Dans un article précédent, nous avons discuté de sept grandes idées qui, selon nous, façonneraient l'économie mondiale alors qu'elle peinait à définir la prochaine norme . Dans celui-ci, nous avons défini sept actions qui ont été soulevées à plusieurs reprises dans nos discussions avec les chefs d'entreprise du monde entier. Dans chaque cas, nous discutons quelles attitudes ou pratiques les entreprises devraient cesser, lesquelles elles devraient commencer et lesquelles elles devraient accélérer.
1. Du «sommeil au bureau» au travail à distance efficace
Arrêtez de supposer que les anciennes méthodes reviendront
Commencez à réfléchir à l'organisation du travail pour une main-d'œuvre répartie
Le travail à distance ne se limite pas à donner aux gens un ordinateur portable. Certains rythmes de la vie de bureau ne peuvent pas être recréés. Mais les normes associées au travail traditionnel - par exemple, qu'une fois que vous avez quitté le bureau, la journée de travail était pratiquement terminée - sont importantes. Comme un PDG nous l'a dit: «Ce n'est pas tellement travailler à domicile; plutôt, il dort vraiment au bureau. »
Pour que le travail à domicile soit durable, les entreprises doivent aider leur personnel à créer ces limites: le type d'interaction qui avait lieu dans le couloir peut être résolu par un appel téléphonique rapide, et non par vidéoconférence. Il peut également être utile de définir des «heures de bureau» pour des groupes particuliers, de partager des conseils sur le suivi du temps et d'annoncer qu'il n'y a aucune attente de réponse aux e-mails après une certaine heure.
Accélérez les meilleures pratiques en matière de collaboration, de flexibilité, d'inclusion et de responsabilité
La collaboration, la flexibilité, l'inclusion et la responsabilité sont des choses auxquelles les organisations réfléchissent depuis des années, avec quelques progrès. Mais le changement massif associé au coronavirus pourrait et devrait accélérer les changements qui favorisent ces valeurs.
La vie de bureau est bien définie. La salle de conférence est utilisée ou non. Le patron est assis ici; les techniciens ont un terrier dans le couloir. Et il y a aussi des actions informelles utiles. Les réseaux peuvent se former spontanément (bien que ceux-ci puissent également comprendre des circuits fermés, excluant les gens), et il y a une responsabilité sur place lorsque les superviseurs peuvent garder un œil de l'autre côté de la pièce. Cela vaut la peine d'essayer de créer des interactions informelles similaires. TED Conferences, l'organisateur de la conférence et diffuseur Web, a créé des espaces virtuels afin que, même si les gens sont séparés, ils ne soient pas seuls. Une société de logiciels, Zapier, met en place des paires vidéo aléatoires afin que les personnes qui ne peuvent pas se croiser dans le couloir puissent néanmoins se connaître.
Il semble que les évaluations du personnel à distance basées sur des données soient plus étroitement liées aux contributions des employés que les évaluations traditionnelles, ce qui tend à favoriser la visibilité. La transition vers de tels systèmes pourrait contribuer à bâtir une main-d'œuvre plus diversifiée, plus compétente et plus heureuse. Le travail à distance, par exemple, signifie pas de navettage, ce qui peut rendre le travail plus accessible aux personnes handicapées; la flexibilité associée à la pratique peut être particulièrement utile pour les parents isolés et les soignants. De plus, le travail à distance signifie que les entreprises peuvent puiser dans un bassin de talents beaucoup plus large.
Le travail à distance signifie pas de navettage, ce qui peut rendre le travail plus accessible aux personnes handicapées; la flexibilité peut être particulièrement utile pour les parents isolés et les soignants.
2. Des lignes et des silos aux réseaux et au travail d'équipe
Arrêtez de vous fier aux structures organisationnelles traditionnelles
«Nous avions l'habitude de tenir toutes ces réunions», nous a récemment déclaré un PDG. «Il y aurait des gens de différentes fonctions, tous défendant leur territoire. Nous passerions deux heures ensemble et rien ne serait décidé. Maintenant, tout cela a été annulé - et les choses ne se sont pas effondrées. » Ce fut une révélation - et une commune. Au lieu de cela, l'entreprise a mis sur pied des équipes pour traiter les problèmes liés au COVID-19. Opérant avec une mission définie, un sentiment d'urgence et avec seulement le personnel nécessaire à la table, les gens ont mis de côté les batailles de gazon et se sont rapidement déplacés pour résoudre les problèmes, en s'appuyant sur l'expertise plutôt que sur le grade.
