Lean Series | Interview: Développer des coachs lean pour améliorer les résultats des étudiants

INTERVIEW - Christleton Learning Trust au Royaume-Uni mène plusieurs expériences Lean dans ses trois écoles. Nous avons parlé à son PDG, qui nous a expliqué comment le coaching soutient la transformation.

---

---

Personne interrogée: Tony Lamberton, PDG, Christleton Learning Trust

---

---

Roberto Priolo: Pouvez-vous nous donner un bref aperçu du parcours allégé du Christleton Learning Trust, s'il vous plaît? 

Tony Lamberton: Le Trust comprend trois écoles: Christleton High School (décrite dans un article précédent de Planet Lean ), Christleton International Studio et Queen's Park High School. Notre voyage a commencé en septembre 2013, lorsque nous avons suivi un cours de formation chez Toyota pour comprendre le processus de lean. Nous avons d'abord appliqué les leçons apprises à la Christleton High School, où nous avons tenté d'accroître notre impact sur le développement des enfants en difficulté d'apprentissage. Nous avons également appliqué des techniques lean - à des degrés divers de succès, mais toujours avec de nombreux plats à emporter - pour améliorer la façon dont nous enseignons les sciences et gérons nos activités sportives.

Au début du mois dernier, nous avons ouvert une nouvelle école - que nous considérons comme la «première école Lean au Royaume-Uni». C'est un environnement unique: nous avons supprimé toutes les fonctions de hiérarchie, de paperasserie et de back-office, en concevant des programmes et des activités en gardant toujours à l'esprit les besoins des étudiants (nous les considérons comme des clients et non comme des produits). Christleton International Studio propose un programme de carrière dans le baccalauréat international et un programme de diplôme, la première nouvelle école au monde à être approuvée simultanément pour enseigner les deux.

Lean participe également à la troisième école du Trust, qui traversait une période difficile. Cela fait déjà un an que nous travaillons dur pour l’améliorer, mais c’est vraiment au cours des 12 prochains mois que nous pensons amener l’école au niveau de réussite et de performances dont elle est capable, alors que nous poursuivons une transformation Lean assez difficile.

Ainsi, ce qui avait commencé avec une expérience à la Christleton High School il y a quatre ans s'est maintenant transformé en un revirement complet.

---

RP: Vous avez un système de coaching très efficace au Trust. Comment cela soutient-il la transformation Lean? 

TL: Le coaching a travaillé sur beaucoup de niveaux pour nous. Notre voyage visait à passer de l’enseignement au coaching, ce qui, dans notre esprit, signifie donner aux apprenants les moyens d’approfondir leurs connaissances (qu’ils soient membres du personnel voulant améliorer leur communication ou les étudiants eux-mêmes). Cela crée les circonstances dans lesquelles un individu s'engage dans un apprentissage en profondeur.

Dans la nouvelle école, par exemple, chaque élève dispose d’un coach personnel qu’il rencontre une fois par semaine. Tout le monde peut être un entraîneur: nous avons déjà une équipe de base formée, bien sûr, mais il sera formidable de voir cette équipe grandir à mesure que nous trouverons de plus en plus d’excellents entraîneurs potentiels, en particulier parmi les étudiants, que nous pourrons développer. Les technologies de l’information en sont un bon exemple: les étudiants y parlent souvent beaucoup plus facilement que les enseignants. Il est donc important que les enseignants soient suffisamment ouverts et humbles pour pouvoir suivre cet entraînement de leurs étudiants. Il est important pour nous de créer un environnement où nous apprenons ensemble, ce qui conduit à un respect mutuel.

---

RP: Comment identifiez-vous les entraîneurs potentiels?

TL: C’est là que Lean aide énormément en rendant le coaching systématique et en nous aidant à nous concentrer sur le problème à résoudre. Nous avons été très clairs au sujet des résultats souhaités et nous avons cherché le talent de coaching qui nous permettrait d’y parvenir, plutôt que de compter sur un système traditionnel de classification des entraîneurs. À partir des 17 membres du personnel que nous avons déjà formés, nous avons recherché des personnes possédant les compétences et les connaissances nécessaires pour améliorer le secteur de l'école que nous visions à l'époque. Tout commence par savoir quel problème nous essayons de résoudre.

