Alors que les gouvernements européens annoncent leur intention de mettre fin au verrouillage, une nouvelle phase de la pandémie de COVID-19 est à nos portes. C'est un temps d'espoir mais aussi de prudence.
La fin du verrouillage ne signifiera pas un retour à l'ancien «normal», ni universel.
L'ouverture prendra différentes formes, avec différents pays, différentes régions et différents secteurs d'activité s'ouvrant de différentes manières et à des vitesses différentes.
Le virus se cache toujours et la capacité de contenir sa propagation dictera ce qui se passera ensuite; toute résurgence entraînera probablement de nouvelles restrictions. Le dépistage et le dépistage à grande échelle, la large disponibilité des masques et la capacité de soins intensifs suffisante dans les hôpitaux détermineront le rythme de la récupération.
Comment les entreprises peuvent-elles naviguer dans cet environnement difficile, en particulier au cours des prochaines semaines, alors que les restrictions sont assouplies?
Leur empressement à redémarrer et à reconstruire est compréhensible, mais il en va de même des questions que soulève un retour aux affaires.
Quelle est la santé financière - et l'état d'esprit - des fournisseurs et des consommateurs?
Comment motiver les employés à retourner au travail et les rassurer sur leur sécurité?
À quelle vitesse la demande de retour sera-t-elle effectuée?
Que signifieront les dispositions en matière de santé et de sécurité pour l'organisation des opérations et la chaîne d'approvisionnement?
Les entreprises devront adopter une approche globale du redémarrage. Cet article se concentre sur huit actions clés. Il est basé sur nos recherches et nos conversations avec les dirigeants de grandes entreprises françaises, européennes et asiatiques de tous les secteurs, qui ont donné une vision large de leurs enjeux et préoccupations concernant la fin du lock-out.
1. Création d'un plan de relance détaillée
La crise a brisé bon nombre des hypothèses et des outils sur lesquels les chefs d'entreprise s'appuient pour prendre des décisions, mais pour le redémarrage, ils devront définir un cadre d'action solide dans un environnement très volatil.
La meilleure approche consiste à développer un plan de relance détaillé - pays par pays, site par site, segment par segment, client par client et produit par produit - afin de prioriser les opportunités de reprise.
Ce plan guidera la production, la chaîne d'approvisionnement et les efforts de marketing et de vente, et aidera à déterminer un calendrier de récupération pour chaque site.
Il permettra également aux chefs d'entreprise de prendre une longueur d'avance sur la réévaluation des investissements et les perspectives de changement de la géographie de leurs chaînes de valeur, par exemple par la délocalisation d'actifs.
Il peut être approprié de geler certains projets prévus ou en cours jusqu'à ce que l'entreprise ait la capacité de les réévaluer.
Le plan devrait avoir un scénario de réouverture de référence ainsi que des scénarios alternatifs qui intègrent des variables de conditions de marché à fort impact, en particulier le risque de nouvelle contagion.
Le plan de redémarrage devra être testé par rapport à de tels scénarios et inclure des options pour une réallocation fluide des ressources si nécessaire. La carte doit couvrir deux dimensions:
44% des consommateurs français prévoient de réduire leurs dépenses discrétionnaires au cours des deux prochaines semaines, contre 34% en Italie et 28% en Allemagne.
- L'axe géographique et réglementaire. Les calendriers de redémarrage varieront considérablement d'un pays à l'autre. Rien qu'en Europe, il existe déjà trois groupements de nations: ceux qui ont déjà commencé à lever les restrictions sur les activités qui incluent la vente au détail, les écoles, les restaurants, les hôtels et les événements publics; ceux qui ont défini des délais précis pour la fin du verrouillage; et un troisième groupe qui a annoncé une date pour la fin du verrouillage mais sans préciser comment il sera organisé. À l'intérieur des pays également, la levée des règles de confinement peut se manifester de différentes manières selon les régions, les secteurs et les catégories de population. Pour les employés, le retour au travail pourrait être affecté par d'autres facteurs, notamment les transports publics et la réouverture des écoles. En Chine, par exemple, un mois après la fin du verrouillage, le taux de retour à l'activité était de 97% dans le secteur automobile, 70% dans le secteur textile, mais seulement 40% dans le secteur de la restauration. En dehors de la province du Hubei, 99% des grandes entreprises ont redémarré, contre seulement 77% des petites et moyennes entreprises (PME). Entre les secteurs, le taux de retour à l'emploi des employés variait de 80% à seulement 20%.