Commencez à verrouiller les pratiques qui accélèrent la prise de décision et l'exécution pendant la crise
L'éthique tout-en-un d'une pandémie ne peut pas durer. Mais il existe des moyens d'institutionnaliser ce qui fonctionne - et les avantages peuvent être substantiels. Pendant et après la crise financière de 2008, les entreprises qui se classaient dans le top 5 de la performance avaient environ 20 points de pourcentage d'avance sur leurs pairs. Huit ans plus tard, leur avance était passée à 150 points de pourcentage. La leçon: ceux qui se déplacent plus tôt, plus vite et de manière plus décisive font mieux .
Accélérez la transition vers l'agilité
Nous définissons «l'agilité» comme la capacité de reconfigurer rapidement la stratégie, la structure, les processus, les personnes et la technologie vers des opportunités de création de valeur et de protection de la valeur. Dans une enquête McKinsey de 2017, les unités agiles ont obtenu de bien meilleurs résultats que celles qui n'étaient pas agiles, mais seule une minorité d'organisations effectuaient réellement des transformations agiles. Beaucoup d'autres ont été contraints de le faire en raison de la crise actuelle - et ont vu des résultats positifs.
Les entreprises agiles sont plus décentralisées et dépendent moins de la prise de décision de haut en bas, de commandement et de contrôle . Ils créent des équipes agiles, qui sont autorisées à prendre la plupart des décisions quotidiennes; les hauts dirigeants font toujours les gros paris qui peuvent faire ou défaire une entreprise. Les équipes agiles ne sont pas des équipes incontrôlables: la responsabilité, sous la forme d'un suivi et d'une mesure précise des résultats déclarés, fait autant partie de leurs responsabilités que la flexibilité. L'idée générale est que les bonnes personnes soient en mesure de prendre et d'exécuter des décisions.
Un principe est que les structures décisionnelles plus plates que de nombreuses entreprises ont adoptées en mode crise sont plus rapides et plus flexibles que les structures traditionnelles. De nombreuses décisions de routine qui remontaient la chaîne de commandement sont décidées beaucoup plus bas dans la hiérarchie, à bon escient. Par exemple, une société d'informations financières a constaté que ses sources traditionnelles perdaient de leur valeur à mesure que COVID-19 s'approfondissait. Il a formé une petite équipe pour définir les priorités de l'entreprise - sur une seule feuille de papier - et proposer de nouveaux types de données, qu'il partageait plus souvent avec ses clients. L'histoire illustre le nouveau paradigme de l'organisation: autonomisation et rapidité, même - ou surtout - lorsque l'information est inégale.
Une autre consiste à penser aux écosystèmes (c'est-à-dire à la façon dont toutes les parties s'emboîtent) plutôt qu'aux unités séparées. Les entreprises dotées d'écosystèmes sains de fournisseurs, de partenaires, de fournisseurs et de clients engagés peuvent trouver des moyens de travailler ensemble pendant et après les périodes de crise, car ce sont des relations fondées sur la confiance, pas seulement sur les transactions.
Enfin, l'agilité n'est qu'un mot si elle n'est pas ancrée dans la discipline des données. Les entreprises doivent créer ou accélérer leurs capacités d'analyse pour fournir la base des réponses et, peut-être aussi important, leur permettre de poser les bonnes questions. Cela nécessite également de requalifier les employés pour tirer parti de ces capacités: une organisation qui apprend toujours s'améliore constamment.
3. Des chaînes d'approvisionnement juste à temps aux chaînes d'approvisionnement juste à temps et juste au cas où
Cesser d'optimiser les chaînes d'approvisionnement en fonction du coût des composants individuels et en fonction d'une seule source d'approvisionnement pour les matériaux critiques
La crise des coronavirus a démontré la vulnérabilité de l'ancien modèle de chaîne d'approvisionnement, les entreprises ayant brutalement interrompu leurs opérations en raison de la fermeture d'une seule usine. Les entreprises ont appris à leurs dépens que les coûts de transaction individuels n'ont pas autant d'importance que l'optimisation de la valeur de bout en bout - une idée qui inclut la résilience et l'efficacité, ainsi que les coûts. L'argument en faveur de chaînes d'approvisionnement plus flexibles et plus courtes se construit depuis des années. En 2004, un article du McKinsey Quarterly a noté qu'il peut être préférable d'expédier des marchandises «500 pieds en 24 heures [plutôt que] de les expédier à 5 000 milles au-delà des frontières logistiques et politiques en 25 jours ... la délocalisation n'est souvent pas le droit stratégie pour les entreprises dont l'avantage concurrentiel provient de la vitesse et d'un historique de fiabilité. »1
L'argument en faveur de chaînes d'approvisionnement plus flexibles et plus courtes se construit depuis des années.