---

RP: Quels sont les résultats les plus significatifs que vous avez obtenus avec cette approche de coaching?

TL: Nous utilisons des métriques sur trois ans qui montrent des améliorations académiques et des changements de notes (par rapport aux tendances nationales) dans des domaines dans lesquels nous sommes passés à l'entraînement. Nous avons observé à la fois une amélioration de l'attitude des étudiants à l'égard de l'apprentissage et une réduction significative du nombre d'échecs dans lesquels ils échouent, ainsi que des améliorations très importantes des notes d'examen.

---

RP: Quelle est la plus grande erreur que vous ayez commise dans votre voyage au Lean?

TL: Être impatient et ne pas impliquer pleinement les gens dans le processus dès le début. Pour gagner la confiance des gens, je réalise maintenant que nous aurions dû faire plus de travail dès le départ. Nous sommes toujours aux prises avec des perceptions culturelles enracinées auxquelles les gens ont toujours tendance à revenir.

---

RP: Dans une chronique récente pour PL, Jim Womack a évoqué un décalage dans la communauté allégée entre les premiers utilisateurs qui considéraient le lean comme un moyen de transformer les organisations et une génération plus jeune qui pense que tout ce qu’il ya à alléger est d’entraîner les gestionnaires pour des améliorations localisées. . Voyez-vous cette déconnexion? 

TL: je fais. J'ai beaucoup lu sur la Lean Startup, par exemple, et je pense qu'une grande partie de celle-ci est assez déconnectée de l'idée traditionnelle de transformation lean. Le coaching est souvent utilisé comme un outil pour des solutions rapides, alors que nous devrions réellement nous efforcer de l'intégrer à notre culture. Je le vois comme quelque chose qui soutient la transformation Lean et le processus d'amélioration, pas comme une entité à part.

---

RP: Une dernière question, Tony. Dans votre esprit, à quoi ressemblerait un système éducatif allégé?

TL: Ce serait un système qui comprend vraiment et se concentre sur son objectif principal de former des citoyens du monde qui sont parfaitement équipés pour commencer leur vie professionnelle. C'est pourquoi nous travaillons d'arrache-pied depuis trois ans pour jeter les bases les plus solides possibles pour la nouvelle école: nous espérons générer plus d'impact pour les jeunes en les impliquant dès le départ. Au Royaume-Uni, nous avons un système vieux de 500 ans qui est totalement inutilisable: c'est une fusion d'entités antérieures, dont la plupart sont encore inconnues. Il y a beaucoup de travail dans le secteur, mais malheureusement, il nage toujours à contre-courant.

---

---

L'INTERVIEWEE

Tony Lamberton est PDG du Christleton Learning Trust en Angleterre.

Credit: https://planet-lean.com/  The Lean Global Network Journal

Lean Series | Interview: Developing lean coaches to improve outcomes for students

INTERVIEW – Christleton Learning Trust in the UK is running several lean experiments across its three schools. We spoke with its CEO, who told us how coaching is supporting the transformation.

---

---

Interviewee: Tony Lamberton, CEO, Christleton Learning Trust

---

---

Roberto Priolo: Can you provide a brief overview of the lean journey of the Christleton Learning Trust, please? 

Tony Lamberton: The Trust includes three schools: Christleton High School (featured in a previous Planet Lean article), Christleton International Studio, and Queen’s Park High School. Our journey began in September 2013, when we attended a training course at Toyota to understand the lean process. We first applied the lessons we learned at Christleton High School, where we tried to increase our impact on the development of children with learning difficulties. We also applied lean techniques – to varying degrees of success, but always with many takeaways – to improving the way we teach science and run our sports activities.

At the beginning of last month, we opened a new school – which we like to think of as the “first lean school in the UK”. It’s a unique environment: we have removed all hierarchy, paperwork, and back-office functions, designing curricula and activities with the students’ needs always in mind (we see them as customers, not products). Christleton International Studio offers an International Baccalaureate Career program and a Diploma program, the first new school in the world to be approved at the same time to teach both.

Lean is also helping with the Trust’s third school, which was going through a difficult time. We have been working hard on improving it for a year already, but it is really in the next 12 months that we think we will take the school to the level of achievement and performance it’s capable of, as we pursue a pretty tough lean transformation.

