'il ne pouvait pas bien travailler avec Hanley qui, par sa propre
reconnaissance, était agressif, désireux d'expérimenter et de changer de
pratique, et a toujours défié son supérieur. Un directeur général a
naturellement le droit de choisir des personnes avec qui il se sent
sympathique. Mais je me demande si une plus grande capacité de la part des
officiers supérieurs à tolérer les impulsions et le comportement concurrentiel
de leurs subordonnés pourrait ne pas être en bonne santé pour les
entreprises. Au moins une plus grande tolérance pour l'échange ne
favoriserait pas le joueur de l'équipe de direction aux dépens de l'individu
qui pourrait devenir un leader.
Je suis constamment
surpris de la fréquence avec laquelle les leaders se sentent menacés par des
défis ouverts à leurs idées, comme si la source de leur autorité, plutôt que
leurs idées spécifiques, était en cause. Dans un cas, un chef de la
direction, qui a été troublé par l'agressivité et parfois par la brutalité
absolue d'un de ses vice-présidents talentueux, a utilisé diverses méthodes
indirectes telles que des réunions de groupe et des conseils de directeurs
extérieurs pour éviter de faire face à son subordonné. J'ai conseillé à
l'exécutif de faire face de front avec ce qui l'irritait. J'ai suggéré
que, par confrontation directe et face à face, lui et son subordonné
apprendraient à valider la distinction entre l'autorité à préserver et les
problèmes à débattre.
La capacité de confronter
est aussi la capacité de tolérer un échange agressif. Et cette compétence
a non seulement l'effet net d'éliminer les voiles d'ambiguïté et de
signalisation si caractéristiques des cultures managériales, mais aussi
d'encourager les relations émotionnelles dont les leaders ont besoin pour
survivre.
1. (HarperCollins, 1973).
2. Alfred P. Sloan, Jr., My
Years with General Motors (New York: Doubleday, 1964).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Dwight D. Eisenhower, à
l'aise: histoires I Tell to Friends (New York: Doubleday,
1967).
7. Ibid.
8. "Jack Hanley est
arrivé en vendant plus fort", Fortune ,
novembre 1976.
Une
version de cet article est apparue dans le numéro de janvier 2004 de Harvard
Business Review .
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