Segmentation de la clientèle. Dans leur planification, les entreprises devront clarifier les paramètres et les hypothèses concernant leurs clients. Les problèmes varieront selon que l'activité est B2C ou B2B.
Pour le B2C, il sera essentiel de comprendre l'impact de la crise sur le pouvoir d'achat des ménages et la confiance des ménages dans l'avenir économique de leur pays et de leur propre ménage. Ceux-ci déterminent leur propension à consommer ou à économiser (pièce 1). À la lumière de ces facteurs, les entreprises devront revoir leurs prévisions de trafic et le panier moyen de clients. Ils devront également anticiper l'évolution des habitudes et des attentes de consommation.Selon notre analyse, ils pourraient être substantiels. En France, par exemple, 44% des consommateurs prévoient de réduire leurs dépenses discrétionnaires au cours des deux prochaines semaines, contre 34% en Italie, 45% au Royaume-Uni et 28% en Allemagne. En Chine, nous calculons que 50% des achats programmés ont été annulés (et non retardés). Les achats impulsifs ont chuté de plus de 30% et les achats en ligne ont vu leur pénétration augmenter de 15 à 20%. Au-delà de ces effets, la crise semble avoir accéléré d'autres tendances sous-jacentes, notamment la demande des consommateurs en matière de santé, de durabilité ou de fournisseurs locaux.
En B2B, une compréhension nuancée des enjeux sera cruciale pour chacun des éléments majeurs: la reprise, l'impact de la crise et l'émergence de nouvelles attentes en matière de biens et services. Les entreprises devront tenir compte des protocoles de santé et de sécurité des clients. Les initiatives qu'ils pourraient avoir mises en place pendant la crise pour renforcer la proximité avec les clients seront utiles. Ceux qui ont pu développer des relations avec leurs principaux clients (y compris au niveau émotionnel) et acquérir une connaissance intime des défis, des contraintes, des opportunités et des aspirations de leurs clients vont rebondir dans une position plus forte. Les entreprises au service de clients dans plusieurs secteurs devront tenir compte du niveau d'exposition très variable des industries à la crise (tableau 2).
2. Offrir aux clients des garanties de sécurité qui rétablissent la confiance
À la sortie du verrouillage, les clients seront plus vigilants en matière de santé et augmenteront leurs exigences en matière de sécurité. Les entreprises devront fournir des produits et services qui respectent les conditions de santé et de sécurité les plus rigoureuses et être en mesure de les montrer ou de les expliquer aux clients. Deux pistes d'action pourraient être envisagées:
3. Protéger la santé des employés
De nombreux employés ont hâte de retourner au travail, mais beaucoup s'inquiètent également de pouvoir le faire en toute sécurité. Les entreprises devront à la fois rassurer les employés sur la sécurité et trouver des moyens de les motiver dans un monde post-verrouillage. Trois actions simultanées seront nécessaires:
- Assurer la sécurité des employés sur le lieu de travail. La priorité absolue sera de contrôler strictement l'accès au lieu de travail, conformément aux réglementations nationales. Cela peut impliquer la mise en œuvre de mesures telles que la vérification de la température des employés à l'entrée des bâtiments et l'imposition d'une période de quarantaine pour ceux qui tombent malades. Le travail à distance doit être encouragé afin de minimiser les déplacements. Certaines catégories d'employés ont montré qu'ils peuvent effectuer la quasi-totalité de leur travail à distance et sont susceptibles de continuer à le faire sans impact significatif sur leur activité. La période de verrouillage a également démontré que de nombreux processus peuvent être transférés vers le travail à distance. En parallèle, les gestionnaires devraient se concentrer sur la réduction de la densité de l'espace de bureau en repensant l'espace de travail. Cela peut être fait en délimitant des zones sûres pour éviter la contagion, reconfigurer les équipes pour s'assurer qu'il n'y a pas de