Commencer à repenser les chaînes d'approvisionnement pour optimiser la résilience et la vitesse
Au lieu de demander s'il s'agit d'une production onshore ou offshore, le point de départ devrait être la question: «Comment pouvons-nous forger une chaîne d'approvisionnement qui crée le plus de valeur?» Cela conduit souvent à une réponse qui n'implique ni délocalisation ni délocalisation mais plutôt «multishoring» - et avec elle, la réduction du risque en évitant de dépendre d'une seule source d'approvisionnement.
La vitesse importe toujours, en particulier dans les domaines où les préférences des consommateurs changent rapidement. Pourtant, même dans la mode, dans laquelle c'est très bien le cas, le besoin d'une plus grande résilience est clair. Dans une enquête menée en coopération avec les abonnés du Sourcing Journal , McKinsey a constaté que la plupart des cadres de sourcing de mode ont déclaré que leurs fournisseurs ne seraient pas en mesure de livrer toutes leurs commandes pour le deuxième trimestre de 2020. Pour aller plus vite, il faut adopter une nouvelle planification numérique et des outils de gestion des risques fournisseurs pour créer une visibilité et une capacité, une capacité, un inventaire, une demande et un risque accrus sur toute la chaîne de valeur. Cela permet aux entreprises de bien réagir aux changements des conditions de l'offre ou de la demande.
Un domaine de vulnérabilité que la crise actuelle a révélé est que de nombreuses entreprises ne connaissaient pas les fournisseurs que leurs propres fournisseurs utilisaient et n'étaient donc pas en mesure de gérer les éléments critiques de leurs chaînes de valeur. Les entreprises doivent savoir d' où viennent leurs composants les plus critiques . Sur cette base, ils peuvent évaluer le niveau de risque et décider quoi faire, en utilisant une planification de scénario rigoureuse et des estimations ascendantes des stocks et de la demande. Les entrepreneurs devraient être tenus de montrer qu'ils ont mis en place des plans de risques (y compris la performance, les finances et la conformité de tous leurs sous-traitants, ainsi que leur capacité et leurs stocks).
Accélérez le «nextshoring» et l'utilisation de technologies avancées
Dans certains domaines critiques, les gouvernements ou les clients peuvent être disposés à payer pour la capacité excédentaire et les stocks, s'éloignant de la production juste à temps. Dans la plupart des cas, cependant, nous nous attendons à ce que les entreprises se concentrent sur la création de chaînes d'approvisionnement plus flexibles qui peuvent également fonctionner selon une approche au cas par cas. Considérez-le comme un «nextshoring» pour la prochaine normale.
Par exemple, l'industrie de la mode prévoit de déplacer certains fournisseurs de Chine vers d'autres pays asiatiques, d'Amérique centrale et d'Europe de l'Est. Les constructeurs automobiles japonais et les sociétés d'électronique coréennes envisageaient des actions similaires avant l'épidémie de coronavirus. La Banque publique de développement du Japon prévoit de subventionner la relocalisation des entreprises au Japon, et certains pays occidentaux, dont la France, cherchent à développer des industries nationales pour les produits essentiels, tels que les produits pharmaceutiques. Localiser les chaînes d'approvisionnement et créer des relations plus collaboratives avec les fournisseurs essentiels, par exemple en les aidant à renforcer leurs capacités numériques ou à partager la capacité de fret, sont d'autres moyens de renforcer la résilience et la flexibilité à long terme.
Nextshoring dans la fabrication, c'est deux choses. La première consiste à définir si la production est mieux placée près des clients pour répondre aux besoins locaux et s'adapter aux variations de la demande. La seconde consiste à définir ce qui doit être fait à proximité de bases d'approvisionnement innovantes pour suivre l'évolution technologique. Nextshoring consiste à comprendre comment la fabrication évolue (dans l'utilisation de la numérisation et de l'automatisation, en particulier) et à renforcer la main-d'œuvre qualifiée, les partenariats externes et le muscle de gestion pour exploiter ce potentiel. Il s'agit d'accélérer l'utilisation de la robotique flexible, de la fabrication additive et d'autres technologies pour créer des capacités capables de modifier les niveaux de production et les mélanges de produits à un coût raisonnable. Il ne s'agit pas d'optimiser les coûts de main-d'œuvre, qui sont généralement un facteur beaucoup plus petit - et parfois presque hors de propos.