So, what started with one experiment at Christleton High School four years ago has now turned into a full-on turnaround.

---

RP: You have a very effective coaching system in place at the Trust. How does it support the lean transformation? 

TL: Coaching has worked on a lot of levels for us. Our journey aimed to migrate from instruction to coaching, which in our minds means empowering learners to take knowledge further (whether they be members of staff who want to improve the way they communicate or the students themselves). It creates the circumstances for an individual to engage in deep learning.

In the new school, for example, each student has a personal coach, whom he or she meets once a week. Anyone can be a coach: we have a core team trained already, of course, but it will be great to see that team grow as we find more and more potential great coaches, especially among the students, that we can develop. IT is a great example: students are often much more fluent in it than teachers, so it’s important that the teachers are open and humble enough to take that coaching from their students. It’s important for us to create an environment where we learn together, which in turn leads to mutual respect.

---

RP: How do you identify potential coaches?

TL: This is where lean helps hugely by making the coaching systematic and helping us focus on the problem to be solved. We have been very clear about the outcomes we want, and looked for the coaching talent fit that would allow us to get there, rather than rely on a traditional coach-grading system. Starting with the 17 staff members we have already trained, we have been looking for people with the skills and knowledge we needed to improve the area of the school we were targeting at the time. It all starts with knowing what problem we are trying to solve.

---

RP: What are the most meaningful results you have achieved using this coaching approach?

TL: We use three years’ worth of metrics that show academic improvements and grade shifts (against national trends) in areas in which we moved towards coaching. We have observed both an improvement in the students’ attitude towards learning and a significant reduction in the number of instances in which they fail, as well as the all-important exam grade improvements.

---

RP: What is the biggest mistake you have made in your lean journey?

TL: Being impatient and failing to fully involve people in the process from the very start. To win people’s trust, I now realize we should have done more work up front. We are still struggling with embedded cultural perceptions that people always tend to go back to.

---

RP: In a recent column for PL, Jim Womack talked about a disconnect in the lean community between the early adopters who saw lean as a way to transform organizations and a younger generation that thinks that all there is to lean is coaching managers for localized improvements. Do you see this disconnect? 

TL: I do. I have read a lot of about the Lean Startup, for example, and I think a lot of it is quite disconnected from the traditional idea of a lean transformation. Coaching is often used as a tool for quick fixes, when really we should strive to make it part of our culture. I see it as something that supports the lean transformation and the improvement process, not as an entity of its own.

---

RP: One final question, Tony. In your mind, what would a lean education system look like?

TL: It would be a system that truly understands and concentrates on its core purpose of developing global citizens who are fully equipped to start their professional lives. That’s why we have been working hard for the past three years to lay the strongest foundations possible for the new school: we hope to generate greater impact for young people by involving them in the process from the outset. In the UK, we have a 500-year-old system that is utterly unfit for purpose: it’s an amalgamation of previous entities, the purpose of many of which remains unknown to most of us. There is great work happening across the sector, but sadly it is still swimming against the tide.

---

---

THE INTERVIEWEE

Tony Lamberton is CEO of the Christleton Learning Trust in England.

Credit:https://planet-lean.com The Lean Global Network Journal

Lean Series | Interview:L'avenir après-Toyota de la communauté Lean en Australie

INTERVIEW - Avec la fermeture des opérations de Toyota à Altona, la terre de Down Under(Le terme Down Under (« en bas, en dessous ») est une expression anglo-saxonne utilisée pour désigner l'Australie et la Nouvelle-Zélande. L'origine de ce terme vient du fait que ces pays se trouvent dans l'hémisphère Sud, « en dessous » de la plupart des autres pays du monde) est laissée sans son affiche Lean. Alister Lee nous dit à qui la communauté devrait s’adresser ensuite.

---

---

Personne interrogée: Alister Lee, président de Lean Enterprise Australia

---

---

Planet Lean: L'une des grandes histoires de Down Under au cours de la dernière année a été la fermeture de l'usine de Toyota à Altona.