pénurie de compétences, ou en modifiant les heures de travail par des quarts et des rotations quotidiennes. Les entreprises devront également appliquer de nouvelles mesures d'hygiène et de sécurité telles que l'éloignement physique et la fourniture de masques et d'ustensiles à usage unique. Il sera crucial de communiquer activement sur ces mesures. La première priorité sera de mettre en place les mécanismes d'information et de validation des protocoles adoptés avec les pouvoirs publics. Mais les entreprises devront également disposer d'une communication interne efficace, notamment sur l'impact des mesures de protection. Ceux-ci pourraient se concentrer sur des indicateurs ou des jalons significatifs tels que «plus de dix jours sans nouveaux cas». La rigueur et l'efficacité avec lesquelles les entreprises mettent en œuvre les nouvelles normes détermineront la confiance et l'engagement des employés ou en modifiant les heures de travail par des shifts et des rotations quotidiennes.
- Étendre les mesures de protection aux employés en dehors du bureau, comme l'ont fait des multinationales en Asie du Sud-Est et en Chine. Par exemple, certaines entreprises voudront encourager les déplacements individuels pour se rendre au travail et en revenir, ou fournir aux employés des équipements de sécurité (gel hydroalcoolique, masques, gants) pour un usage personnel. Les services des ressources humaines peuvent également, conformément à la réglementation nationale, aider à mettre à la disposition du personnel des technologies de suivi pour prévenir les résurgences du virus.
- Remobiliser les employés. Au-delà de leurs préoccupations en matière de sécurité, les employés se poseront des questions sur la mesure dans laquelle les nouvelles méthodes de travail adoptées pendant le verrouillage deviendront la «nouvelle norme». Beaucoup peuvent avoir vécu l'isolement comme une épreuve. Il est possible que l'expérience suscite des inquiétudes et qu'il puisse même y avoir une pression familiale pour retarder le retour physique à leur emploi. En Chine, par exemple, les taux d'absentéisme dans les usines sont passés de 5% avant le verrouillage à 20% après la fin du verrouillage. Il faudra donc restaurer un sens et une direction claire pour tous. Une base essentielle est le «but» de l'entreprise et la manière dont il est inscrit dans toutes les activités et stratégies. Enfin, il sera crucial de renforcer la capacité de l'organisation à surveiller le bien-être au travail et à détecter les signes de fragilité.
4. Relance de la demande
Peut-être contre-intuitivement, notre analyse montre que les contraintes de demande étaient responsables de 85% de la perte hebdomadaire de PIB enregistrée début avril en Allemagne et de plus de 70% en France. Dans une grande majorité des 25 secteurs étudiés (17 en Allemagne et 20 en France), les effets du choc de la demande sur la valeur ajoutée l'emportaient sur l'impact du choc de l'offre. Cela était lié à la disponibilité et à la productivité de la main-d'œuvre ou des matières premières et des composants (tableau 3).
Un impératif pour les entreprises sera donc de relancer leur clientèle. Ils devront alors stimuler la demande, se prémunir contre tout risque de distorsion des modèles de prix ou, pire, d'alimenter une spirale déflationniste. Plus que jamais, il sera important de gagner sur plusieurs fronts:
- Identifier et capturer les poches de croissance rentable. La logique des investisseurs sera nécessaire pour financer la demande; les entreprises devront être prêtes à réaffecter rapidement les dépenses d'exploration et de commercialisation. Tout investissement commercial ou promotion doit être mis en balance avec le risque de déclencher une guerre des prix qui pourrait aggraver une situation déjà marquée par une baisse des volumes. Pour atteindre cet équilibre délicat, les entreprises doivent également penser à la communication unilatérale qu'elles entendent mener sur ce risque avec l'ensemble des acteurs de leur secteur, afin d'éviter des approches compétitives destructrices de valeur.