4. De la gestion à court terme au capitalisme à long terme
Arrêter les estimations de bénéfices trimestriels
En raison de la nature sans précédent de la pandémie, le pourcentage d'entreprises fournissant des prévisions de bénéfices a fortement chuté - et c'est une bonne chose. Les arguments contre les prévisions de bénéfices trimestriels sont bien connus, notamment le fait qu'ils créent de mauvaises incitations en récompensant les entreprises pour avoir fait des choses nuisibles, telles que différer les investissements en capital et offrir des remises massives qui stimulent les ventes pour augmenter les revenus mais nuisent à la stratégie de prix d'une entreprise.
Prendre de telles mesures peut éviter un coup rapide au cours de l'action. Mais alors que les investisseurs à court terme représentent la majorité des transactions - et semblent souvent dominer les appels de bénéfices et les forums de discussion sur Internet - en fait, sept des dix actions des sociétés américaines sont détenues par des investisseurs à long terme . Par définition, ce groupe, que nous appelons les «investisseurs intrinsèques» - regarde bien au-delà d'un trimestre donné, et plus profondément que ces solutions rapides. De plus, ils ont beaucoup plus d'influence sur le cours des actions d'une entreprise au fil du temps que les investisseurs à court terme qui placent ces actions dans les prévisions de bénéfices.
De plus, la sagesse conventionnelle selon laquelle manquer une estimation signifie une rétribution immédiate n'est pas toujours vraie. Une analyse de McKinsey a révélé que dans 40% des cas, les cours des actions des entreprises qui n'avaient pas respecté leurs estimations de bénéfice par consensus ont en fait augmenté. Enfin, une analyse de 615 sociétés ouvertes américaines de 2001 à 2015 a révélé que celles qualifiées d '«orientées à long terme» ont surpassé leurs homologues en termes de bénéfices, de croissance des revenus et de capitalisation boursière. Même en tant que moyen de protéger la valeur des capitaux propres, l'orientation des bénéfices est donc un outil défectueux. Et, bien sûr, il ne peut y avoir aucun mauvais titre sur les estimations manquées s'il n'y a aucune estimation à manquer.
Dans le même esprit, arrêtez de supposer que la recherche de la valeur pour les actionnaires est le seul objectif. Oui, les entreprises ont la responsabilité fondamentale de gagner de l'argent et de récompenser leurs investisseurs pour les risques qu'ils prennent. Mais les cadres et les travailleurs sont également des citoyens, des parents et des voisins, et ces parties de leur vie ne s'arrêtent pas lorsqu'ils arrivent. En 2009, à la suite de la crise financière, l'ancien associé directeur de McKinsey, Dominic Barton, a fait valoir qu'il n'y avait pas «Tension inhérente entre créer de la valeur et servir les intérêts des employés, des fournisseurs, des clients, des créanciers, des communautés et de l'environnement. En effet, les partisans réfléchis de la maximisation de la valeur ont toujours insisté sur le fait que c'est la valeur à long terme qui doit être maximisée. » 2 Nous sommes d'accord, et depuis lors, les preuves se sont accumuléesles entreprises avec des valeurs claires qui travaillent pour être de bons citoyens créent une valeur supérieure pour les actionnaires à long terme.
Commencez à vous concentrer sur le leadership et à travailler avec des partenaires pour créer un avenir meilleur
La recherche de McKinsey définit le «long terme» comme cinq à sept ans: la période qu'il faut pour démarrer et bâtir une entreprise durable. Cette période n'est pas si longue. Comme le prouve la crise actuelle, d'énormes changements peuvent avoir lieu dans des délais beaucoup plus courts.
Une implication est que les conseils d'administration, en particulier, devraient commencer à penser à quelle vitesse et quand remplacer leurs PDG. Le mandat moyen d'un PDG dans une société à grande capitalisation est maintenant d'environ cinq ans, contre dix ans en 1995. Une étude récente de la Harvard Business Review sur les meilleurs PDG du monde a révélé que leur mandat moyen était de 15 ans. 3 Un facteur critique: une communication étroite et constante avec leurs conseils leur a permis de traverser une période difficile et de mener à terme un succès à long terme.
Comme Adam Smith, nous croyons en la «main invisible» - l'idée que l'intérêt personnel plus le réseau d'informations (comme le signal des prix) qui aide les économies à travailler efficacement sont essentiels pour créer la prospérité. Mais Adam Smith considérait également la primauté du droit comme essentielle et considérait que la création de richesses créait le bonheur: «Ce qui améliore la situation dans son ensemble ne peut jamais être considéré comme un inconvénient pour l'ensemble. Aucune société ne peut sûrement être florissante et heureuse, dont la plus grande partie des membres sont pauvres et misérables. » 4 Un économiste plus récent, le lauréat du prix Nobel Amartya Sen, a actualisé l'idée du 21e siècle, déclarant que la main invisible du marché doit être équilibrée par la main visible de la bonne gouvernance.