Alister Lee: En effet. Le travail d'amélioration nécessite de la persévérance et l'adage «deux pas en avant, un en arrière» sonne juste pour les pratiquants lean L’année dernière, pour la communauté Lean d’Australie, un «retour en arrière» a été de perdre l’une de nos organisations Lean exemplaires, avec la fermeture de la production de Toyota en Australie, marquant la fin de la fabrication automobile dans ce pays. 

Les promenades Toyota Gemba sont une caractéristique populaire et appréciée des précédents sommets australiens Lean. Ce fut une opportunité pour des personnes de nombreux secteurs différents d'observer un «état futur» en action et de réfléchir aux idées et pratiques pouvant être appliquées à leur propre travail. Les systèmes de gestion quotidiens utilisés par les équipes de travail ont constitué un moment fort pour beaucoup. Le lien entre le travail standard, les problèmes de surfaçage et la résolution de problèmes en équipe était clairement visible - un système d’amélioration en boucle fermée. Mais je crois que cette année, nous présenterons suffisamment d'excellence Lean pour montrer aux praticiens australiens que l'avenir du Lean dans notre pays est prometteur.

---

PL: À qui la communauté Lean australienne devrait-elle se tourner maintenant?

AL:  La fermeture d'Altona Cela signifie que, en tant que communauté, nous sommes confrontés au défi de trouver les prochains exemples d’organisations très performantes. Je pense que nous en avons trouvé un exemple parmi les acteurs de l’économie numérique: realestate.com.au. Dans une organisation de services traditionnelle, il est souvent difficile de voir le travail: les gens tapent sur leurs ordinateurs portables, mais il n’est pas aussi facile de voir le déroulement des travaux que dans le secteur de la fabrication. Il est donc particulièrement frappant de se rendre dans les bureaux de realestate.com.au et de voir comment les équipes ont changé leur façon de travailler. Organisés en équipes interfonctionnelles et responsables des flux de valeur axés sur le client, ils utilisent des systèmes de gestion quotidiens pour rendre le travail et les problèmes visibles. Que vous regardiez ces systèmes dans une optique lean ou agile, il est clair que les principes sous-jacents sont les mêmes: valeur client, flux et attraction, qualité à la source et engagement des personnes. Ce qui compte pour les équipes de travail, c'est qu'elles ont développé des moyens de collaborer au sein des équipes et entre elles pour faire avancer les choses. En parlant aux équipes de realestate.com.au, vous aurez une idée de leur enthousiasme pour cette façon de travailler. Nous sommes ravis d’avoir Nigel Dalton, inventeur en chef de realestate.com.au, comme l’un de nos principaux conférenciers. Planet Lean a récemment publié un article de Nigel et un profil  sur lui.

---

PL: Quel est l'état actuel de la pensée Lean en Australie?

AL:  Les exemples ci-dessus reflètent une tendance de l'économie vers les services, rendue possible par la technologie. De nombreux secteurs, tels que l'automobile et la production d'énergie, subissent des transformations importantes. Ce changement accroît le besoin d'impliquer les gens dans la résolution et l'amélioration des problèmes. Il n’est donc pas surprenant que nous assistions à la propagation de la pensée et de la pratique lean dans les services, les soins de santé et le gouvernement. Nous constatons également qu'il est pris en charge par des organisations plus petites.

---

PL: La communauté Lean d’Australie se réunira à la fin du mois pour le Sommet Lean. Que peuvent attendre les participants de cet événement?

AL:  Les pratiquants Lean de tout le pays partageront des histoires d'amélioration et de réseau. Le thème de cette année est «assembler les pièces» - nous l'avons choisi pour mettre en évidence une approche holistique de nos transformations Lean. Jean Cunningham, conférencier invité, traitera des avantages financiers du lean . Nous allons également lancer le Lean Mining Institute, qui vise à faire progresser la pensée Lean dans une partie importante de l'économie australienne. En savoir plus sur cette initiative dans cet article  de notre collègue canadienne Laura Mottola. 

Outre l’apprentissage, le plus important avantage de la participation au Sommet réside dans le dynamisme des conférenciers et de leurs collègues. Notre objectif est de faire revenir les participants dans leurs organisations avec à la fois des idées et la motivation nécessaire pour que les choses bougent.