- Adoptez une tarification tactique. L'objectif est d'assurer les conditions matérielles et psychologiques qui permettent aux clients d'effectuer leurs achats et de créer des conditions commerciales favorables à un rebond de la consommation, tout en évitant une situation dangereuse dans laquelle la pression simultanée sur les prix des fournisseurs et des clients met les entreprises en difficulté sur la valeur chaîne. En fonction de ces exigences, les entreprises devront mesurer finement les modèles promotionnels ou à rabais qu'elles utiliseront. Sur toutes ces questions, il sera nécessaire de démontrer des normes éthiques élevées, car les clients, les associations de consommateurs et les autorités publiques surveilleront de près les pratiques de tarification.
- Aidez les principaux clients à la solvabilité. Pour sécuriser les ventes, une assistance pragmatique doit être apportée aux clients et fournisseurs en difficulté financière en leur fournissant des facilités de paiement ou des prorogations de délais de manière très ciblée. Encore une fois, le choix entre les pratiques habituelles et les exceptions doit être fait de manière stratégique afin de ne pas perturber l'équilibre économique de l'ensemble du secteur.
- Optimiser le mix marketing. Les services marketing doivent veiller à ce que l'offre soit en phase avec l'évolution de la demande liée à la crise. À court terme, cela impliquera d'encourager activement les clients à interagir via les canaux numériques. Gagner la bataille de la marque sera également essentiel. En effet, la fidélité à la marque sera probablement mise à l'épreuve par la crise: selon nos recherches, 33% des consommateurs chinois ont changé de marque alimentaire pendant la crise, tandis que 20% d'entre eux prévoient de s'en tenir aux alternatives qu'ils ont expérimentées. Les initiatives de création de marque «tester et apprendre» devront être lancées avec une grande agilité; le nouveau temps de test n'est, dans certains segments, qu'une question d'heures. À moyen terme, les entreprises doivent renforcer leur capacité à détecter tous les signaux envoyés par leurs consommateurs tout au long de leur parcours omnicanal.
5. Redémarrage des opérations et de la chaîne d'approvisionnement
Le redémarrage optimal des opérations nécessite de revenir sur le marché à la vitesse souhaitée pour répondre à la demande accumulée pendant le verrouillage, mais sans aller plus vite que le rythme de la reprise. Dans le même temps, les PDG chercheront à consolider la position concurrentielle de leur entreprise. Plusieurs conditions préalables doivent être remplies:33% des consommateurs chinois ont changé de marque alimentaire pendant la crise et 20% d'entre eux prévoient de s'en tenir aux alternatives qu'ils ont essayées.
- Sécurisez la chaîne d'approvisionnement pour l'approvisionnement stratégique (par exemple, la réservation de la capacité des camions jusqu'à ce que le fret revienne à la normale), ainsi que pour les processus opérationnels qui sont essentiels pour assurer la récupération. Par exemple, les entreprises peuvent être amenées à convertir une partie de leur production afin de couvrir leurs besoins en équipements essentiels tels que masques, gants ou gel hydroalcoolique.