Compte tenu des milliards de dollars et d'autres types de soutien que les gouvernements fournissent, les gouvernements seront profondément ancrés dans le secteur privé. Ce n'est pas un argument pour la surréglementation, le protectionnisme ou l'officier général - des choses que Smith et Sen dédaignaient. C'est une déclaration de fait que les entreprises doivent travailler de plus en plus étroitement avec les gouvernements sur des questions telles que la formation, la numérisation et la durabilité.
Accélérez la réaffectation des ressources et des investissements dans les infrastructures
Les chefs d'entreprise aiment les mots comme «flexible», «agile» et «innovant». Mais un examen de leurs budgets montre que «l'inertie» devrait probablement attirer davantage l'attention. D'année en année, les entreprises ne réaffectent que 2 à 3% de leur budget. Mais ceux qui en font plus - de l'ordre de 8 à 10% - créent plus de valeur. À l'ère des coronavirus, les arguments en faveur du changement se font jour. Dans d'autres domaines, les entreprises peuvent utiliser ce sentiment d'urgence pour changer la façon dont elles élaborent leurs budgets. Les équipes commerciales, par exemple, ont l'habitude d'obtenir de nouveaux objectifs en fonction des résultats de l'année précédente. Une meilleure approche consiste à définir les, en fonction de paramètres tels que la taille du marché, la part de marché actuelle, la taille de la force de vente et la compétitivité du marché. Sur cette base, une entreprise peut estimer le potentiel de vente et le budget en conséquence.
Dans les transitions économiques précédentes, l'infrastructure signifiait des choses comme les routes et les pipelines. Dans les sociétés démocratiques, les gouvernements élaboraient généralement les plans et établissaient les réglementations de sécurité et autres, et le secteur privé faisait le bâtiment proprement dit. Quelque chose de similaire doit se produire maintenant, dans deux domaines. L'une est l'irrésistible montée en puissance des technologies numériques. Ceux qui n'ont pas accès à un large bande fiable sont exclus d'un segment important et en plein essor de l'économie; il est clair qu'il est nécessaire de créer une infrastructure large bande robuste et universelle.
La seconde concerne la main-d'œuvre. En 2017, le McKinsey Global Institute a estimé que jusqu'à un tiers des activités sur le lieu de travail pourraient être automatisées d'ici 2030. Pour éviter les bouleversements sociaux - davantage d'emplois bien rémunérés mais moins de classes moyennes - les travailleurs déplacés doivent être recyclés pour pouvoir trouver et réussir les nouveaux emplois qui émergeront. Il faut donc davantage de formation professionnelle en milieu de carrière et une formation en cours d'emploi plus efficace. Pour les travailleurs, ainsi que pour les entreprises, l'agilité va être une compétence de base - une compétence dans laquelle les systèmes actuels, principalement conçus pour une autre époque, ne sont pas très bons.
5. De faire des compromis à intégrer la durabilité
Arrêtez de penser à la gestion environnementale comme un problème de conformité
La gestion de l'environnement est une question centrale de gestion et financière. La Lloyds Bank, l'assureur britannique, a estimé que l'élévation du niveau de la mer à New York a augmenté de 30% les pertes assurées causées par l'ouragan Sandy en 2012; une étude différente a révélé que le nombre de propriétés britanniques à risque d'inondations importantes pourrait doubler d'ici 2035. Ignorez ces avertissements et des avertissements similaires - sur les cyclones ou la chaleur extrême, par exemple - et regardez vos factures d'assurance augmenter, comme au Canada après les incendies 2016. Les investisseurs le remarquent aussi. Dans la dernière lettre de Larry Fink au CEOS, le PDG de BlackRock l'a exprimé sans ambages: «Le risque climatique est le risque d'investissement». 5 Il a noté que les investisseurs demandent comment modifier leur portefeuille pour intégrer le risque climatique et réévalue le risque et la valeur des actifs sur cette base.
Commencer à considérer la stratégie environnementale comme une source de résilience et d'avantage concurrentiel
La pandémie de COVID-19 a gelé les chaînes d'approvisionnement dans le monde, notamment en arrêtant une grande partie de la production de viande aux États-Unis. L'augmentation des risques climatiques pourrait entraîner des chocs similaires pour les chaînes d'approvisionnement mondiales et la sécurité alimentaire. Dans certaines régions du Brésil, la saison de croissance habituelle à deux cultures peut éventuellement ne produire qu'une seule récolte.
