INTERVIEW - Christleton Learning Trust au Royaume-Uni mène plusieurs expériences Lean dans ses trois écoles. Nous avons parlé à son PDG, qui nous a expliqué comment le coaching soutient la transformation.
Personne interrogée: Tony Lamberton, PDG, Christleton Learning Trust
Roberto Priolo: Pouvez-vous nous donner un bref aperçu du parcours allégé du Christleton Learning Trust, s'il vous plaît?
Tony Lamberton: Le Trust comprend trois écoles: Christleton High School (décrite dans un article précédent de Planet Lean ), Christleton International Studio et Queen's Park High School. Notre voyage a commencé en septembre 2013, lorsque nous avons suivi un cours de formation chez Toyota pour comprendre le processus de lean. Nous avons d'abord appliqué les leçons apprises à la Christleton High School, où nous avons tenté d'accroître notre impact sur le développement des enfants en difficulté d'apprentissage. Nous avons également appliqué des techniques lean - à des degrés divers de succès, mais toujours avec de nombreux plats à emporter - pour améliorer la façon dont nous enseignons les sciences et gérons nos activités sportives.
Au début du mois dernier, nous avons ouvert une nouvelle école - que nous considérons comme la «première école Lean au Royaume-Uni». C'est un environnement unique: nous avons supprimé toutes les fonctions de hiérarchie, de paperasserie et de back-office, en concevant des programmes et des activités en gardant toujours à l'esprit les besoins des étudiants (nous les considérons comme des clients et non comme des produits). Christleton International Studio propose un programme de carrière dans le baccalauréat international et un programme de diplôme, la première nouvelle école au monde à être approuvée simultanément pour enseigner les deux.
Lean participe également à la troisième école du Trust, qui traversait une période difficile. Cela fait déjà un an que nous travaillons dur pour l’améliorer, mais c’est vraiment au cours des 12 prochains mois que nous pensons amener l’école au niveau de réussite et de performances dont elle est capable, alors que nous poursuivons une transformation Lean assez difficile.
Ainsi, ce qui avait commencé avec une expérience à la Christleton High School il y a quatre ans s'est maintenant transformé en un revirement complet.
RP: Vous avez un système de coaching très efficace au Trust. Comment cela soutient-il la transformation Lean?
TL: Le coaching a travaillé sur beaucoup de niveaux pour nous. Notre voyage visait à passer de l’enseignement au coaching, ce qui, dans notre esprit, signifie donner aux apprenants les moyens d’approfondir leurs connaissances (qu’ils soient membres du personnel voulant améliorer leur communication ou les étudiants eux-mêmes). Cela crée les circonstances dans lesquelles un individu s'engage dans un apprentissage en profondeur.
Dans la nouvelle école, par exemple, chaque élève dispose d’un coach personnel qu’il rencontre une fois par semaine. Tout le monde peut être un entraîneur: nous avons déjà une équipe de base formée, bien sûr, mais il sera formidable de voir cette équipe grandir à mesure que nous trouverons de plus en plus d’excellents entraîneurs potentiels, en particulier parmi les étudiants, que nous pourrons développer. Les technologies de l’information en sont un bon exemple: les étudiants y parlent souvent beaucoup plus facilement que les enseignants. Il est donc important que les enseignants soient suffisamment ouverts et humbles pour pouvoir suivre cet entraînement de leurs étudiants. Il est important pour nous de créer un environnement où nous apprenons ensemble, ce qui conduit à un respect mutuel.
RP: Comment identifiez-vous les entraîneurs potentiels?
TL: C’est là que Lean aide énormément en rendant le coaching systématique et en nous aidant à nous concentrer sur le problème à résoudre. Nous avons été très clairs au sujet des résultats souhaités et nous avons cherché le talent de coaching qui nous permettrait d’y parvenir, plutôt que de compter sur un système traditionnel de classification des entraîneurs. À partir des 17 membres du personnel que nous avons déjà formés, nous avons recherché des personnes possédant les compétences et les connaissances nécessaires pour améliorer le secteur de l'école que nous visions à l'époque. Tout commence par savoir quel problème nous essayons de résoudre.
RP: Quels sont les résultats les plus significatifs que vous avez obtenus avec cette approche de coaching?
TL: Nous utilisons des métriques sur trois ans qui montrent des améliorations académiques et des changements de notes (par rapport aux tendances nationales) dans des domaines dans lesquels nous sommes passés à l'entraînement. Nous avons observé à la fois une amélioration de l'attitude des étudiants à l'égard de l'apprentissage et une réduction significative du nombre d'échecs dans lesquels ils échouent, ainsi que des améliorations très importantes des notes d'examen.
RP: Quelle est la plus grande erreur que vous ayez commise dans votre voyage au Lean?
TL: Être impatient et ne pas impliquer pleinement les gens dans le processus dès le début. Pour gagner la confiance des gens, je réalise maintenant que nous aurions dû faire plus de travail dès le départ. Nous sommes toujours aux prises avec des perceptions culturelles enracinées auxquelles les gens ont toujours tendance à revenir.
RP: Dans une chronique récente pour PL, Jim Womack a évoqué un décalage dans la communauté allégée entre les premiers utilisateurs qui considéraient le lean comme un moyen de transformer les organisations et une génération plus jeune qui pense que tout ce qu’il ya à alléger est d’entraîner les gestionnaires pour des améliorations localisées. . Voyez-vous cette déconnexion?
TL: je fais. J'ai beaucoup lu sur la Lean Startup, par exemple, et je pense qu'une grande partie de celle-ci est assez déconnectée de l'idée traditionnelle de transformation lean. Le coaching est souvent utilisé comme un outil pour des solutions rapides, alors que nous devrions réellement nous efforcer de l'intégrer à notre culture. Je le vois comme quelque chose qui soutient la transformation Lean et le processus d'amélioration, pas comme une entité à part.
RP: Une dernière question, Tony. Dans votre esprit, à quoi ressemblerait un système éducatif allégé?
TL: Ce serait un système qui comprend vraiment et se concentre sur son objectif principal de former des citoyens du monde qui sont parfaitement équipés pour commencer leur vie professionnelle. C'est pourquoi nous travaillons d'arrache-pied depuis trois ans pour jeter les bases les plus solides possibles pour la nouvelle école: nous espérons générer plus d'impact pour les jeunes en les impliquant dès le départ. Au Royaume-Uni, nous avons un système vieux de 500 ans qui est totalement inutilisable: c'est une fusion d'entités antérieures, dont la plupart sont encore inconnues. Il y a beaucoup de travail dans le secteur, mais malheureusement, il nage toujours à contre-courant.
L'INTERVIEWEE
Tony Lamberton est PDG du Christleton Learning Trust en Angleterre.
Credit: https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
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