- Renforcer la capacité de l'entreprise à anticiper et à répondre à la demande. Cela inclut l'ajustement de la vitesse de montée en puissance pour éviter de générer de nouveaux stocks de produits finis pour lesquels les clients peuvent être rares. Parmi les meilleures pratiques dans ce domaine figure la mise en place d'une «tour de contrôle» avec une visibilité de bout en bout sur différents scénarios de demande, les mouvements de stocks, le déploiement de la production et la logistique associée. Cette tour permet d'identifier et de suivre les indicateurs stratégiques liés aux inventaires (taux de couverture, disponibilité des matières premières). Surtout, cela permettra à une entreprise de tester la robustesse de son écosystème, d'évaluer la solidité à long terme de ses principaux composants (fournisseurs, partenaires et distributeurs) et la nécessité d'agir avec eux (à l'aide d'une cartographie des risques, d'identifier des alternatives, processus accéléré de qualification des fournisseurs,
- Établissez une récupération progressive, site par site. Ce séquençage repose sur quatre critères majeurs: l'environnement réglementaire régional du site et de ses centres de distribution; l'état de la demande locale; la capacité du site en termes de volumes de production et de disponibilité de main d'œuvre et d'équipements de protection; et enfin, la solidité des finances et des opérations des sous-traitants. D'autres facteurs financiers peuvent également être pris en compte, comme le coût marginal par unité produite. La reprise progressive de l'activité devrait être l'occasion de purger le stock de produits partiellement finis et d'utiliser du temps non productif pour faire avancer l'entretien nécessaire.
- Rassurez tous les partenaires sur la fiabilité opérationnelle. La meilleure option en période d'incertitude est de rendre les opérations plus flexibles. Une solution prometteuse dans ce domaine consiste à mettre en œuvre des programmes de production adaptables, revus sur une base hebdomadaire avec planification des demandes. Ces programmes doivent être soutenus par un dialogue quotidien avec les fournisseurs de premier niveau et un examen systématique des possibilités d'ajustement de la production. Parmi les meilleures pratiques industrielles figure la conception de «jumelles numériques» d'usines rouvertes, qui permettent aux entreprises de modéliser l'impact des mesures correctives.
6. Passer l'informatique et la technologie au mode de redémarrage
Depuis le début du verrouillage, les directeurs de l'information (CIO) et les directeurs de la technologie (CTO) ont fait des efforts héroïques pour faire face à la spirale des nouvelles demandes dans des délais serrés. Ils ont dû orchestrer le passage massif et soudain au travail à distance pour les employés, en utilisant de nouveaux outils collaboratifs d'une manière à la fois efficace et cybersécurité. Ils ont dû augmenter les canaux numériques pour servir les clients, tout en consolidant l'infrastructure informatique de leur entreprise à un moment où la charge augmente considérablement. Pour toutes ces réalisations, il est encore possible d'en faire plus. L'importance du numérique pour les clients, les fournisseurs et l'ensemble de l'économie s'est rapidement accélérée et les dirigeants doivent accélérer leurs plans de numérisation.
Sur le plan technologique, trois actions prioritaires doivent être lancées pour assurer un redémarrage réussi:
- Accélérez la transformation numérique pour répondre aux nouveaux besoins des clients et des employés. L'infrastructure informatique doit être pertinente, sécurisée et capable de répondre aux nouvelles attentes des clients et en interne. Du côté des clients, nous avons mesuré, par exemple, que 55% des consommateurs en Chine continueront probablement leurs achats en ligne après la fin du verrouillage. Face à une telle croissance, la fiabilité et le développement des plateformes de vente numériques seront un enjeu majeur pour les distributeurs. Dans un autre exemple, plusieurs constructeurs automobiles en Asie ont développé des salles d'exposition virtuelles qui permettent à un client de visiter un concessionnaire à partir de leur domicile et travaillent maintenant à intégrer cette innovation dans un nouveau voyage numérique de bout en bout. Les dirigeants devront élaborer une feuille de route technologique dirigée par l'entreprise pour accélérer d'urgence leur transformation numérique et créer de nouvelles entreprises numériques. Du côté des salariés, la crise a vu la croissance rapide de l'adoption de solutions technologiques. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. Le maintien durable de ces solutions nécessitera davantage de formation des employés à l'utilisation de nouveaux outils susceptibles d'augmenter leurs performances, ainsi qu'une formation aux meilleures pratiques de cybersécurité. La plupart des entreprises qui entraient dans la crise avaient déjà un programme de transformation numérique, mais trop souvent il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration. mais trop souvent, il s'agissait d'un ensemble de pilotes de sous-échelle avec un alignement descendant et un leadership commercial insuffisants, ou insuffisamment liés aux objectifs commerciaux. Il est maintenant temps de repenser et d'augmenter l'aspiration.
