Les chaînes d'approvisionnement intelligentes et la logistique intelligente ont soutenu les détaillants pendant la quarantaine.Image: JD Retail
La nouvelle infrastructure Internet était essentielle pour soutenir les chaînes d'approvisionnement de détail pendant la quarantaine.
La chaîne d'approvisionnement intelligente et la logistique intelligente deviendront indispensables pour une économie qui fonctionne à l'avenir.
Les entreprises peuvent saisir l'opportunité offerte par les nouvelles infrastructures en étant flexibles et ouvertes d'esprit.
Accélérer le développement de la «nouvelle infrastructure» - y compris le déploiement de réseaux 5G et de centres de données - est devenu une priorité absolue pour le gouvernement central chinois. Les experts de l'industrie et les universitaires ont désormais changé d'orientation en conséquence, et il est clairement temps de passer à l'étape de cette orientation globale du développement.
Depuis l'éclosion de COVID-19, la nouvelle infrastructure a joué un rôle essentiel dans l'économie globale de la Chine. Les plateformes de vente au détail basées sur une chaîne d'approvisionnement solide garantissent que l'offre de produits correspond exactement aux besoins des personnes. Une livraison fiable et rapide contribue à garantir la stabilité de dizaines de millions de familles.
Les magasins de détail hors ligne explorent les opportunités de vente en ligne, ce qui accélère la reprise de la production et des commandes. Pendant ce temps, les conseils médicaux en ligne et les pharmacies en ligne fournissent des services de soins de santé en ligne pratiques, répondant aux pénuries de ressources médicales. Le grand public se rend compte que les opérations économiques et sociales n'ont pas cessé malgré leur isolement accru. Un facteur important pour cela est simplement de permettre le soutien de la nouvelle infrastructure: technologies, y compris les réseaux 5G, les centres de données, l'intelligence artificielle, l'internet industriel, l'Internet des objets, etc.
En ligne avec le développement de cette nouvelle infrastructure, chez JD.com, nous améliorons nos principaux domaines d'expertise - y compris la chaîne d'approvisionnement intelligente et la logistique intelligente - basés sur des technologies telles que l'Internet des objets, les mégadonnées et l'intelligence artificielle. Ceux-ci travaillent également ensemble pour assurer le progrès et la stabilité continus de l'économie et de la société pendant COVID-19.
Pendant le Nouvel An chinois, cette nouvelle infrastructure est devenue très réelle dans le cœur et l'esprit des gens de toute la Chine. En quarantaine, ils ont connu l'efficacité de la livraison de matériel médical, de la logistique et de la distribution, ainsi que l'approvisionnement garanti en aliments frais et la disponibilité des produits, grâce à notre approvisionnement intelligent et à notre logistique intelligente.
Maintenant que les gens peuvent reprendre le travail, cette infrastructure assure la résilience économique et atténue l'impact de la pandémie. La chaîne d'approvisionnement intelligente et la logistique intelligente - comme l'hydroélectricité et le charbon dans le passé - deviendront tout aussi indispensables au fonctionnement d'une économie à l'avenir.
La qualité de la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise est de plus en plus pertinente dans le monde. C'est un pilier de la coopération et du développement dans un large éventail d'industries et d'entreprises. Que ce soit au milieu d'une crise, comme COVID-19, ou dans la vie de tous les jours, la modernisation de l'économie chinoise pour qu'elle soit davantage axée sur la fabrication intelligente et les services intelligents est inextricablement liée à la chaîne d'approvisionnement et à la logistique intelligente.
Si nous pouvons réduire considérablement le coût de la logistique sociale grâce à une chaîne d'approvisionnement intelligente et à une logistique intelligente, le développement économique et social global sera beaucoup plus efficace et considérablement amélioré. Dans le processus d'accélération du développement de nouvelles infrastructures, le développement actif d'une logistique intelligente et d'une chaîne d'approvisionnement intelligente sera essentiel.
La nouvelle infrastructure est également applicable à la consommation, aux nouveaux modèles de production dans diverses industries et même au développement économique rapide. C'est la base intelligente et numérique d'un développement économique de haute qualité, qui donne naissance à de nouveaux modèles, de nouveaux types d'entreprises et de nouveaux services. Il ouvre un large espace pour de nouvelles fabrications, de nouveaux services et de nouvelles consommations.
La construction d'un nouveau type d'infrastructure agit comme un projet d'amorçage pour la future économie de la Chine. Il agira comme un moteur de la dynamique économique, qui à la fois élèvera les entreprises et les aidera à relever les défis liés à la transformation et à la modernisation. Dans le même temps, nous devons reconnaître qu'il n'y a pas de raccourcis vers la nouvelle infrastructure. Il ne peut être atteint que par la persévérance et l'endurance.
L'impact de COVID-19 sur l'économie chinoise est temporaire et les fondamentaux d'une amélioration stable et à long terme resteront inchangés. L'opportunité offerte par la nouvelle infrastructure ne peut être assurée qu'en adoptant une approche flexible et ouverte. Mais ceux qui le font profiteront des dividendes pour eux-mêmes et pour l'ensemble de la société.
La migration rapide vers les technologies digitales entraînées par la pandémie se poursuit dans la reprise. Voici comment accélérer les capacités numériques de votre organisation pour suivre le rythme.
À l'heure actuelle, la plupart des dirigeants de C-suite ont conduit leurs entreprises à numériser au moins une partie de leur entreprise pour protéger les employés et servir les clients confrontés aux restrictions de mobilité en raison de la crise COVID-19 . Comme un PDG d'une grande entreprise de technologie l'a récemment déclaré: «Nous assistons à ce qui restera sûrement dans les mémoires comme un déploiement historique du travail à distance et de l'accès digital aux services dans tous les domaines.»
En effet, des données récentes montrent que nous avons progressé de cinq ans dans l'adoption numérique grand public et professionnelle en huit semaines environ. Les banques sont passées à des équipes de vente et de service à distance et ont lancé une approche numérique auprès des clients afin de prendre des dispositions de paiement flexibles pour les prêts et les hypothèques. Les épiceries sont passées à la commande et à la livraison en ligne comme activité principale. Dans de nombreux pays, les écoles ont opté pour l'apprentissage en ligne à 100% et les salles de classe digitales. Les médecins ont commencé à offrir la télémédecine, aidés par une réglementation plus flexible. Les fabricants élaborés ont étudié les plans pour les usines et les chaînes d'approvisionnement «éteintes». La liste continue.