---

---

Rejoignez le prochain sommet australasien Lean Thinking and Practice  https://www.lean.org.au/

---

---

L'INTERVIEWEE

Alister Lee est président de Lean Enterprise Australia.

Lean Series | Interview:The post-Toyota future of the lean community in Australia

INTERVIEW – With the closure of Toyota’s operations in Altona, the land Down Under is left without its lean poster child. Alister Lee tells us who the community there should look to next.

---

---

Interviewee: Alister Lee, President, Lean Enterprise Australia

---

---

Planet Lean: One of the big stories from Down Under in the last year was the closure of Toyota’s plant in Altona.

Alister Lee: Indeed. Improvement work requires perseverance and the saying “two steps forward, one backward” rings true for lean practitioners. For the Lean Community in Australia this past year, a “step backward” was to lose one of our exemplar lean organizations, with Toyota closing its manufacturing in Australia, marking the end of automotive manufacturing in this country. 

The Toyota gemba walks have been a popular and highly-rated feature of past Australian Lean Summits. This was an opportunity for people from many different industries to observe a “future state” in action and reflect on what thinking and practices could be applied to their own work. A highlight for many was the daily management systems used by the work teams. The link between standard work, surfacing problems and team problem solving was clearly visible – a closed loop system of improvement. But I believe this year we will be showcasing enough lean excellence to show Australian practitioners that the future of lean in our country is bright.

---

PL: Who should the Australian lean community look to now?

AL: The closure of Altona means that, as a community, we are left with the challenge of finding the next examples of high performing organizations. I believe we have found one such example in a player in the digital economy – realestate.com.au. In a traditional service organization, it is often not easy to see the work: people are typing away on their laptops but seeing the flow of the work is not as easy as it is in manufacturing. So, it is particularly striking to walk into the offices at realestate.com.au and see the way the teams have changed the way they work. Organized in cross-functional teams and responsible for customer-focused value streams, they use daily management systems to make the work and problems visible. Whether you view these systems through a lean or an agile lens, it is clear that the underlying principles are the same – customer value, flow and pull, quality at the source, and people engagement. What matters to the work teams is that they have developed ways to collaborate within and across teams to get stuff done. Talking to the teams at realestate.com.au, you get a sense of their enthusiasm for this way of working. We are thrilled to have Nigel Dalton, realestate.com.au’s Chief Inventor, as one of our keynote speakers. Planet Lean has recently published an article by Nigel, and a profile on him.

---

PL: What’s the current state of lean thinking in Australia?

AL: The examples above reflect a trend in the economy towards services, enabled by technology. Many industries, such as automotive and energy generation, are undergoing significant transformations. This change increases the need to engage people in problem solving and improvement. It is therefore not surprising that we are seeing the spread of lean thinking and practice in service, healthcare and government. We are also seeing it being taken on by smaller organizations.

---

PL: The Lean Community in Australia will come together at the end of this month for the Lean Summit. What can attendees expect from this event?

AL: Lean practitioners from around the country will share stories of improvement and network. The theme this year is “putting the pieces together” – we have picked it to highlight a holistic approach to our lean transformations. The keynote speaker, Jean Cunningham, will address the financial benefits of lean. We will also launch the Lean Mining Institute, which aims to advance lean thinking in an important part of the Australian economy. Read more about this initiative in this article by our Canadian colleague Laura Mottola. 

Aside from the learning, perhaps the most important benefit gained from attending the Summit is being energized by speakers and colleagues. Our aim is to have participants return to their organizations with both ideas and motivation to make things happen.

---

---

Join the upcoming Lean Thinking and Practice Australasian Summit  https://www.lean.org.au/ 

---

---

THE INTERVIEWEE

Alister Lee is President of Lean Enterprise Australia.

Conseil d'Administration et la Révolution Digitale

La main du cyborg ou android change le texte cube de changement en chance - ai concept - 3d rendering GETTY 

Les directeurs de sociétés publiques serviraient bien leurs actionnaires en s’inspirant du changement et en adoptant les tendances macroéconomiques. Tout le monde a entendu parler de l'IA et du ML, mais la plus grande opportunité consiste à exploiter les données de l'entreprise pour donner du «temps à la compréhension» des décisions. L'un des meilleurs investissements qu'une entreprise puisse faire est dans les nouvelles fonctionnalités logicielles d'entreprise telles que Palantir et Datalogue.