Alors que les entreprises réorganisent leurs chaînes d'approvisionnement pour la résilience, elles doivent également tenir compte des facteurs environnementaux - par exemple, une région déjà sujette aux inondations risque-t-elle de le devenir à mesure que les températures augmentent? L'une des perspectives d'une analyse climatique de McKinsey publiée en janvier est que les risques climatiques sont inégalement répartis, certaines zones étant déjà proches de points de basculement physiques et biologiques. Si tel est le cas, les entreprises devront peut-être réfléchir à la manière d'atténuer les dommages possibles ou peut-être aller ailleurs. Le principe à retenir est qu'il est moins coûteux de préparer que de réparer ou de moderniser. En janvier 2018, l'Institut national des sciences du bâtiment a estimé que les dépenses de 1 $ pour construire une infrastructure résiliente avaient permis d'économiser 6 $ sur les coûts futurs. 6 Pour faire face à la pandémie de COVID-19, les entreprises ont raccourci leurs chaînes d'approvisionnement, sont passées à davantage de vidéoconférences et ont introduit de nouveaux processus de production. Réfléchissez à la manière dont ces pratiques et d'autres pourraient se poursuivre; ils peuvent contribuer à rendre les entreprises plus respectueuses de l'environnement et plus efficaces.
Deuxièmement, il est logique de commencer à réfléchir aux similitudes possibles entre la crise des coronavirus et le changement climatique à long terme . La pandémie a provoqué des chocs simultanés sur les chaînes d'approvisionnement, la demande des consommateurs et le secteur de l'énergie; elle a frappé plus durement les pauvres; et il a créé de graves effets d'entraînement. Il en va probablement de même pour le changement climatique. De plus, l'augmentation des températures pourrait également augmenter le nombre de maladies contagieuses. On pourrait donc affirmer que l'atténuation du changement climatique est autant un problème de santé publique mondial que le traitement du COVID-19.
La crise des coronavirus a été un choc soudain qui a essentiellement frappé le monde d'un coup - ce que nous appelons le «risque de contagion». Le changement climatique a un calendrier différent; les dangers s'accumulent («risque d'accumulation»). Dans chaque cas, cependant, la résilience et la collaboration sont essentielles.
La gestion de l'environnement est une question centrale de gestion et financière.
Accélérez les investissements dans l'innovation, les partenariats et les rapports
Comme d'habitude, l'information est le fondement de l'action. Une approche basée sur les données peut éclairer les coûts relatifs de la maintenance d'un actif, de son adaptation, par exemple en construisant des murs d'enceinte ou en ajoutant une alimentation de secours, ou en investissant dans un nouveau. Il est aussi vrai pour l'environnement que n'importe quelle partie de la chaîne de valeur que ce qui est mesuré soit géré. Cela implique de créer des évaluations des risques climatiques solides et sophistiquées ; il n'y a pas de norme généralement acceptée pour le moment, mais plusieurs travaux sont en cours, comme le Sustainability Accounting Standards Board.
Le principe à l'œuvre est de faire de la gestion du climat une capacité centrale de l'entreprise , en utilisant tous les outils de gestion, tels que les équipes d'analyse et d'agilité, qui sont appliqués à d'autres tâches critiques. Les avantages peuvent être substantiels. Une étude a révélé que les entreprises qui réduisaient leurs émissions liées au changement climatique avaient un meilleur rendement des capitaux propres - non pas parce que leurs émissions étaient plus faibles, mais parce qu'elles étaient généralement plus efficaces. La corrélation entre le virage vert et des opérations de haute qualité est forte, avec de nombreux exemples d'entreprises (dont Hilton, PepsiCo et Procter & Gamble), fixant des objectifs de réduction de l'utilisation des ressources naturelles et finissant par économiser d'importantes sommes d'argent.
Il est vrai que, vu l'ampleur du défi climatique, aucune entreprise ne fera la différence. C'est une raison pour l'effort, pas l'inaction. Les partenariats visant à craquer des alternatives énergétiques à coût élevé, tels que l'hydrogène et la capture du carbone, en sont un exemple. Les efforts volontaires pour élever le jeu de l'entreprise dans son ensemble, comme le Groupe de travail sur les divulgations financières liées au climat, en sont un autre.