Alors que certaines régions commencent à rouvrir, les entreprises réfléchissent à la manière de revenir à un semblant de pleine vitesse dans un environnement instable dans lequel les fermetures seront facilitées (et potentiellement rétablies) par vagues. Ce faisant, ils voudraient faire face à trois changements structurels en cours.
Premièrement, les comportements des clients et les interactions privilégiées ont changé, et bien qu'ils continuent de changer, la hausse de l'utilisation des services digitaux est là pour rester, au moins dans une certaine mesure (figure 1). Au moins 75% des personnes utilisant les canaux digitaux pour la première fois qui ont continué de continuer à utiliser lorsque les choses ont redevenu «normales». Les entreprises doivent veiller à ce que leurs chaînes digitales soient égales ou meilleures que celles de leurs concurrents pour réussir dans ce nouvel environnement. Si la Chine nous offre des leçons , les retardataires numériques seront intéressés désavantagés pendant la reprise.
Pièce 1
Deuxièmement, alors que l'économie rebondit, la reprise de la demande sera imprévisible; inégale selon les zones géographiques, les secteurs, les catégories de produits et les segments de clientèle; et souvent prêt à revenir à des niveaux d'avant la crise. Alors que quelques secteurs doivent faire face à une demande habitituellement forte, les chefs de file de nombreuses industries doivent faire face à des périodes de surcapacité structurelle. Ces entreprises sont confrontées au douloureux besoin de redimensionner la base de coûts et le capital de leurs opérations, les chaînes d'approvisionnement et les organisations dans leur ensemble et de faire évoluer leurs coûts fixe vers les coûts variables de manière agressive chaque fois que possible. Pour compliquer les choses pour les dirigeants qui cherchent des moyens de faire face à une reprise inégale, les données historiques et les modèles de prévision seront peu utiles pour prédire où les poches de demande émergeront et où l'offre sera nécessaire.
Enfin, de nombreuses organisations sont passées aux modèles de télétravail presque du jour au lendemain. Une configuration à distance en premier permet aux entreprises de mobiliser instantanément une expertise mondiale, d'organiser immédiatement un examen de projet avec 20 ou 200 personnes et de répondre plus rapidement aux demandes des clients en demandant tout, des informations sur les produits à l ' assistance commerciale et après-vente numérique. En fait, les méthodes de travail à distance ont, au moins en partie, le battement de tambour d'exécution plus rapide que nous connaissons tous dans nos organisations. Et ce changement d'étape dans l'adoption à distance est maintenant sans doute suffisamment important pour reconsidérer les modèles commerciaux actuels.
Faire pivoter rapidement l'agenda commercial pour faire face à ces changements sera essentiel pour une récupération réussie. Le numérique jouera sans aucun doute un rôle central . Nous proposons des suggestions pour un plan de 90 jours pour réaligner l'agenda numérique et mettre en œuvre les catalyseurs d'accélération pendant la récupération et au-delà.
L'agenda numérique pour la reprise
Pour de nombreuses entreprises, les clients ont déjà migré vers le numérique. Les employés travaillent déjà à distance et sont agiles dans une certaine mesure. Les entreprises ont déjà lancé des initiatives d'analyse et d'intelligence artificielle (IA) dans leurs opérations. Les équipes informatiques ont déjà livré à un rythme jamais atteint auparavant. Mais pour la plupart des entreprises, les changements à ce jour ne représentent que la première phase des changements qui seront nécessaires.
Nous avons établi un programme qui se concentre sur quatre efforts: recentrer et accélérer les investissements numériques en réponse aux besoins évolutifs des clients, utiliser les nouvelles données et l'intelligence artificielle pour améliorer les opérations commerciales, moderniser sélectivement les capacités technologiques pour accélérer la vitesse de développement et augmenter l'agilité organisationnelle pour fournir plus rapidement. Pour chacun, nous décrivons un plan pratique de 90 jours pour y arriver (pièce 2).
Pièce 2
Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Recentrer les efforts numériques sur l'évolution des attentes des clients
De nombreuses entreprises accélèrent leur transition vers des modèles axés sur le numérique, à grande vitesse. Une chaîne européenne de magasins de variétés, par exemple, a créé une entreprise de commerce électronique pleinement opérationnelle en seulement trois mois . L'activité en ligne a été interconnectée à travers toutes les fonctions (entreposage, marchandisage, marketing, support client, etc.) et a amélioré la taille du panier par rapport aux magasins physiques par trois et a généré une croissance des revenus de près de 3% à périmètre constant sur son marché principal.
Mais il ne s'agit pas seulement de numériser. Les entreprises doivent également repenser les parcours clients pour réduire les frictions, accélérer le passage aux canaux numériques et répondre à de nouvelles exigences de sécurité. Par exemple, un constructeur automobile gère désormais des fonctions traditionnellement exercées par les concessionnaires, telles que les échanges, le financement, l'entretien et la livraison à domicile de voitures. Les compagnies aériennes réinventent rapidement l'expérience des passagers avec des voyages sans contact axés sur la santé et la sécurité des voyageurs pour que les clients se sentent à l'aise de voler à nouveau (figure 3).
Pièce 3
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Dans les 90 prochains jours. Les PDG devraient demander à leurs chefs d'entreprise d'évaluer comment les besoins et les comportements de leurs clients les plus importants ont changé et de comparer leurs canaux numériques à ceux de leurs concurrents. Ces informations devraient constituer la base d'un agenda numérique renouvelé qui ne devrait pas prendre plus de 30 jours pour être établi.
Les directeurs informatiques et les directeurs informatiques peuvent ensuite rapidement (ou recentrer) les équipes agiles pour exécuter les priorités les plus urgentes. Une entreprise d'électronique grand public, par exemple, a récemment lancé une salle de guerre agile pour améliorer les taux de conversion sur le trafic de son site Web. Ce type de projet peut produire des résultats significatifs en quelques semaines. Les changements qui nécessitent un travail plus fondamental, comme la création d'un nouveau canal de commerce électronique, prennent généralement plus de temps. Il sera essentiel de mesurer en permanence les performances des canaux numériques pendant les 90 jours afin que les entreprises puissent s'adapter rapidement à mesure qu'elles en apprennent davantage . Envisagez de mettre en place un forum hebdomadaire pour les chefs d'entreprise et les dirigeants technologiques afin de traiter les apprentissages à venir et de conduire l'agenda complet à un rythme et de manière coordonnée.
