En effet, des données récentes montrent que nous avons progressé de cinq ans dans l'adoption numérique grand public et professionnelle en huit semaines environ. Les banques sont passées à des équipes de vente et de service à distance et ont lancé une approche numérique auprès des clients afin de prendre des dispositions de paiement flexibles pour les prêts et les hypothèques. Les épiceries sont passées à la commande et à la livraison en ligne comme activité principale. Dans de nombreux pays, les écoles ont opté pour l'apprentissage en ligne à 100% et les salles de classe digitales. Les médecins ont commencé à offrir la télémédecine, aidés par une réglementation plus flexible. Les fabricants élaborés ont étudié les plans pour les usines et les chaînes d'approvisionnement «éteintes». La liste continue.
Alors que certaines régions commencent à rouvrir, les entreprises réfléchissent à la manière de revenir à un semblant de pleine vitesse dans un environnement instable dans lequel les fermetures seront facilitées (et potentiellement rétablies) par vagues. Ce faisant, ils voudraient faire face à trois changements structurels en cours.
Premièrement, les comportements des clients et les interactions privilégiées ont changé, et bien qu'ils continuent de changer, la hausse de l'utilisation des services digitaux est là pour rester, au moins dans une certaine mesure (figure 1). Au moins 75% des personnes utilisant les canaux digitaux pour la première fois qui ont continué de continuer à utiliser lorsque les choses ont redevenu «normales». Les entreprises doivent veiller à ce que leurs chaînes digitales soient égales ou meilleures que celles de leurs concurrents pour réussir dans ce nouvel environnement. Si la Chine nous offre des leçons , les retardataires numériques seront intéressés désavantagés pendant la reprise.
Deuxièmement, alors que l'économie rebondit, la reprise de la demande sera imprévisible; inégale selon les zones géographiques, les secteurs, les catégories de produits et les segments de clientèle; et souvent prêt à revenir à des niveaux d'avant la crise. Alors que quelques secteurs doivent faire face à une demande habitituellement forte, les chefs de file de nombreuses industries doivent faire face à des périodes de surcapacité structurelle. Ces entreprises sont confrontées au douloureux besoin de redimensionner la base de coûts et le capital de leurs opérations, les chaînes d'approvisionnement et les organisations dans leur ensemble et de faire évoluer leurs coûts fixe vers les coûts variables de manière agressive chaque fois que possible. Pour compliquer les choses pour les dirigeants qui cherchent des moyens de faire face à une reprise inégale, les données historiques et les modèles de prévision seront peu utiles pour prédire où les poches de demande émergeront et où l'offre sera nécessaire.
Enfin, de nombreuses organisations sont passées aux modèles de télétravail presque du jour au lendemain. Une configuration à distance en premier permet aux entreprises de mobiliser instantanément une expertise mondiale, d'organiser immédiatement un examen de projet avec 20 ou 200 personnes et de répondre plus rapidement aux demandes des clients en demandant tout, des informations sur les produits à l ' assistance commerciale et après-vente numérique. En fait, les méthodes de travail à distance ont, au moins en partie, le battement de tambour d'exécution plus rapide que nous connaissons tous dans nos organisations. Et ce changement d'étape dans l'adoption à distance est maintenant sans doute suffisamment important pour reconsidérer les modèles commerciaux actuels.
Faire pivoter rapidement l'agenda commercial pour faire face à ces changements sera essentiel pour une récupération réussie. Le numérique jouera sans aucun doute un rôle central . Nous proposons des suggestions pour un plan de 90 jours pour réaligner l'agenda numérique et mettre en œuvre les catalyseurs d'accélération pendant la récupération et au-delà.
L'agenda numérique pour la reprise
Pour de nombreuses entreprises, les clients ont déjà migré vers le numérique. Les employés travaillent déjà à distance et sont agiles dans une certaine mesure. Les entreprises ont déjà lancé des initiatives d'analyse et d'intelligence artificielle (IA) dans leurs opérations. Les équipes informatiques ont déjà livré à un rythme jamais atteint auparavant. Mais pour la plupart des entreprises, les changements à ce jour ne représentent que la première phase des changements qui seront nécessaires.
Nous avons établi un programme qui se concentre sur quatre efforts: recentrer et accélérer les investissements numériques en réponse aux besoins évolutifs des clients, utiliser les nouvelles données et l'intelligence artificielle pour améliorer les opérations commerciales, moderniser sélectivement les capacités technologiques pour accélérer la vitesse de développement et augmenter l'agilité organisationnelle pour fournir plus rapidement. Pour chacun, nous décrivons un plan pratique de 90 jours pour y arriver (pièce 2).