- Améliorez la prise de décision basée sur les données et la disponibilité des données. Dans le cas d'un redémarrage partiel des lignes de production, par exemple, la reconfiguration de la chaîne d'approvisionnement nécessitera le calcul d'un nouvel optimum à partir des données commerciales, logistiques et de production. Des sources de données supplémentaires doivent également être envisagées pour éclairer les décisions stratégiques et opérationnelles. Par exemple, certaines sociétés de distribution adaptent leurs modèles de prévision des stocks en fonction des données publiques de propagation ou de régression de COVID-19 au niveau régional. Pendant le verrouillage, nous avons constaté une évolution rapide du sentiment des consommateurs et des préférences des canaux. Après le redémarrage, cela ne reviendra probablement pas à la façon dont tout était auparavant. Les spécialistes du marketing auront besoin de données plus granulaires pour orienter leurs dépenses en marketing numérique et médias afin de stimuler la demande avec plus de précision.
- Repenser le portefeuille de projets informatiques et les dépenses technologiques. La baisse attendue des revenus dans la plupart des secteurs entraînera une pression sur les coûts et la capacité d'investissement à court terme. Dans le même temps, les outils de collaboration interne du travail à domicile verront leur adoption grandir et les dirigeants voudront accélérer leur transformation numérique pour répondre à la demande de commerce électronique. Le CIO et le CTO doivent reprioriser leurs programmes technologiques, leurs projets et leurs achats en conséquence, afin de répondre à un double objectif: contribuer à une réduction de la base de coûts de l'entreprise pendant la crise, tout en absorbant les nouveaux investissements technologiques nécessaires pour redémarrer et créer ou développer des entreprises numériques. L'impératif est d'être beaucoup plus pertinent dans les écosystèmes numériques.
7. Diriger le redémarrage avec soin
La double priorité dans ce domaine sera la suivante:
- Augmentez la vitesse de prise de décision. Un redémarrage réussi nécessitera de résoudre simultanément un grand nombre de problèmes interdépendants. Beaucoup vont au-delà du cadre de gouvernance d'entreprise habituel en raison de leur échelle, de leur complexité et de la rapidité de réponse dont ils ont besoin. Les centres de gestion de crise mis en place à partir du moment du verrouillage fournissent une base solide pour naviguer sur ces questions. Leurs domaines de spécialisation - protection des employés, stabilisation des opérations, engagement des clients et réalisation de tests de résistance financière - restent pertinents même après la reprise des activités. Il sera important de maintenir la flexibilité, la rapidité d'exécution et les lignes de décision et de rapport simplifiées de ces centres de gestion de crise. Pour lancer les phases suivantes de la récupération réelle, une équipe de planification est nécessaire. Il se concentre sur cinq objectifs pour assurer la direction la plus sûre de l'entreprise pour les mois à venir: établir régulièrement des évaluations de la situation, développer des scénarios potentiels, concevoir et adapter la feuille de route stratégique, déterminer les actions et mouvements tactiques à entreprendre dans chaque scénario et identifier déclencher des seuils permettant à l'organisation d'agir systématiquement au bon moment.