Utilisez les nouvelles données et l'intelligence artificielle pour améliorer les opérations commerciales
Des centaines de décisions opérationnelles sont prises quotidiennement, hebdomadairement et mensuellement. Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne qui doit prendre de nombreuses décisions: quelles routes devrions-nous exploiter? Quelle taille d'équipage est optimale pour chaque vol? Combien de repas faut-il commander? Quel niveau de personnel est nécessaire dans le centre de contact?
Les entreprises modernes disposent de plusieurs modèles de prévision et de planification pour guider ces décisions opérationnelles. Les organisations devront valider ces modèles. De la même manière que de nombreuses entreprises ont dû reconstruire les modèles de risque et financiers qui ont échoué lors de l'effondrement financier de 2008, les modèles devront également être remplacés en raison des changements économiques et structurels massifs causés par la pandémie. Par exemple, les modèles qui utilisent des séries chronologiques, des prix du pétrole ou des données sur le chômage devront être entièrement reconstruits. Les données doivent également être réévaluées .
Au fur et à mesure que les entreprises construisent ces modèles, les équipes d'analyse devront probablement rassembler de nouveaux ensembles de données et utiliser des techniques de modélisation améliorées pour prévoir la demande et gérer les actifs avec succès. Un fournisseur de pièces automobiles, par exemple, a développé un modèle de prévision qui incorporait des données tierces auparavant inutilisées. Le modèle aidera le fournisseur à repérer les problèmes potentiels liés à la capacité de ses propres fournisseurs à livrer les articles nécessaires, offrant une chance de contacter ses fournisseurs pour travailler sur la logistique ou trouver une autre source.
D'autres domaines d'activité peuvent également bénéficier d'une modélisation plus sophistiquée. Un fournisseur de services financiers de premier plan, par exemple, a mis au point une solution basée sur l'IA pour générer des prospects pour ses agents commerciaux, avec des modèles calibrés pour gérer l'environnement actuel.
Dans les 90 prochains jours. Dans un premier temps, le directeur de l'analyse (ou équivalent) devrait mobiliser un effort pour inventorier les modèles de base qui soutiennent les opérations commerciales et travailler avec les chefs d'entreprise pour les hiérarchiser en fonction de leur impact sur les opérations clés et de leur dérive d'efficacité. Cette évaluation est urgente et doit être achevée le plus rapidement possible. Il définira essentiellement un programme de correctifs rapides que l'équipe de données et d'analyse peut entreprendre, en travaillant main dans la main avec les dirigeants commerciaux et fonctionnels. Une fois la situation stabilisée, les PDG et chefs d'entreprise devraient pousser leurs équipes de données et d'analyse à développer des modèles de nouvelle génération qui exploitent de nouveaux ensembles de données et techniques de modélisation mieux adaptés aux environnements en évolution rapide. Les entreprises les plus avancées créent déjà des ensembles de données synthétiques en utilisantdes techniques avancées d'apprentissage automatique , telles que les réseaux contradictoires génératifs (GAN) pour former de nouveaux modèles analytiques lorsque les données historiques sont peu utiles.
Moderniser sélectivement les capacités technologiques
L'exécution réussie du programme décrit nécessite une capacité d'investissement et une vitesse de développement. Les DSI peuvent y contribuer en redimensionnant la structure des coûts informatiques à de nouveaux niveaux de demande et en réinvestissant les ressources libérées dans des solutions numériques orientées client et des systèmes d'aide à la décision critiques, avant tout. Les entreprises peuvent également consacrer une partie des économies à la modernisation sélective de la pile technologique et des outils de développement logiciel.
De nombreuses entreprises ont découvert qu'elles pouvaient libérer jusqu'à 45% de leurs coûts informatiques au cours d'une année. Notre expérience suggère qu'environ les deux tiers de ce potentiel peuvent être atteints grâce à des mesures telles que l'extension des cycles d'actualisation du matériel et des logiciels, la renégociation rapide des contrats avec les fournisseurs et la limitation des charges de travail dans le cloud en désactivant les travaux non critiques. Des réductions supplémentaires approfondissent la structure des coûts et risquent d'entraver la croissance future. Le bon équilibre variera selon l'industrie, mais dans tous les scénarios, le dimensionnement des droits devrait exposer le plus rapidement possible la capacité d'investissement indispensable pour financer le plan de 90 jours.
Alors que les DSI envisagent de mettre à niveau leurs piles technologiques, deux caractéristiques d'un environnement technologique moderne sont particulièrement importantes et peuvent être rapidement mises en œuvre: une plateforme de données basée sur le cloud et un pipeline de livraison de logiciels automatisé (communément appelé «intégration continue et livraison continue»). Sans cela, la vitesse de développement stagne et devient embourbée dans la complexité. La bonne nouvelle est que les technologies cloud permettent de les déployer rapidement et à un coût relativement faible.
Dans les 90 prochains jours.Tout d'abord, élaborez le plan de redimensionnement des droits et créez une structure de coûts plus variable - plus vite il vaut mieux libérer des ressources pour l'agenda numérique.
Dans le deuxième sprint de 30 jours, choisissez vos partenaires cloud. Bien que la rapidité soit essentielle, les DSI devraient considérer attentivement les structures contractuelles offertes par les fournisseurs de technologies. Examinez attentivement ceux qui semblent trop beaux pour être ignorés afin de vous assurer que les fournisseurs ne captent pas toute la valeur. Et n'oubliez pas de lancer des efforts internes appropriés pour former et préparer les équipes à opérer dans le nouvel environnement. Au cours de ce sprint, il est également temps de moderniser la pile technologique de manière sélective - «sélectivement» étant le mot clé. La plupart des entreprises n'auront pas la bande passante et les ressources de gestion nécessaires pour entreprendre une modernisation à grande échelle au cours des 12 à 18 prochains mois. En se concentrant sur la mise en place ou l'amélioration d'une plate-forme de données basée sur le cloud et en équipant les équipes agiles de livraison de logiciels automatisée, les DSI peuvent doubler, voire tripler, la vitesse de développement à court terme.
Dans le sprint final, il est évident de lancer le recrutement de talents numériques supplémentaires et d' accélérer la mise à niveau numérique de l'ensemble de l'organisation. Ces étapes prépareront bien les organisations à une modernisation plus substantielle de leurs paysages d'application après la récupération. Enfin, continuez à prêter attention à la cybersécurité . Une grande partie du travail informatique rapide effectué pendant la crise du COVID-19 pourrait avoir créé de nouvelles expositions aux cyberrisques.
