Ceci est le troisième et dernier article de blog d'une série en trois parties qui passe en revue les neuf actions pour libérer une vitesse durable. Lisez le premier article ici et le deuxième article ici .
Offre de la croissance, de l'innovation et de l'agilité organisationnelle et est un expert du changement de culture, du développement du leadership, de l'efficacité des équipes, du renforcement des capacités et de la transformation
Conseille les clients de divers secteurs sur des sujets concernant la transformation organisationnelle avec une expertise en conception organisationnelle, en gouvernance et en droits de décision, en leadership et en gestion du changement.
En tant que leader mondial de McKinsey Accelerate, Daniel soutient les organisations de premier plan dans le maintien de l'impact transformationnel par le renforcement des capacités, l'excellence de l'exécution et le développement du leadership. Il conseille les entreprises des secteurs de l'aérospatiale, de la défense, de l'industrie et de la technologie, notamment dans l'utilisation du numérique et de l'analytique pour atteindre une croissance durable et l'excellence opérationnelle.
Travaille en étroite collaboration avec les clients pour renforcer les capacités organisationnelles afin de soutenir la croissance à long terme.
Aider les clients à se transformer grâce à la technologie, l'innovation et l'agilité
Dans les parties un et deux de cette série sur ce que les organisations peuvent apprendre du rythme auquel de nombreuses entreprises ont dû fonctionner pendant que la pandémie se déroulait, nous avons passé en revue les six premières actions qui peuvent aider à libérer une vitesse durable.
Dans ce dernier article de la série, nous abordons les trois dernières actions - toutes visant à remodeler les talents pour rendre l'équipe de direction de demain opérationnelle aujourd'hui et pour renforcer les capacités de main-d'œuvre de l'avenir:
7. Sur le terrain des dirigeants de demain aujourd'hui: L'une des conséquences inattendues de la pandémie est que les PDG ont vu dans une fenêtre qui montre qui sont leurs futurs dirigeants. Ils ont vu qui peut prendre des décisions et exécuter rapidement, qui est capable de relever de nouveaux défis et de diriger face à l'incertitude , et qui a le courage de persévérer. Dans de nombreux cas, les dirigeants ont trouvé des talents émergents 2-3 couches plus bas, des personnes qui ont su saisir l'occasion et ont aidé à diriger des stratégies de réponse aux crises et de planification. Dans d'autres cas, ils ont constaté que certains dirigeants sont devenus trop à l'aise avec la bureaucratie plus lente du passé.
Un exemple récent vient d'un constructeur automobile américain. En mars, l'entreprise a annoncé qu'elle produirait des écrans faciaux pour les travailleurs de la santé, ce qu'elle n'avait jamais fait auparavant. Pour ce faire, une équipe de «personnages improbables» s'est organisée et s'est mise au travail, puisant dans leurs propres réseaux pour résoudre les problèmes à la volée. Une leçon: ceux qui se lancent dans un défi, a écrit un membre de l'équipe: «… ne sont peut-être pas ceux que vous attendez. Nous sommes venus en tant que débutants et sommes devenus intelligents au travail. Être un groupe de débutants signifie que si vous y pensez, vous le faites. Il n'y a pas de temps pour le grade. »
8. Apprenez à apprendre: considérez le nouveau «navire de combat littoral» de la marine américaine. Ces navires peuvent accomplir une myriade de tâches, comme chasser des sous-marins ou balayer des mines tout en opérant dans les bas-fonds. On pourrait penser qu'ils ont un grand équipage de spécialistes hautement qualifiés, mais ils ne sont dirigés que par 40 «marins hybrides», qui se sont révélés capables de maîtriser une grande variété de compétences. Ils apprennent en permanence, sont ouverts à de nouvelles expériences et sont flexibles dans leur réflexion. Et c'est ce dont l'entreprise a également besoin, COVID-19 l'a démontré.
Au cours des derniers mois, certaines des meilleures équipes de direction ont connu une courbe d'apprentissage abrupte: apprendre à diriger en temps de crise, gérer des équipes agiles en formation rapide, prendre des décisions à un rythme beaucoup plus rapide et s'adapter. Les entreprises avant-gardistes accélèrent maintenant leurs efforts de renforcement des capacités en développant des compétences en leadership et en pensée critique à différents niveaux de l'organisation, en augmentant la capacité de leurs employés à s'engager avec la technologie et à utiliser des analyses avancées, et en développant des compétences fonctionnelles pour l'avenir, telles que Achats de nouvelle génération, fabrication Industrie 4.0 et marketing et ventes numériques.
9. Repenser le rôle des PDG et des dirigeants: le COVID-19 a apporté un changement fondamental dans le leadership de nombreuses organisations. Les leaders qui se démarquent sont passés de la direction d'une réponse de crise de commandement et de contrôle à la constitution et à la libération d'équipes gagnantes. Plusieurs PDG ont décrit leur rôle au cours des derniers mois comme dynamisant, responsabilisant et «débloquant» leurs équipes de direction. Ils surinvestissent également pour communiquer clairement et régulièrement pour instaurer la confiance, et relient constamment leurs actions à la finalité de l'institution.
Pour maintenir la vitesse que la crise du COVID-19 a déclenchée, les organisations ont besoin de plus de ce type de leadership. L'avenir exige que les dirigeants agissent comme des visionnaires plutôt que comme des commandants - axés sur l'inspiration de leurs organisations avec une vision claire de l'avenir, puis en donnant aux autres les moyens de réaliser la vision.
Il n'y a pas de temps comme le présent pour que les organisations prennent de la vitesse; la pandémie de coronavirus est le défi de notre temps. La fortune favorisera les audacieux et les rapides.