6. Du commerce en ligne à une économie sans contact
Arrêtez de penser à l'économie sans contact comme quelque chose qui se produira sur toute la ligne
Le passage aux opérations sans contact peut se produire rapidement. Les soins de santé en sont l'exemple exceptionnel. Depuis qu'il existe des soins de santé modernes, la norme veut que les patients se rendent dans un bureau pour voir un médecin ou une infirmière. Nous reconnaissons la valeur d'avoir des relations personnelles avec des professionnels de la santé. Mais il est possible d'avoir le meilleur des deux mondes: du personnel avec plus de temps pour répondre aux besoins urgents et des patients recevant des soins de haute qualité.
En Grande-Bretagne, moins de 1% des premières consultations médicales ont eu lieu par liaison vidéo en 2019; sous verrouillage, 100% se produisent à distance. Dans un autre exemple, un important détaillant américain en 2019 voulait lancer une entreprise de livraison en bordure de rue; son plan prévoyait 18 mois. Pendant le verrouillage, il a été mis en ligne en moins d'une semaine, ce qui lui a permis de servir ses clients tout en préservant les moyens de subsistance de sa main-d'œuvre. Les interactions avec les services bancaires en ligne ont augmenté à 90% pendant la crise, contre 10% sans perte de qualité ni augmentation de la conformité tout en offrant une expérience client qui ne se limite pas aux services bancaires en ligne. Dans notre propre travail, nous avons remplacé l'étude ethnographique sur le terrain par des agendas numériques et des présentations vidéo. Cela est également vrai pour les applications B2B, et pas seulement pour la technologie. En construction,
Commencez à planifier comment verrouiller et étendre les changements de l'ère de la crise
Il est difficile de croire que la Grande-Bretagne reviendrait à son ancien modèle médecin-patient. Il en va probablement de même pour l'éducation. Même les universités les plus élitistes du monde se tournent vers l'apprentissage à distance, le mépris jusque-là commun pour ces pratiques a fortement diminué. Il y aura toujours une place pour la salle de conférence et le tutoriel, mais il y a une énorme opportunité ici pour évaluer ce qui fonctionne, identifier ce qui ne fonctionne pas et offrir une éducation plus de haute qualité à plus de personnes de manière plus abordable et plus facile. Les fabricants ont également dû instituer de nouveaux pratiques pour garder leurs travailleurs au travail, mais à part—Par exemple, en organisant les travailleurs en modules autonomes, avec des transferts de quarts effectués virtuellement; échelonner les calendriers de production pour garantir que les lignes physiquement proches fonctionnent à des moments différents; et en formant des spécialistes pour effectuer virtuellement un travail d'assurance de la qualité. Ce sont toutes des mesures d'urgence. L'utilisation de la simulation numérique-jumelle - un moyen virtuel de tester les opérations - peut aider à définir ce qui doit être poursuivi, pour des raisons de sécurité et de productivité, à mesure que la crise diminue.
Accélérez la transition de la numérisation et de l'automatisation
«Transformation numérique» était une expression à la mode avant la crise des coronavirus. Depuis lors, il est devenu une réalité dans de nombreux cas - et une nécessité pour tous. Le secteur de la consommation a, dans de nombreux cas, évolué rapidement. Lorsque le coronavirus a frappé la Chine, Starbucks a fermé 80% de ses magasins. Mais elle a introduit «l' expérience sans contact Starbucks » dans ceux qui sont restés ouverts et la déploie désormais plus largement. Les constructeurs automobiles en Asie ont développé des salles d'exposition virtuelles où les consommateurs peuvent parcourir les derniers modèles; ils font désormais partie de ce qu'ils considèrent comme un nouveau voyage numérique de bout en bout. Les compagnies aériennes et les sociétés de location de voitures développent également des parcours de consommation sans contact.
La plus grande opportunité, cependant, peut être dans les applications B2B, en particulier en ce qui concerne la fabrication, où la distance physique peut être difficile. Dans un passé récent, il y avait un certain scepticisme quant à l' application de l'Internet des objets (IoT) à l'industrie . Aujourd'hui, de nombreuses entreprises industrielles ont adopté l'IoT pour concevoir des stratégies de sécurité, améliorer la collaboration avec les fournisseurs, gérer les stocks, optimiser les achats et entretenir les équipements. De telles solutions, qui peuvent toutes être effectuées à distance, peuvent aider les entreprises industrielles à s'adapter à la normale suivante en réduisant les coûts, en permettant une distanciation physique et en créant des opérations plus flexibles. L'application d'analyses avancées peut aider les entreprises à se faire une idée des besoins de leurs clients sans avoir à se déplacer dans l'usine; il peut également permettre la livraison sans contact.