Augmenter le rythme de l'organisation
La crise actuelle a contraint les organisations à s'adapter rapidement aux nouvelles réalités, ouvrant les yeux de tous à de nouvelles façons plus rapides de travailler avec les clients, les fournisseurs et les collègues. De nombreux PDG se demandent ce qu'il faudra pour maintenir le rythme accéléré de l'organisation.
Les entreprises qui ont ouvert la voie en adoptant des modèles organisationnels plus plats et plus agiles ont montré des améliorations substantielles en termes de rythme d'exécution et de productivité. Cela a été vrai pendant la crise, car nous constatons une corrélation directe entre la maturité agile avant la crise et le temps qu'il a fallu aux entreprises pour lancer un premier produit ou service lié à la crise. Alors que de nombreuses entreprises ont au moins quelques équipes agiles en place, peu ont réussi à passer à des centaines d'équipes dotées de beaucoup plus de «faiseurs» que de «vérificateurs», ce qui est nécessaire pour accélérer le rythme organisationnel accéléré de la crise - et même la prochaine normal - demandes.
Que peut-on faire de manière réaliste en 90 jours pour augmenter le rythme de l'organisation? Mettre en place une usine numérique est en grande partie la meilleure approche actuellement, car elle peut être construite et mise à l'échelle en trois mois ou moins. De nombreuses organisations, des banques aux sociétés minières, ont accéléré et étendu leur offre numérique en créant ces usines internes, avec des équipes interdisciplinaires alignées sur les priorités numériques des entreprises. Une grande banque mondiale, par exemple, a construit cinq de ces usines pour soutenir plusieurs sites à travers les Amériques.
Comme mentionné précédemment, le travail à distance peut également aider les organisations à évoluer plus rapidement tandis que les entreprises exploitent de nouveaux bassins de main-d'œuvre et une expertise spécialisée à distance. (Et, oui, l' agilité peut être exécutée à distance .) Le travail à distance peut également offrir de nouvelles opportunités de productivité, en particulier pour les entreprises avec des forces de terrain importantes. Un fournisseur leader de services solaires résidentiels a récemment documenté des ventes record en utilisant un modèle de vente plus éloigné.
Le travail à distance peut aider les organisations à se déplacer plus rapidement tandis que les entreprises exploitent de nouveaux bassins de main-d'œuvre et une expertise spécialisée à distance. (Et, oui, l'agile peut être exécuté à distance.)
Dans les 90 prochains jours. Au cours du premier sprint, identifiez les domaines d'activité où la vitesse d'exécution numérique est nécessaire et cartographiez les plans des usines numériques pour les prendre en charge. En parallèle, évaluez où les modèles de travail à distance pourraient générer des gains de productivité. Ces deux objectifs devraient préparer le terrain pour des changements ciblés du modèle d'exploitation. Dans le deuxième sprint de 30 jours, concevez les nouveaux modèles en tenant compte du niveau de dotation, de l'expertise, de la gouvernance et des procédures opérationnelles. Enfin, au cours du troisième mois, implémentez et opérationnalisez les nouveaux designs. Nous savons par expérience que trois mois suffisent pour mettre en œuvre et faire évoluer une usine numérique. Nous avons également vu des banques, des sociétés pharmaceutiques et des compagnies d'assurance faire pivoter des forces de terrain entières vers un modèle distant en quelques semaines.
Les dirigeants qui souhaitent réussir la reprise numérique doivent rapidement réinitialiser leurs agendas numériques pour répondre aux nouveaux besoins des clients, consolider leurs systèmes d'aide à la décision et ajuster leurs modèles organisationnels et leurs piles technologiques pour fonctionner à la vitesse efficace la plus élevée. En d'autres termes, les cadres de niveau C doivent orienter leur puissance de feu numérique vers les bonnes cibles et exécuter rapidement contre eux. Il est essentiel de fixer ces objectifs dès le départ et de mesurer régulièrement les progrès par rapport à eux. Atteindre la parité ou mieux sur les canaux numériques pour gagner le cours aux revenus, reconstruire les modèles d'aide à la décision les plus critiques et doubler la vitesse de développement sont des objectifs qui sont tous à portée de main. Le plan de 90 jours a permis aux organisations à y arriver.
Alors que les gouvernements européens annoncent leur intention de mettre fin au verrouillage, une nouvelle phase de la pandémie de COVID-19 est à nos portes. C'est un temps d'espoir mais aussi de prudence.
La fin du verrouillage ne signifiera pas un retour à l'ancien «normal», ni universel.
L'ouverture prendra différentes formes, avec différents pays, différentes régions et différents secteurs d'activité s'ouvrant de différentes manières et à des vitesses différentes.
Le virus se cache toujours et la capacité de contenir sa propagation dictera ce qui se passera ensuite; toute résurgence entraînera probablement de nouvelles restrictions. Le dépistage et le dépistage à grande échelle, la large disponibilité des masques et la capacité de soins intensifs suffisante dans les hôpitaux détermineront le rythme de la récupération.
Comment les entreprises peuvent-elles naviguer dans cet environnement difficile, en particulier au cours des prochaines semaines, alors que les restrictions sont assouplies?
Leur empressement à redémarrer et à reconstruire est compréhensible, mais il en va de même des questions que soulève un retour aux affaires.
Quelle est la santé financière - et l'état d'esprit - des fournisseurs et des consommateurs?
Comment motiver les employés à retourner au travail et les rassurer sur leur sécurité?
À quelle vitesse la demande de retour sera-t-elle effectuée?
Que signifieront les dispositions en matière de santé et de sécurité pour l'organisation des opérations et la chaîne d'approvisionnement?
Les entreprises devront adopter une approche globale du redémarrage. Cet article se concentre sur huit actions clés. Il est basé sur nos recherches et nos conversations avec les dirigeants de grandes entreprises françaises, européennes et asiatiques de tous les secteurs, qui ont donné une vision large de leurs enjeux et préoccupations concernant la fin du lock-out.
1. Création d'un plan de relance détaillée
La crise a brisé bon nombre des hypothèses et des outils sur lesquels les chefs d'entreprise s'appuient pour prendre des décisions, mais pour le redémarrage, ils devront définir un cadre d'action solide dans un environnement très volatil.
La meilleure approche consiste à développer un plan de relance détaillé - pays par pays, site par site, segment par segment, client par client et produit par produit - afin de prioriser les opportunités de reprise.