Recentrer les efforts numériques sur l'évolution des attentes des clients
De nombreuses entreprises accélèrent leur transition vers des modèles axés sur le numérique, à grande vitesse. Une chaîne européenne de magasins de variétés, par exemple, a créé une entreprise de commerce électronique pleinement opérationnelle en seulement trois mois . L'activité en ligne a été interconnectée à travers toutes les fonctions (entreposage, marchandisage, marketing, support client, etc.) et a amélioré la taille du panier par rapport aux magasins physiques par trois et a généré une croissance des revenus de près de 3% à périmètre constant sur son marché principal.
Mais il ne s'agit pas seulement de numériser. Les entreprises doivent également repenser les parcours clients pour réduire les frictions, accélérer le passage aux canaux numériques et répondre à de nouvelles exigences de sécurité. Par exemple, un constructeur automobile gère désormais des fonctions traditionnellement exercées par les concessionnaires, telles que les échanges, le financement, l'entretien et la livraison à domicile de voitures. Les compagnies aériennes réinventent rapidement l'expérience des passagers avec des voyages sans contact axés sur la santé et la sécurité des voyageurs pour que les clients se sentent à l'aise de voler à nouveau (figure 3).
Dans les 90 prochains jours. Les PDG devraient demander à leurs chefs d'entreprise d'évaluer comment les besoins et les comportements de leurs clients les plus importants ont changé et de comparer leurs canaux numériques à ceux de leurs concurrents. Ces informations devraient constituer la base d'un agenda numérique renouvelé qui ne devrait pas prendre plus de 30 jours pour être établi.
Les directeurs informatiques et les directeurs informatiques peuvent ensuite rapidement (ou recentrer) les équipes agiles pour exécuter les priorités les plus urgentes. Une entreprise d'électronique grand public, par exemple, a récemment lancé une salle de guerre agile pour améliorer les taux de conversion sur le trafic de son site Web. Ce type de projet peut produire des résultats significatifs en quelques semaines. Les changements qui nécessitent un travail plus fondamental, comme la création d'un nouveau canal de commerce électronique, prennent généralement plus de temps. Il sera essentiel de mesurer en permanence les performances des canaux numériques pendant les 90 jours afin que les entreprises puissent s'adapter rapidement à mesure qu'elles en apprennent davantage . Envisagez de mettre en place un forum hebdomadaire pour les chefs d'entreprise et les dirigeants technologiques afin de traiter les apprentissages à venir et de conduire l'agenda complet à un rythme et de manière coordonnée.
Utilisez les nouvelles données et l'intelligence artificielle pour améliorer les opérations commerciales
Des centaines de décisions opérationnelles sont prises quotidiennement, hebdomadairement et mensuellement. Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne qui doit prendre de nombreuses décisions: quelles routes devrions-nous exploiter? Quelle taille d'équipage est optimale pour chaque vol? Combien de repas faut-il commander? Quel niveau de personnel est nécessaire dans le centre de contact?
Les entreprises modernes disposent de plusieurs modèles de prévision et de planification pour guider ces décisions opérationnelles. Les organisations devront valider ces modèles. De la même manière que de nombreuses entreprises ont dû reconstruire les modèles de risque et financiers qui ont échoué lors de l'effondrement financier de 2008, les modèles devront également être remplacés en raison des changements économiques et structurels massifs causés par la pandémie. Par exemple, les modèles qui utilisent des séries chronologiques, des prix du pétrole ou des données sur le chômage devront être entièrement reconstruits. Les données doivent également être réévaluées .
Au fur et à mesure que les entreprises construisent ces modèles, les équipes d'analyse devront probablement rassembler de nouveaux ensembles de données et utiliser des techniques de modélisation améliorées pour prévoir la demande et gérer les actifs avec succès. Un fournisseur de pièces automobiles, par exemple, a développé un modèle de prévision qui incorporait des données tierces auparavant inutilisées. Le modèle aidera le fournisseur à repérer les problèmes potentiels liés à la capacité de ses propres fournisseurs à livrer les articles nécessaires, offrant une chance de contacter ses fournisseurs pour travailler sur la logistique ou trouver une autre source.
D'autres domaines d'activité peuvent également bénéficier d'une modélisation plus sophistiquée. Un fournisseur de services financiers de premier plan, par exemple, a mis au point une solution basée sur l'IA pour générer des prospects pour ses agents commerciaux, avec des modèles calibrés pour gérer l'environnement actuel.
