Dweck étend maintenant son travail sur la mentalité au-delà des individus - et l'extension a des implications importantes pour les gestionnaires. Une organisation, comme un individu, peut-elle avoir un état d'esprit fixe ou en croissance? Dans l'affirmative, quels sont les effets sur l'organisation et ses employés? Depuis 2010, Dweck et trois de ses collègues - Mary Murphy, Jennifer Chatman et Laura Kray - ont collaboré avec le cabinet de conseil Senn Delaney pour répondre à ces questions.
Pour explorer les mentalités des entreprises, les chercheurs ont interrogé un échantillon diversifié d'employés de sept entreprises du Fortune 1000 sur leur degré d'accord avec diverses affirmations - par exemple, «lorsqu'il s'agit de réussir, cette entreprise semble croire que les gens ont une certaine beaucoup de talent, et ils ne peuvent vraiment pas faire grand-chose pour le changer ». Les hauts niveaux d'accord ont suggéré que l'organisation avait un état d'esprit essentiellement fixe; de faibles niveaux suggèrent un état d'esprit de croissance. Les chercheurs ont ensuite mené des enquêtes pour tenter de comprendre comment la mentalité organisationnelle dominante influait sur la satisfaction des travailleurs, les perceptions de la culture organisationnelle, les niveaux de collaboration, l’innovation et le comportement éthique, et en quoi cela affectait les vues des superviseurs sur les employés.
«En gros, nous avons appris que dans chaque entreprise, il existait un véritable consensus sur l’état d’esprit», déclare Dweck. «Nous avons également appris que chaque mentalité comportait toute une gamme de caractéristiques.» Par exemple, les employés d'entreprises ayant une mentalité figée ont souvent déclaré qu'une petite poignée de travailleurs «vedettes» était hautement valorisée. Les employés qui ont déclaré cela étaient moins engagés que les employés des sociétés axées sur la croissance et ne pensaient pas que la société avait le dos tourné. Préoccupés par l'échec, ils ont poursuivi moins de projets novateurs. Ils gardaient régulièrement des secrets, prenaient des raccourcis et trompaient pour tenter de progresser.
«Au lieu de rendement, pensez à l'effort»
Timothy Perlick est le directeur principal du développement professionnel du groupe CME. Il a parlé avec HBR de l'utilisation par l'organisation des recherches de Carol Dweck. Extraits édités:
Comment avez-vous commencé avec «la mentalité de croissance»?
En 2012, Phupinder Gill est devenu notre PDG. Il a reconnu à quel point la consolidation, la technologie et la mondialisation modifiaient notre secteur et était convaincu que nos employés avaient besoin d'un état d'esprit de croissance leur permettant de réfléchir à l'entreprise de manière nouvelle. Nous avons embauché Carol pour parler à la haute direction, puis à tous les employés. Nous avons enregistré les sessions et tous les nouveaux employés ont visionné la vidéo. Gill insiste sur l’idée de souligner l’esprit de croissance. Au lieu de nous concentrer sur la production, qui peut être considérée comme le résultat d'un talent (emblématique d'un état d'esprit fixe), nous pensons à l'effort. Au lieu de célébrer les réalisations des employés, nous disons «Merci pour vos efforts».
Cela a-t-il changé la façon dont vous embauchez?
Oui. Nous avons adopté des techniques d'entrevue comportementale à l'aide de questions centrées sur les mentalités. Par exemple, «Décrivez une fois où vous avez été confronté à un défi. Comment avez-vous travaillé à travers cela pour surmonter vos doutes? »Nous n'embauchons pas spécifiquement pour la croissance, mais nous recherchons cette qualité.
Certains employés n'aiment pas le travail par quart (shift)?
Absolument. Certains trouvent qu'ils ne correspondent pas et d'autres sont partis pour d'autres entreprises.
Le changement culturel a-t-il réussi?
Il est trop tôt pour dire que c'est un énorme succès. Mais cela nous a permis de formaliser et d'institutionnaliser notre processus d'innovation et d'innover plus rapidement.
Les superviseurs d’entreprises de croissance ont exprimé des opinions nettement plus positives à propos de leurs employés que les superviseurs d’entreprises à mentalité fixe, les qualifiant de plus novateurs, collaboratifs et déterminés à apprendre et à se développer. Ils étaient plus susceptibles de dire que leurs employés avaient un potentiel de gestion.
L'équipe de Dweck n'a pas encore cherché à savoir si les organisations axées sur la croissance avaient de meilleures performances, telles que mesurées par les rendements financiers et d'autres mesures. "C'est notre question brûlante", dit-elle. Mais les résultats obtenus jusqu’à présent suggèrent qu’au minimum, les entreprises axées sur la croissance ont des employés plus heureux et une culture plus novatrice et plus risquée.
Comment les gestionnaires peuvent-ils aider les organisations à adopter un état d'esprit de croissance? «Cela demande du dévouement et du travail acharné», déclare Dweck. La direction doit souvent conduire le changement. Par exemple, un nouveau PDG pourrait se concentrer sur la maximisation du potentiel des employés. Dweck souligne que GE, Jack Welch, est un PDG emblématique de la croissance: il a embauché selon la "piste", sans être un pedigree, préférant les dix meilleurs diplômés et anciens combattants à Ivy Leaguers. activités qui démontrent une reconnaissance de la capacité de croissance des personnes.
Les employés d’une entreprise «dynamique» sont:
Comme le montre l'exemple de Welch, le recrutement est un domaine dans lequel la mentalité est particulièrement importante. Les organisations axées sur la croissance recrutent probablement dans leurs rangs, tandis que les organisations axées sur la mentalité fixe cherchent par réflexe des outsiders. Et tandis que les organisations à mentalité fixe mettent généralement l'accent sur les références et les réalisations passées des candidats, les firmes à mentalité de croissance valorisent le potentiel, la capacité et la passion de l'apprentissage. «Se concentrer sur le pedigree… n’est pas aussi efficace que de rechercher des personnes qui aiment les défis, qui veulent grandir et qui veulent collaborer», déclare Dweck. Google semble faire un tel changement, note-t-elle; la société a récemment commencé à embaucher davantage de personnes sans diplômes universitaires mais qui ont prouvé qu'elles étaient des apprenants autonomes capables.
Malgré les résultats du sondage, tous les employés ne seront pas plus heureux dans les organisations axées sur la croissance, reconnaît Dweck. Par exemple, les personnes qui pensent avoir plus de talent que les autres peuvent préférer une organisation avec un système «star», où leur talent sera mieux reconnu (et rémunéré). En général, toutefois, les premières données suggèrent que les organisations axées sur la capacité de croissance des employés bénéficieront d'avantages importants.
Une version de cet article a été publiée dans le numéro de novembre 2014 de Harvard Business Review .
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