Ce plan guidera la production, la chaîne d'approvisionnement et les efforts de marketing et de vente, et aidera à déterminer un calendrier de récupération pour chaque site.
Il permettra également aux chefs d'entreprise de prendre une longueur d'avance sur la réévaluation des investissements et les perspectives de changement de la géographie de leurs chaînes de valeur, par exemple par la délocalisation d'actifs.
Il peut être approprié de geler certains projets prévus ou en cours jusqu'à ce que l'entreprise ait la capacité de les réévaluer.
Le plan devrait avoir un scénario de réouverture de référence ainsi que des scénarios alternatifs qui intègrent des variables de conditions de marché à fort impact, en particulier le risque de nouvelle contagion.
Le plan de redémarrage devra être testé par rapport à de tels scénarios et inclure des options pour une réallocation fluide des ressources si nécessaire. La carte doit couvrir deux dimensions:
44% des consommateurs français prévoient de réduire leurs dépenses discrétionnaires au cours des deux prochaines semaines, contre 34% en Italie et 28% en Allemagne.
L'axe géographique et réglementaire. Les calendriers de redémarrage varieront considérablement d'un pays à l'autre. Rien qu'en Europe, il existe déjà trois groupements de nations: ceux qui ont déjà commencé à lever les restrictions sur les activités qui incluent la vente au détail, les écoles, les restaurants, les hôtels et les événements publics; ceux qui ont défini des délais précis pour la fin du verrouillage; et un troisième groupe qui a annoncé une date pour la fin du verrouillage mais sans préciser comment il sera organisé. À l'intérieur des pays également, la levée des règles de confinement peut se manifester de différentes manières selon les régions, les secteurs et les catégories de population. Pour les employés, le retour au travail pourrait être affecté par d'autres facteurs, notamment les transports publics et la réouverture des écoles. En Chine, par exemple, un mois après la fin du verrouillage, le taux de retour à l'activité était de 97% dans le secteur automobile, 70% dans le secteur textile, mais seulement 40% dans le secteur de la restauration. En dehors de la province du Hubei, 99% des grandes entreprises ont redémarré, contre seulement 77% des petites et moyennes entreprises (PME). Entre les secteurs, le taux de retour à l'emploi des employés variait de 80% à seulement 20%.
Segmentation de la clientèle. Dans leur planification, les entreprises devront clarifier les paramètres et les hypothèses concernant leurs clients. Les problèmes varieront selon que l'activité est B2C ou B2B.
Pour le B2C, il sera essentiel de comprendre l'impact de la crise sur le pouvoir d'achat des ménages et la confiance des ménages dans l'avenir économique de leur pays et de leur propre ménage. Ceux-ci déterminent leur propension à consommer ou à économiser (pièce 1). À la lumière de ces facteurs, les entreprises devront revoir leurs prévisions de trafic et le panier moyen de clients. Ils devront également anticiper l'évolution des habitudes et des attentes de consommation.Selon notre analyse, ils pourraient être substantiels. En France, par exemple, 44% des consommateurs prévoient de réduire leurs dépenses discrétionnaires au cours des deux prochaines semaines, contre 34% en Italie, 45% au Royaume-Uni et 28% en Allemagne. En Chine, nous calculons que 50% des achats programmés ont été annulés (et non retardés). Les achats impulsifs ont chuté de plus de 30% et les achats en ligne ont vu leur pénétration augmenter de 15 à 20%. Au-delà de ces effets, la crise semble avoir accéléré d'autres tendances sous-jacentes, notamment la demande des consommateurs en matière de santé, de durabilité ou de fournisseurs locaux.
Pièce 1
En B2B, une compréhension nuancée des enjeux sera cruciale pour chacun des éléments majeurs: la reprise, l'impact de la crise et l'émergence de nouvelles attentes en matière de biens et services. Les entreprises devront tenir compte des protocoles de santé et de sécurité des clients. Les initiatives qu'ils pourraient avoir mises en place pendant la crise pour renforcer la proximité avec les clients seront utiles. Ceux qui ont pu développer des relations avec leurs principaux clients (y compris au niveau émotionnel) et acquérir une connaissance intime des défis, des contraintes, des opportunités et des aspirations de leurs clients vont rebondir dans une position plus forte. Les entreprises au service de clients dans plusieurs secteurs devront tenir compte du niveau d'exposition très variable des industries à la crise (tableau 2).
Pièce 2
2. Offrir aux clients des garanties de sécurité qui rétablissent la confiance
À la sortie du verrouillage, les clients seront plus vigilants en matière de santé et augmenteront leurs exigences en matière de sécurité. Les entreprises devront fournir des produits et services qui respectent les conditions de santé et de sécurité les plus rigoureuses et être en mesure de les montrer ou de les expliquer aux clients. Deux pistes d'action pourraient être envisagées:
Définissez les conditions d'une expérience sûre pour les clients. En Asie, cela a conduit à l'introduction de nouvelles pratiques telles que le contrôle de la température à l'entrée des magasins, la fourniture de gel hydroalcoolique dans les points de vente et dans les transports publics, l'utilisation généralisée de méthodes sans contact pour le paiement et la livraison, le développement de l'assistance à distance ou les services de maintenance, l'extension des approches «click-collect» et l'adoption des installations de service au volant en dehors de la grande distribution, où elles évoluent encore. Au Moyen-Orient, la compagnie aérienne Emirates a mis en place un contrôle thermique de tous les passagers embarquant sur ses vols à Dubaï et leur demande de porter des masques à bord. La compagnie aérienne entend déployer les mêmes mesures à plus grande échelle.
Pour l’hôtellerie et la restauration, Accor et Bureau Veritas se sont associés pour créer un label certifiant le niveau d’hygiène et de sécurité post-COVIDE-19.
Communiquez de manière proactive les mesures mises en œuvre qui peuvent ne pas être visibles par les clients dans les bureaux administratifs, les sites de production ou de stockage. Il peut s'agir de processus de bout en bout, de minimisation de la manipulation humaine, de procédures de test sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, de traçabilité des composants ou d'application stricte des normes sanitaires les plus élevées dans les infrastructures et à chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement (en particulier dans le secteur alimentaire ).