Dans les 90 prochains jours. Dans un premier temps, le directeur de l'analyse (ou équivalent) devrait mobiliser un effort pour inventorier les modèles de base qui soutiennent les opérations commerciales et travailler avec les chefs d'entreprise pour les hiérarchiser en fonction de leur impact sur les opérations clés et de leur dérive d'efficacité. Cette évaluation est urgente et doit être achevée le plus rapidement possible. Il définira essentiellement un programme de correctifs rapides que l'équipe de données et d'analyse peut entreprendre, en travaillant main dans la main avec les dirigeants commerciaux et fonctionnels. Une fois la situation stabilisée, les PDG et chefs d'entreprise devraient pousser leurs équipes de données et d'analyse à développer des modèles de nouvelle génération qui exploitent de nouveaux ensembles de données et techniques de modélisation mieux adaptés aux environnements en évolution rapide. Les entreprises les plus avancées créent déjà des ensembles de données synthétiques en utilisantdes techniques avancées d'apprentissage automatique , telles que les réseaux contradictoires génératifs (GAN) pour former de nouveaux modèles analytiques lorsque les données historiques sont peu utiles.
Moderniser sélectivement les capacités technologiques
L'exécution réussie du programme décrit nécessite une capacité d'investissement et une vitesse de développement. Les DSI peuvent y contribuer en redimensionnant la structure des coûts informatiques à de nouveaux niveaux de demande et en réinvestissant les ressources libérées dans des solutions numériques orientées client et des systèmes d'aide à la décision critiques, avant tout. Les entreprises peuvent également consacrer une partie des économies à la modernisation sélective de la pile technologique et des outils de développement logiciel.
De nombreuses entreprises ont découvert qu'elles pouvaient libérer jusqu'à 45% de leurs coûts informatiques au cours d'une année. Notre expérience suggère qu'environ les deux tiers de ce potentiel peuvent être atteints grâce à des mesures telles que l'extension des cycles d'actualisation du matériel et des logiciels, la renégociation rapide des contrats avec les fournisseurs et la limitation des charges de travail dans le cloud en désactivant les travaux non critiques. Des réductions supplémentaires approfondissent la structure des coûts et risquent d'entraver la croissance future. Le bon équilibre variera selon l'industrie, mais dans tous les scénarios, le dimensionnement des droits devrait exposer le plus rapidement possible la capacité d'investissement indispensable pour financer le plan de 90 jours.
Alors que les DSI envisagent de mettre à niveau leurs piles technologiques, deux caractéristiques d'un environnement technologique moderne sont particulièrement importantes et peuvent être rapidement mises en œuvre: une plateforme de données basée sur le cloud et un pipeline de livraison de logiciels automatisé (communément appelé «intégration continue et livraison continue»). Sans cela, la vitesse de développement stagne et devient embourbée dans la complexité. La bonne nouvelle est que les technologies cloud permettent de les déployer rapidement et à un coût relativement faible.
Dans les 90 prochains jours.Tout d'abord, élaborez le plan de redimensionnement des droits et créez une structure de coûts plus variable - plus vite il vaut mieux libérer des ressources pour l'agenda numérique.
Dans le deuxième sprint de 30 jours, choisissez vos partenaires cloud. Bien que la rapidité soit essentielle, les DSI devraient considérer attentivement les structures contractuelles offertes par les fournisseurs de technologies. Examinez attentivement ceux qui semblent trop beaux pour être ignorés afin de vous assurer que les fournisseurs ne captent pas toute la valeur. Et n'oubliez pas de lancer des efforts internes appropriés pour former et préparer les équipes à opérer dans le nouvel environnement. Au cours de ce sprint, il est également temps de moderniser la pile technologique de manière sélective - «sélectivement» étant le mot clé. La plupart des entreprises n'auront pas la bande passante et les ressources de gestion nécessaires pour entreprendre une modernisation à grande échelle au cours des 12 à 18 prochains mois. En se concentrant sur la mise en place ou l'amélioration d'une plate-forme de données basée sur le cloud et en équipant les équipes agiles de livraison de logiciels automatisée, les DSI peuvent doubler, voire tripler, la vitesse de développement à court terme.