En tant que membre du conseil d'administration, vous ne devriez probablement pas craindre l'IA, l'automatisation ou la montée des machines. Vous devriez cependant avoir une peur saine de vous laisser distancer. Prendre du retard en ne voyant pas qu'il y a une révolution en ce moment. Une révolution qui transformera autant que la digitalisation de nos entreprises. Si vous êtes encore en train de rattraper votre retard pour digitaliser, vous devriez probablement tirer des leçons des traces laissées par votre retard sur des tendances clés telles que l'habilitation mobile. Vous voudrez peut-être examiner comment jeter les bases de cette prochaine révolution. Cette prochaine révolution activée par l'IA est la révolution cognitive. La révolution cognitive consiste à utiliser les données de votre entreprise.

Les économistes définissent une prévision comme le processus consistant à compléter les informations manquantes en prenant les informations que vous possédez, souvent appelées données, et en les utilisant pour créer des informations que vous n'avez pas. En remplissant les informations que nous n'avons pas, nous pouvons tous prendre de meilleures décisions, plus éclairées. Les prévisions constituent un apport important aux décisions. Des prévisions moins coûteuses et basées sur la technologie conduisent à de meilleures décisions.

Les décisions basées sur la prédiction sont à la base de la révolution cognitive. Les décisions pour lesquelles les prédictions sont les seules entrées sont souvent entièrement automatisables, tandis que celles pour lesquelles les prédictions constituent un intrant majeur peuvent être complétées par des prévisions meilleures et moins chères. Par exemple, décider si une transaction par carte de crédit est frauduleuse dépend presque entièrement de notre capacité à prédire les transactions frauduleuses sur la base de données historiques. Aujourd'hui, la plupart des transactions frauduleuses sont résolues de manière totalement autonome par le biais d'analyses prédictives. D'autre part, diagnostiquer un patient avec une maladie complexe nécessite d'avoir une conversation nuancée pour extraire la bonne information qui est ensuite transmise aux systèmes d'aide au diagnostic qui s'appuient sur les données fournies par un prestataire de soins pour renforcer la décision de diagnostic.

Les données, les capacités de calcul et les algorithmes sont les blocs de construction des prédictions et donc les éléments de la boîte à outils de la révolution cognitive. Les données sont un sous-produit des systèmes numériques, ce qui signifie que les conseils d'administration et les chefs d'entreprise doivent rattraper leurs efforts en matière de numérisation s'ils sont à la traîne. Ces efforts pourraient être hiérarchisés en fonction de l’importance de la fonction pour le cœur de métier.

Les sociétés digitales d’origine nous ont montré que l’ajout de prévisions à une entreprise correctement digitalisée nous permettait de réorienter les talents cognitifs des employés loin des décisions automatisables au profit d’activités à plus forte valeur telles que le développement de nouveaux produits et le soutien à la clientèle afin d’atteindre la satisfaction. Cela peut conduire à des marchés complètement nouveaux (par exemple AWS).

La possibilité de créer davantage de données grâce à la digitalisation de fonctionnalités essentielles peut permettre à la société de surpasser ses pairs. La transformation numérique est en cours, nous avons des agents de transformation digitale qui accélèrent et hiérarchisent leurs efforts, mais que pouvons-nous faire au sujet de la transformation cognitive? Devrions-nous nous asseoir et attendre que ces choses soient terminées avant de commencer?

Les entreprises qui investissent dans la transformation cognitive vont progresser. Charter Communications, présenté dans la conférence Nvidia sur l’intelligence artificielle, montre comment GTC peut prendre une longueur d’avance pour offrir un service sans précédent à ses clients en exploitant les prévisions pour comprendre plus rapidement les opérations de leur réseau.

Les visionnaires qui ont décidé d'embrasser la révolution cognitive maintenant à la Charte ne sont pas seuls. Nous constatons la même chose chez Airbus, où Adam Bonnefield est à la tête des efforts pour trouver des moyens de transformer l’entreprise en exploitant les prévisions à faible coût, et chez Johnson and Johnson, où la grille de données de l’entreprise pose les fondements de prévisions économiques et agiles qui peuvent être appliquées. développer des produits plus innovants.