3. Protéger la santé des employés
De nombreux employés ont hâte de retourner au travail, mais beaucoup s'inquiètent également de pouvoir le faire en toute sécurité. Les entreprises devront à la fois rassurer les employés sur la sécurité et trouver des moyens de les motiver dans un monde post-verrouillage. Trois actions simultanées seront nécessaires:
Assurer la sécurité des employés sur le lieu de travail. La priorité absolue sera de contrôler strictement l'accès au lieu de travail, conformément aux réglementations nationales. Cela peut impliquer la mise en œuvre de mesures telles que la vérification de la température des employés à l'entrée des bâtiments et l'imposition d'une période de quarantaine pour ceux qui tombent malades. Le travail à distance doit être encouragé afin de minimiser les déplacements. Certaines catégories d'employés ont montré qu'ils peuvent effectuer la quasi-totalité de leur travail à distance et sont susceptibles de continuer à le faire sans impact significatif sur leur activité. La période de verrouillage a également démontré que de nombreux processus peuvent être transférés vers le travail à distance. En parallèle, les gestionnaires devraient se concentrer sur la réduction de la densité de l'espace de bureau en repensant l'espace de travail. Cela peut être fait en délimitant des zones sûres pour éviter la contagion, reconfigurer les équipes pour s'assurer qu'il n'y a pas de pénurie de compétences, ou en modifiant les heures de travail par des quarts et des rotations quotidiennes. Les entreprises devront également appliquer de nouvelles mesures d'hygiène et de sécurité telles que l'éloignement physique et la fourniture de masques et d'ustensiles à usage unique. Il sera crucial de communiquer activement sur ces mesures. La première priorité sera de mettre en place les mécanismes d'information et de validation des protocoles adoptés avec les pouvoirs publics. Mais les entreprises devront également disposer d'une communication interne efficace, notamment sur l'impact des mesures de protection. Ceux-ci pourraient se concentrer sur des indicateurs ou des jalons significatifs tels que «plus de dix jours sans nouveaux cas». La rigueur et l'efficacité avec lesquelles les entreprises mettent en œuvre les nouvelles normes détermineront la confiance et l'engagement des employés ou en modifiant les heures de travail par des shifts et des rotations quotidiennes.
Étendre les mesures de protection aux employés en dehors du bureau, comme l'ont fait des multinationales en Asie du Sud-Est et en Chine. Par exemple, certaines entreprises voudront encourager les déplacements individuels pour se rendre au travail et en revenir, ou fournir aux employés des équipements de sécurité (gel hydroalcoolique, masques, gants) pour un usage personnel. Les services des ressources humaines peuvent également, conformément à la réglementation nationale, aider à mettre à la disposition du personnel des technologies de suivi pour prévenir les résurgences du virus.
Remobiliser les employés. Au-delà de leurs préoccupations en matière de sécurité, les employés se poseront des questions sur la mesure dans laquelle les nouvelles méthodes de travail adoptées pendant le verrouillage deviendront la «nouvelle norme». Beaucoup peuvent avoir vécu l'isolement comme une épreuve. Il est possible que l'expérience suscite des inquiétudes et qu'il puisse même y avoir une pression familiale pour retarder le retour physique à leur emploi. En Chine, par exemple, les taux d'absentéisme dans les usines sont passés de 5% avant le verrouillage à 20% après la fin du verrouillage. Il faudra donc restaurer un sens et une direction claire pour tous. Une base essentielle est le «but» de l'entreprise et la manière dont il est inscrit dans toutes les activités et stratégies. Enfin, il sera crucial de renforcer la capacité de l'organisation à surveiller le bien-être au travail et à détecter les signes de fragilité.
4. Relance de la demande
Peut-être contre-intuitivement, notre analyse montre que les contraintes de demande étaient responsables de 85% de la perte hebdomadaire de PIB enregistrée début avril en Allemagne et de plus de 70% en France. Dans une grande majorité des 25 secteurs étudiés (17 en Allemagne et 20 en France), les effets du choc de la demande sur la valeur ajoutée l'emportaient sur l'impact du choc de l'offre. Cela était lié à la disponibilité et à la productivité de la main-d'œuvre ou des matières premières et des composants (tableau 3).
Pièce 3
Un impératif pour les entreprises sera donc de relancer leur clientèle. Ils devront alors stimuler la demande, se prémunir contre tout risque de distorsion des modèles de prix ou, pire, d'alimenter une spirale déflationniste. Plus que jamais, il sera important de gagner sur plusieurs fronts:
Identifier et capturer les poches de croissance rentable. La logique des investisseurs sera nécessaire pour financer la demande; les entreprises devront être prêtes à réaffecter rapidement les dépenses d'exploration et de commercialisation. Tout investissement commercial ou promotion doit être mis en balance avec le risque de déclencher une guerre des prix qui pourrait aggraver une situation déjà marquée par une baisse des volumes. Pour atteindre cet équilibre délicat, les entreprises doivent également penser à la communication unilatérale qu'elles entendent mener sur ce risque avec l'ensemble des acteurs de leur secteur, afin d'éviter des approches compétitives destructrices de valeur.
Adoptez une tarification tactique. L'objectif est d'assurer les conditions matérielles et psychologiques qui permettent aux clients d'effectuer leurs achats et de créer des conditions commerciales favorables à un rebond de la consommation, tout en évitant une situation dangereuse dans laquelle la pression simultanée sur les prix des fournisseurs et des clients met les entreprises en difficulté sur la valeur chaîne. En fonction de ces exigences, les entreprises devront mesurer finement les modèles promotionnels ou à rabais qu'elles utiliseront. Sur toutes ces questions, il sera nécessaire de démontrer des normes éthiques élevées, car les clients, les associations de consommateurs et les autorités publiques surveilleront de près les pratiques de tarification.
Aidez les principaux clients à la solvabilité. Pour sécuriser les ventes, une assistance pragmatique doit être apportée aux clients et fournisseurs en difficulté financière en leur fournissant des facilités de paiement ou des prorogations de délais de manière très ciblée. Encore une fois, le choix entre les pratiques habituelles et les exceptions doit être fait de manière stratégique afin de ne pas perturber l'équilibre économique de l'ensemble du secteur.
Optimiser le mix marketing. Les services marketing doivent veiller à ce que l'offre soit en phase avec l'évolution de la demande liée à la crise. À court terme, cela impliquera d'encourager activement les clients à interagir via les canaux numériques. Gagner la bataille de la marque sera également essentiel. En effet, la fidélité à la marque sera probablement mise à l'épreuve par la crise: selon nos recherches, 33% des consommateurs chinois ont changé de marque alimentaire pendant la crise, tandis que 20% d'entre eux prévoient de s'en tenir aux alternatives qu'ils ont expérimentées. Les initiatives de création de marque «tester et apprendre» devront être lancées avec une grande agilité; le nouveau temps de test n'est, dans certains segments, qu'une question d'heures. À moyen terme, les entreprises doivent renforcer leur capacité à détecter tous les signaux envoyés par leurs consommateurs tout au long de leur parcours omnicanal.