7. Du simple retour au retour et à la réinvention
Arrêtez de voir le retour comme une destination
Le retour après la pandémie sera un processus graduel plutôt qu'un processus déterminé par le gouvernement annonçant une date et déclarant «ouvert aux affaires». Les étapes varieront selon les secteurs, mais les entreprises ne pourront que rarement basculer un interrupteur et rouvrir. Il y a quatre domaines sur lesquels se concentrer : récupérer les revenus, reconstruire les opérations, repenser l'organisation et accélérer l'adoption des solutions numériques. Dans chaque cas, la vitesse sera importante. Pour y arriver, il faut créer un processus délibéré, étape par étape.
Il y a quatre domaines sur lesquels se concentrer: récupérer les revenus, reconstruire les opérations, repenser l'organisation et accélérer l'adoption des solutions numériques.
Commencez à imaginer l'entreprise comme elle devrait l'être dans la prochaine normale
Pour les lieux de vente au détail et de divertissement, l'éloignement physique peut devenir une réalité, nécessitant la refonte de l'espace et de nouveaux modèles commerciaux. Pour les bureaux, la planification consistera à conserver les points positifs associés au travail à distance. Pour la fabrication, il s'agira de reconfigurer les lignes et processus de production. Pour de nombreux services, il s'agira de toucher des consommateurs qui ne sont pas habitués à l'interaction en ligne ou qui ne peuvent y accéder. Pour le transport, il s'agira de rassurer les voyageurs sur le fait qu'ils ne tomberont pas malades en allant du point A au point B. Dans tous les cas, la dynamique de personne à personne, autrefois routinière, changera.
Accélérez la numérisation
Appelez-le «Industrie 4.0» ou «Quatrième révolution industrielle». Quel que soit le terme, le fait est qu'il existe un nouvel ensemble d'outils numériques et analytiques qui s'améliorent rapidement et qui peuvent réduire les coûts d'exploitation tout en favorisant la flexibilité. Bien entendu, la numérisation existait déjà avant la crise du COVID-19, mais pas partout. Une enquête réalisée en octobre 2018 a révélé que 85% des personnes interrogées souhaitaient que leurs opérations soient principalement ou entièrement numériques, mais seulement 18% l'étaient réellement. Les entreprises qui accélèrent ces efforts rapidement et intelligemment verront des avantages en termes de productivité, de qualité et de connectivité des clients finaux . Et les récompenses pourraient être énormes - jusqu'à 3,7 billions de dollars en valeur dans le monde d'ici 2025.
McKinsey et le Forum économique mondial ont identifié 44 leaders numériques, ou «phares», dans la fabrication de pointe . Ces entreprises ont créé de tout nouveaux systèmes d'exploitation autour de leurs capacités numériques. Ils ont développé de nouveaux cas d'utilisation pour ces technologies, et les ont appliqués à l'ensemble des processus métier et des systèmes de gestion tout en recyclant leur main-d'œuvre grâce à la réalité virtuelle, l'apprentissage numérique et les jeux. Les sociétés de phares sont plus aptes à créer des partenariats avec des fournisseurs, des clients et des entreprises dans des secteurs connexes. Ils mettent l'accent sur l'apprentissage, la connectivité et la résolution de problèmes - des capacités qui sont toujours en demande et qui ont des effets de grande envergure.
Toutes les entreprises ne peuvent pas être un phare. Mais toutes les entreprises peuvent créer un plan qui éclaire ce qui doit être fait (et par qui) pour atteindre un objectif déclaré, garantir les ressources pour y arriver, former les employés aux outils numériques et à la cybersécurité , et faire preuve de leadership. Sortir du « purgatoire pilote » - le sort commun de la plupart des efforts de transformation numérique avant la crise du COVID-19 - signifie ne pas faire la même chose de la même manière mais plutôt se concentrer sur les résultats (technologies non privilégiées), apprendre par l'expérience, et la construction d'un écosystème de fournisseurs de technologies.
Les entreprises du monde entier se sont rapidement adaptées à la pandémie. Il y a eu peu de tordements de main et beaucoup plus de penchant pour la tâche à accomplir. Pour ceux qui pensent et espèrent que les choses reviendront essentiellement à ce qu'elles étaient: arrêtez. Ils ne le feront pas. Il vaut mieux accepter la réalité que l'avenir n'est plus ce qu'il était et commencer à réfléchir à la façon de le faire fonctionner.
L'espoir et l'optimisme peuvent prendre un coup de marteau lorsque les temps sont durs. Pour accélérer le chemin de la reprise, les dirigeants doivent insuffler un esprit à la fois d’objectif et d’optimisme et faire valoir que même un avenir incertain peut, avec effort, être meilleur.
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