Dans le sprint final, il est évident de lancer le recrutement de talents numériques supplémentaires et d' accélérer la mise à niveau numérique de l'ensemble de l'organisation. Ces étapes prépareront bien les organisations à une modernisation plus substantielle de leurs paysages d'application après la récupération. Enfin, continuez à prêter attention à la cybersécurité . Une grande partie du travail informatique rapide effectué pendant la crise du COVID-19 pourrait avoir créé de nouvelles expositions aux cyberrisques.
Augmenter le rythme de l'organisation
La crise actuelle a contraint les organisations à s'adapter rapidement aux nouvelles réalités, ouvrant les yeux de tous à de nouvelles façons plus rapides de travailler avec les clients, les fournisseurs et les collègues. De nombreux PDG se demandent ce qu'il faudra pour maintenir le rythme accéléré de l'organisation.
Les entreprises qui ont ouvert la voie en adoptant des modèles organisationnels plus plats et plus agiles ont montré des améliorations substantielles en termes de rythme d'exécution et de productivité. Cela a été vrai pendant la crise, car nous constatons une corrélation directe entre la maturité agile avant la crise et le temps qu'il a fallu aux entreprises pour lancer un premier produit ou service lié à la crise. Alors que de nombreuses entreprises ont au moins quelques équipes agiles en place, peu ont réussi à passer à des centaines d'équipes dotées de beaucoup plus de «faiseurs» que de «vérificateurs», ce qui est nécessaire pour accélérer le rythme organisationnel accéléré de la crise - et même la prochaine normal - demandes.
Que peut-on faire de manière réaliste en 90 jours pour augmenter le rythme de l'organisation? Mettre en place une usine numérique est en grande partie la meilleure approche actuellement, car elle peut être construite et mise à l'échelle en trois mois ou moins. De nombreuses organisations, des banques aux sociétés minières, ont accéléré et étendu leur offre numérique en créant ces usines internes, avec des équipes interdisciplinaires alignées sur les priorités numériques des entreprises. Une grande banque mondiale, par exemple, a construit cinq de ces usines pour soutenir plusieurs sites à travers les Amériques.
Comme mentionné précédemment, le travail à distance peut également aider les organisations à évoluer plus rapidement tandis que les entreprises exploitent de nouveaux bassins de main-d'œuvre et une expertise spécialisée à distance. (Et, oui, l' agilité peut être exécutée à distance .) Le travail à distance peut également offrir de nouvelles opportunités de productivité, en particulier pour les entreprises avec des forces de terrain importantes. Un fournisseur leader de services solaires résidentiels a récemment documenté des ventes record en utilisant un modèle de vente plus éloigné.
Le travail à distance peut aider les organisations à se déplacer plus rapidement tandis que les entreprises exploitent de nouveaux bassins de main-d'œuvre et une expertise spécialisée à distance. (Et, oui, l'agile peut être exécuté à distance.)
Dans les 90 prochains jours. Au cours du premier sprint, identifiez les domaines d'activité où la vitesse d'exécution numérique est nécessaire et cartographiez les plans des usines numériques pour les prendre en charge. En parallèle, évaluez où les modèles de travail à distance pourraient générer des gains de productivité. Ces deux objectifs devraient préparer le terrain pour des changements ciblés du modèle d'exploitation. Dans le deuxième sprint de 30 jours, concevez les nouveaux modèles en tenant compte du niveau de dotation, de l'expertise, de la gouvernance et des procédures opérationnelles. Enfin, au cours du troisième mois, implémentez et opérationnalisez les nouveaux designs. Nous savons par expérience que trois mois suffisent pour mettre en œuvre et faire évoluer une usine numérique. Nous avons également vu des banques, des sociétés pharmaceutiques et des compagnies d'assurance faire pivoter des forces de terrain entières vers un modèle distant en quelques semaines.
Les dirigeants qui souhaitent réussir la reprise numérique doivent rapidement réinitialiser leurs agendas numériques pour répondre aux nouveaux besoins des clients, consolider leurs systèmes d'aide à la décision et ajuster leurs modèles organisationnels et leurs piles technologiques pour fonctionner à la vitesse efficace la plus élevée. En d'autres termes, les cadres de niveau C doivent orienter leur puissance de feu numérique vers les bonnes cibles et exécuter rapidement contre eux. Il est essentiel de fixer ces objectifs dès le départ et de mesurer régulièrement les progrès par rapport à eux. Atteindre la parité ou mieux sur les canaux numériques pour gagner le cours aux revenus, reconstruire les modèles d'aide à la décision les plus critiques et doubler la vitesse de développement sont des objectifs qui sont tous à portée de main. Le plan de 90 jours a permis aux organisations à y arriver.
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