5. Redémarrage des opérations et de la chaîne d'approvisionnement
Le redémarrage optimal des opérations nécessite de revenir sur le marché à la vitesse souhaitée pour répondre à la demande accumulée pendant le verrouillage, mais sans aller plus vite que le rythme de la reprise. Dans le même temps, les PDG chercheront à consolider la position concurrentielle de leur entreprise. Plusieurs conditions préalables doivent être remplies:33% des consommateurs chinois ont changé de marque alimentaire pendant la crise et 20% d'entre eux prévoient de s'en tenir aux alternatives qu'ils ont essayées.
Sécurisez la chaîne d'approvisionnement pour l'approvisionnement stratégique (par exemple, la réservation de la capacité des camions jusqu'à ce que le fret revienne à la normale), ainsi que pour les processus opérationnels qui sont essentiels pour assurer la récupération. Par exemple, les entreprises peuvent être amenées à convertir une partie de leur production afin de couvrir leurs besoins en équipements essentiels tels que masques, gants ou gel hydroalcoolique.
Renforcer la capacité de l'entreprise à anticiper et à répondre à la demande. Cela inclut l'ajustement de la vitesse de montée en puissance pour éviter de générer de nouveaux stocks de produits finis pour lesquels les clients peuvent être rares. Parmi les meilleures pratiques dans ce domaine figure la mise en place d'une «tour de contrôle» avec une visibilité de bout en bout sur différents scénarios de demande, les mouvements de stocks, le déploiement de la production et la logistique associée. Cette tour permet d'identifier et de suivre les indicateurs stratégiques liés aux inventaires (taux de couverture, disponibilité des matières premières). Surtout, cela permettra à une entreprise de tester la robustesse de son écosystème, d'évaluer la solidité à long terme de ses principaux composants (fournisseurs, partenaires et distributeurs) et la nécessité d'agir avec eux (à l'aide d'une cartographie des risques, d'identifier des alternatives, processus accéléré de qualification des fournisseurs,
Établissez une récupération progressive, site par site. Ce séquençage repose sur quatre critères majeurs: l'environnement réglementaire régional du site et de ses centres de distribution; l'état de la demande locale; la capacité du site en termes de volumes de production et de disponibilité de main d'œuvre et d'équipements de protection; et enfin, la solidité des finances et des opérations des sous-traitants. D'autres facteurs financiers peuvent également être pris en compte, comme le coût marginal par unité produite. La reprise progressive de l'activité devrait être l'occasion de purger le stock de produits partiellement finis et d'utiliser du temps non productif pour faire avancer l'entretien nécessaire.
Rassurez tous les partenaires sur la fiabilité opérationnelle. La meilleure option en période d'incertitude est de rendre les opérations plus flexibles. Une solution prometteuse dans ce domaine consiste à mettre en œuvre des programmes de production adaptables, revus sur une base hebdomadaire avec planification des demandes. Ces programmes doivent être soutenus par un dialogue quotidien avec les fournisseurs de premier niveau et un examen systématique des possibilités d'ajustement de la production. Parmi les meilleures pratiques industrielles figure la conception de «jumelles numériques» d'usines rouvertes, qui permettent aux entreprises de modéliser l'impact des mesures correctives.
6. Passer l'informatique et la technologie au mode de redémarrage
Depuis le début du verrouillage, les directeurs de l'information (CIO) et les directeurs de la technologie (CTO) ont fait des efforts héroïques pour faire face à la spirale des nouvelles demandes dans des délais serrés. Ils ont dû orchestrer le passage massif et soudain au travail à distance pour les employés, en utilisant de nouveaux outils collaboratifs d'une manière à la fois efficace et cybersécurité. Ils ont dû augmenter les canaux numériques pour servir les clients, tout en consolidant l'infrastructure informatique de leur entreprise à un moment où la charge augmente considérablement. Pour toutes ces réalisations, il est encore possible d'en faire plus. L'importance du numérique pour les clients, les fournisseurs et l'ensemble de l'économie s'est rapidement accélérée et les dirigeants doivent accélérer leurs plans de numérisation.
Sur le plan technologique, trois actions prioritaires doivent être lancées pour assurer un redémarrage réussi:
Accélérez la transformation numérique pour répondre aux nouveaux besoins des clients et des employés. L'infrastructure informatique doit être pertinente, sécurisée et capable de répondre aux nouvelles attentes des clients et en interne. Du côté des clients, nous avons mesuré, par exemple, que 55% des consommateurs en Chine continueront probablement leurs achats en ligne après la fin du verrouillage. Face à une telle croissance, la fiabilité et le développement des plateformes de vente numériques seront un enjeu majeur pour les distributeurs. Dans un autre exemple, plusieurs constructeurs automobiles en Asie ont développé des salles d'exposition virtuelles qui permettent à un client de visiter un concessionnaire à partir de leur domicile et travaillent maintenant à intégrer cette innovation dans un nouveau voyage numérique de bout en bout. Les dirigeants devront élaborer une feuille de route technologique dirigée par l'entreprise pour accélérer d'urgence leur transformation numérique et créer de nouvelles entreprises numériques. Du côté des salariés, la crise a vu la croissance rapide de l'adoption de solutions technologiques. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration.
Améliorez la prise de décision basée sur les données et la disponibilité des données. Dans le cas d'un redémarrage partiel des lignes de production, par exemple, la reconfiguration de la chaîne d'approvisionnement nécessitera le calcul d'un nouvel optimum à partir des données commerciales, logistiques et de production. Des sources de données supplémentaires doivent également être envisagées pour éclairer les décisions stratégiques et opérationnelles. Par exemple, certaines sociétés de distribution adaptent leurs modèles de prévision des stocks en fonction des données publiques de propagation ou de régression de COVID-19 au niveau régional. Pendant le verrouillage, nous avons constaté une évolution rapide du sentiment des consommateurs et des préférences des canaux. Après le redémarrage, cela ne reviendra probablement pas à la façon dont tout était auparavant. Les spécialistes du marketing auront besoin de données plus granulaires pour orienter leurs dépenses en marketing numérique et médias afin de stimuler la demande avec plus de précision.