- Donner un élan grâce à l'utilisation optimale du fonds de roulement. La gestion du fonds de roulement requiert une attention particulière pour garantir que les flux de trésorerie seront suffisants pour faire face aux chocs de la crise et de la reprise, quel que soit le scénario qui se produise. Les entreprises doivent modéliser leurs données financières dans chaque scénario et identifier systématiquement les facteurs susceptibles d'affecter la liquidité. Pour chacun de ces facteurs, les entreprises peuvent déterminer les mesures appropriées pour préserver leur résilience financière. En effet, la phase de redémarrage est susceptible d'augmenter encore la pression de liquidité. Les fournisseurs et les clients, eux-mêmes à la recherche de fonds de roulement, feront pression pour obtenir des conditions de paiement avantageuses. Il faut y répondre de manière ciblée. Par exemple, certaines entreprises ont utilisé leur propre capital pour stabiliser la demande ou l'offre. Il s'agit notamment des opérateurs de télécommunications aux États-Unis qui ont cessé de couper les lignes pour les factures impayées, ou Unilever, qui a lancé un plan de facilité de trésorerie de 550 millions de dollars pour ses fournisseurs. Au-delà du fonds de roulement, il sera crucial de gérer étroitement le bilan, d'une part en examinant les contrats de crédit ou de dette existants (et éventuellement en les renégociant), et d'autre part en évaluant l'opportunité de recourir davantage à des financement à long terme (sous forme d'obligations ou de capital) pour compenser la charge des pertes à court terme.
8. Soutenir la création de valeur née de la crise et réinvestir dans la reprise
De nombreuses entreprises capables de continuer au moins partiellement pendant les périodes de confinement ont dû concevoir et adopter un modèle d'exploitation radicalement nouveau «sous contrainte» en quelques jours. Certains ont réussi à faire pivoter une grande partie de leurs activités.
Les entreprises, en particulier dans les services professionnels, ont réussi à faire passer leur taux de travail à domicile de 5% à 90% en quelques jours. Toutes les entreprises ont été contraintes d'éliminer les déplacements, tout en préservant leur capacité à opérer par visioconférence. D'autres ont dû redimensionner leurs équipes, rendre leurs modèles commerciaux plus flexibles, raccourcir les chaînes de décision, rationaliser leurs processus et même convertir leurs lignes de production. Enfin, les compétences du personnel ont parfois été développées à la hâte à travers de multiples dimensions (dans les aspects commerciaux, ainsi qu'en termes de capacités de pilotage et d'exécution, un sens de l'initiative plus fort, une plus grande polyvalence, etc.).
Dans de nombreuses situations, la crise a été l'occasion de renforcer les relations avec les gros clients et de solidifier l'écosystème fournisseur. Ayant traversé cette épreuve collective, de nombreuses entreprises peuvent renforcer les relations de partenariat avec tous les acteurs de leur environnement. Dans certains secteurs d'activité, des gains de productivité et une agilité spectaculaires ont été réalisés. Pour les dirigeants, il est maintenant important de déterminer lequel des développements imposés par les circonstances a pu générer de la valeur, financièrement, opérationnellement et pour leur peuple. Certains d'entre eux pourraient ensuite être intégrés dans une réflexion future sur la réorganisation du travail et la réinvention du modèle économique.
Enfin, l'innovation du processus et du produit a fait d'énormes progrès pendant le verrouillage. Avec le redémarrage, ces nouvelles performances pourraient être réinvesties et contribuer à enrichir à plus long terme les actifs matériels et immatériels de l'entreprise. Il vaut la peine de dresser un inventaire rigoureux et d'intégrer les nouvelles réalisations dans les nouvelles normes opérationnelles post-crise, dans un processus d'amélioration continue.
Dans quelques semaines à peine, les entreprises devront plonger dans une nouvelle phase de redémarrage avec de nombreuses inconnues qui resteront longtemps nébuleuses. Ils peuvent être loin d'avoir toutes leurs capacités opérationnelles. Ils manqueront de maillons dans leur chaîne d'approvisionnement et n'auront qu'un accès restreint à leurs différents marchés. De plus, ils devront vivre sous l'ombre d'une résurgence de l'épidémie avec de nouvelles mesures de confinement. D'après notre expérience, adopter ces huit actions peut les aider à assurer le redémarrage. De plus, la transition vers une «prochaine normalité» les obligera à réinventer leurs modèles commerciaux, même s'ils continuent de répondre efficacement aux répliques de la crise.
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