Voici quelques leçons que les chefs d'entreprise pourraient souhaiter envisager pour mener la révolution cognitive:

1. Mesurer ce qui compte. Les bonnes métriques sont importantes pour s’aligner sur un objectif et assurer sa progression. Tout au long du processus de transformation digitale, les mesures ont évolué et évolué au fil de la maturation des organisations. La même chose se passe dans les transformations cognitives. Parmi les indicateurs à surveiller dans les organisations les plus performantes, citons: le temps nécessaire pour les données, le temps nécessaire pour l'analyse et le temps nécessaire pour prendre une décision, qui nécessitent tous une infrastructure pour des mesures automatisées.
2. Rendez les gens responsables de ce qui compte. La responsabilité est essentielle pour atteindre les objectifs et gérer les indicateurs. Ce principe explique pourquoi nous avons assisté à la montée en puissance du responsable de la transformation digitale. Lorsque les entreprises se lancent dans leur aventure, elles peuvent avoir besoin d’une nouvelle équipe dédiée. Prenez en compte les gestionnaires de niveau intermédiaire qui permettent de relier les activités et les données, ainsi qu’un dirigeant de niveau supérieur (à qui relève cette couche de gestion intermédiaire).
3. Une culture axée sur les données compte. Au fur et à mesure que votre organisation s'éloigne de la prise de décision spéculative et expérientielle pour prendre des décisions fondées sur les données, vous devrez induire un changement culturel profond. Lorsque vous communiquez sur le besoin de changement, n'oubliez pas de commencer par «pourquoi», puis de communiquer les avantages de la gestion par données.
4. Les données sont un atout. Certaines sociétés disposent aujourd'hui de modèles commerciaux complets axés sur la vente de données. Bien que cela ne soit peut-être pas votre modèle commercial, il est essentiel que vous traitiez les données comme une entrée dans certains de vos processus métier critiques. Au début des grandes organisations, les données pourraient bien figurer dans le bilan.

Une transformation aussi fondamentale que celle qui modifie la façon dont nous prenons les décisions en tant qu'êtres humains ne doit pas être prise à la légère. Nous devrions avoir peur. La révolution digitale a détruit des industries entières et éliminé des emplois. Les grandes lignes de l’histoire peuvent se répéter lorsque nous avançons dans le changement. Tandis que nous continuons à étudier les leaders de la révolution cognitive - les intrépides - nous continuerons à afficher les observations que nous voyons.

Les entreprises doivent investir pour optimiser les données dont elles disposent et les exploiter pour mieux comprendre. La métrique «Time to Insight (TTI) signifie simplement un accès plus rapide à ce qui compte le plus: des données pertinentes pouvant être exploitées en un instant dans votre entreprise» est celle qu'un conseil devrait demander à la direction de mesurer. Ce sera un facteur clé de différenciation concurrentielle.

Les conseils qui adoptent l’innovation aideront à «pérenniser» les entreprises où ils servent. L'obsolescence est la plus grande menace pour les entreprises. Le taux de changement est géométrique et le changement sera aussi lent qu'aujourd'hui!

A propos de l'Auteur

Betsy Atkins est trois fois PDG, femme entrepreneure en série et fondatrice de Baja Ventures. Elle a cofondé les sociétés de technologie, de GPC et d'énergie. Elle est une cadre opérationnelle qui conduit les entreprises au succès des introductions en bourse et des acquisitions. Elle est une experte en matière de gouvernance d’entreprise qui cherche à faire des conseils d’administration un atout concurrentiel. Son expérience au conseil d’entreprise est vaste et couvre plusieurs secteurs. Elle apporte une connaissance contemporaine de la technologie numérique pour réduire les coûts, améliorer l'efficacité / la productivité;utiliser AI Machine-Learning Analytics pour rationaliser les processus, engager les consommateurs et stimuler la croissance. Elle a des expériences de PDG et de direction en Amérique, au Canada, en France, en Chine et en Suède. Elle apporte plus de 20 ans d'expérience en tant que PDG et à des postes C Suite dans des organisations mondiales à grande capitalisation. Elle a siégé à plus de 27 conseils publics et participé à 13 IPO(Initial Public Offering / Introduction en bourse).