Repenser le portefeuille de projets informatiques et les dépenses technologiques. La baisse attendue des revenus dans la plupart des secteurs entraînera une pression sur les coûts et la capacité d'investissement à court terme. Dans le même temps, les outils de collaboration interne du travail à domicile verront leur adoption grandir et les dirigeants voudront accélérer leur transformation numérique pour répondre à la demande de commerce électronique. Le CIO et le CTO doivent reprioriser leurs programmes technologiques, leurs projets et leurs achats en conséquence, afin de répondre à un double objectif: contribuer à une réduction de la base de coûts de l'entreprise pendant la crise, tout en absorbant les nouveaux investissements technologiques nécessaires pour redémarrer et créer ou développer des entreprises numériques. L'impératif est d'être beaucoup plus pertinent dans les écosystèmes numériques.
7. Diriger le redémarrage avec soin
La double priorité dans ce domaine sera la suivante:
Augmentez la vitesse de prise de décision. Un redémarrage réussi nécessitera de résoudre simultanément un grand nombre de problèmes interdépendants. Beaucoup vont au-delà du cadre de gouvernance d'entreprise habituel en raison de leur échelle, de leur complexité et de la rapidité de réponse dont ils ont besoin. Les centres de gestion de crise mis en place à partir du moment du verrouillage fournissent une base solide pour naviguer sur ces questions. Leurs domaines de spécialisation - protection des employés, stabilisation des opérations, engagement des clients et réalisation de tests de résistance financière - restent pertinents même après la reprise des activités. Il sera important de maintenir la flexibilité, la rapidité d'exécution et les lignes de décision et de rapport simplifiées de ces centres de gestion de crise. Pour lancer les phases suivantes de la récupération réelle, une équipe de planification est nécessaire. Il se concentre sur cinq objectifs pour assurer la direction la plus sûre de l'entreprise pour les mois à venir: établir régulièrement des évaluations de la situation, développer des scénarios potentiels, concevoir et adapter la feuille de route stratégique, déterminer les actions et mouvements tactiques à entreprendre dans chaque scénario et identifier déclencher des seuils permettant à l'organisation d'agir systématiquement au bon moment.
Donner un élan grâce à l'utilisation optimale du fonds de roulement. La gestion du fonds de roulement requiert une attention particulière pour garantir que les flux de trésorerie seront suffisants pour faire face aux chocs de la crise et de la reprise, quel que soit le scénario qui se produise. Les entreprises doivent modéliser leurs données financières dans chaque scénario et identifier systématiquement les facteurs susceptibles d'affecter la liquidité. Pour chacun de ces facteurs, les entreprises peuvent déterminer les mesures appropriées pour préserver leur résilience financière. En effet, la phase de redémarrage est susceptible d'augmenter encore la pression de liquidité. Les fournisseurs et les clients, eux-mêmes à la recherche de fonds de roulement, feront pression pour obtenir des conditions de paiement avantageuses. Il faut y répondre de manière ciblée. Par exemple, certaines entreprises ont utilisé leur propre capital pour stabiliser la demande ou l'offre. Il s'agit notamment des opérateurs de télécommunications aux États-Unis qui ont cessé de couper les lignes pour les factures impayées, ou Unilever, qui a lancé un plan de facilité de trésorerie de 550 millions de dollars pour ses fournisseurs. Au-delà du fonds de roulement, il sera crucial de gérer étroitement le bilan, d'une part en examinant les contrats de crédit ou de dette existants (et éventuellement en les renégociant), et d'autre part en évaluant l'opportunité de recourir davantage à des financement à long terme (sous forme d'obligations ou de capital) pour compenser la charge des pertes à court terme.
8. Soutenir la création de valeur née de la crise et réinvestir dans la reprise
De nombreuses entreprises capables de continuer au moins partiellement pendant les périodes de confinement ont dû concevoir et adopter un modèle d'exploitation radicalement nouveau «sous contrainte» en quelques jours. Certains ont réussi à faire pivoter une grande partie de leurs activités.
Les entreprises, en particulier dans les services professionnels, ont réussi à faire passer leur taux de travail à domicile de 5% à 90% en quelques jours. Toutes les entreprises ont été contraintes d'éliminer les déplacements, tout en préservant leur capacité à opérer par visioconférence. D'autres ont dû redimensionner leurs équipes, rendre leurs modèles commerciaux plus flexibles, raccourcir les chaînes de décision, rationaliser leurs processus et même convertir leurs lignes de production. Enfin, les compétences du personnel ont parfois été développées à la hâte à travers de multiples dimensions (dans les aspects commerciaux, ainsi qu'en termes de capacités de pilotage et d'exécution, un sens de l'initiative plus fort, une plus grande polyvalence, etc.).
Dans de nombreuses situations, la crise a été l'occasion de renforcer les relations avec les gros clients et de solidifier l'écosystème fournisseur. Ayant traversé cette épreuve collective, de nombreuses entreprises peuvent renforcer les relations de partenariat avec tous les acteurs de leur environnement. Dans certains secteurs d'activité, des gains de productivité et une agilité spectaculaires ont été réalisés. Pour les dirigeants, il est maintenant important de déterminer lequel des développements imposés par les circonstances a pu générer de la valeur, financièrement, opérationnellement et pour leur peuple. Certains d'entre eux pourraient ensuite être intégrés dans une réflexion future sur la réorganisation du travail et la réinvention du modèle économique.
Enfin, l'innovation du processus et du produit a fait d'énormes progrès pendant le verrouillage. Avec le redémarrage, ces nouvelles performances pourraient être réinvesties et contribuer à enrichir à plus long terme les actifs matériels et immatériels de l'entreprise. Il vaut la peine de dresser un inventaire rigoureux et d'intégrer les nouvelles réalisations dans les nouvelles normes opérationnelles post-crise, dans un processus d'amélioration continue.
Dans quelques semaines à peine, les entreprises devront plonger dans une nouvelle phase de redémarrage avec de nombreuses inconnues qui resteront longtemps nébuleuses. Ils peuvent être loin d'avoir toutes leurs capacités opérationnelles. Ils manqueront de maillons dans leur chaîne d'approvisionnement et n'auront qu'un accès restreint à leurs différents marchés. De plus, ils devront vivre sous l'ombre d'une résurgence de l'épidémie avec de nouvelles mesures de confinement. D'après notre expérience, adopter ces huit actions peut les aider à assurer le redémarrage. De plus, la transition vers une «prochaine normalité» les obligera à réinventer leurs modèles commerciaux, même s'ils continuent de répondre efficacement aux répliques de la crise.
