Ces quatre leçons, tirées d'histoires de réussite réelles, peuvent donner un coup de pouce à la transformation agile de votre organisation.
En tant qu'expert principal en culture et changement, facilitateur et coach, conseille les dirigeants des secteurs public et privé sur la construction de systèmes axés sur les valeurs
Aide les organisations mondiales à accélérer la croissance et les performances grâce à l'agilité de l'entreprise, au renforcement des capacités de leadership des équipes de haut niveau et à la transformation organisationnelle
Dirige les efforts mondiaux dans l'organisation agile, en appliquant son expérience à la direction de nombreuses transformations agiles à grande échelle
Un nombre croissant d'entreprises adoptent l'agilité pour améliorer la livraison, augmenter la vitesse et améliorer l'expérience client et employé. Cependant, lors du démarrage d'une transformation agile, nos recherches montrent que la dimension humaine - la culture en particulier - est la plus difficile à maîtriser.
Les leçons suivantes des organisations qui ont réussi ce changement peuvent donner aux autres une longueur d'avance sur leurs propres parcours de transformation.
- Définir les de-à
Chaque organisation est unique et sa culture unique devrait alimenter le nouveau modèle d'exploitation agile. Utilisez la culture actuelle comme point de départ pour articuler des changements de mentalité et de comportement spécifiques qui feraient la plus grande différence.
L'une des premières mesures prises par une entreprise de services numériques et de télécommunications a été de lancer un effort pour articuler des du – às culturels. L'entreprise a identifié les changements de comportement dont les équipes auraient besoin pour s'épanouir dans le nouveau modèle d'exploitation agile. Pour aider à informer les changements nécessaires, ils ont cherché à comprendre les pensées, les sentiments et les croyances sous-jacents qui étaient à l'origine des comportements.
Les aspirations de «à» ont ensuite été distillées en thèmes clés qui ont trouvé un écho chez les collègues de toute l'organisation, étaient à la fois pratiques et réalisables, et étaient spécifiques à l'entreprise. L'articulation résultante des comportements de - à a permis à l'entreprise de comprendre et de comparer sa réalité culturelle existante avec l'état final souhaité.
- Le Rendre personnel
Les dirigeants doivent donner à leurs employés l'espace et le soutien nécessaires pour définir ce que la mentalité agile signifie pour eux. Cela différera parmi les hauts dirigeants, les cadres intermédiaires et le personnel de première ligne, et aura des implications différentes pour chacun.
Pour bâtir une culture agile, une société de biotechnologie a facilité un processus de changement profond et personnel parmi les hauts dirigeants. Plus de 1000 ont été invités à apprendre une approche plus agile du leadership grâce à un programme immersif de quatre jours qui a introduit les mentalités et les capacités nécessaires pour diriger une organisation agile.
Tout au long du programme, les dirigeants en sont venus à reconnaître les façons dont leurs mentalités, pensées et sentiments individuels se manifestaient dans l'architecture de conception et la culture des organisations qu'ils dirigeaient. En l'espace de six mois, de nombreux participants avaient lancé des expériences agiles avec leurs propres équipes de direction et organisations.
- Ingénieur culturel de l'architecture
Pour soutenir une nouvelle culture, repenser les structures, les processus et la technologie pour soutenir les attentes comportementales. Intégrez le changement de culture souhaité à tous les éléments de l'organisation et de la transformation.
Un opérateur de télécommunications a investi pour ancrer des mentalités et des comportements agiles tout au long de la transformation qu'il a entamée en 2018. Pour garantir que les mécanismes formels soutiennent ce changement, l'entreprise a utilisé des changements structurels au niveau individuel et organisationnel, en alignant les personnes, les clients et les processus commerciaux ainsi que les environnements de travail. à une culture agile.
En quelques semaines, les espaces de travail de la société de télécommunications, à la fois physiques et numériques, se sont transformés en incubateurs collaboratifs de la nouvelle culture agile.
- Surveiller et apprendre
Les transformations agiles réussies ont montré la valeur du suivi des progrès, de l'évaluation du changement de comportement et de son impact sur les performances, et de la réalisation de rétrospectives régulières pour apprendre des réussites et des échecs.
Un leader des transformations agiles dans le secteur bancaire a utilisé plusieurs approches pour suivre l'impact sur la productivité et plusieurs dimensions de la performance, du temps de mise sur le marché et du volume, et de l'engagement des employés. Il a également suivi les progrès du changement de culture et son impact sur la transformation globale.
Les données de ses initiatives de suivi ont été utilisées pour produire un apprentissage pratique. La banque s'est également associée à Maria Guadalupe de l'INSEAD pour étudier et améliorer la qualité des efforts de suivi et les informations qui en résultent. L'entreprise a établi la corrélation entre la culture et la performance et a utilisé les données de la culture pour donner vie à son modèle d'exploitation agile.
Permettre une transformation agile réussie nécessite un changement fondamental de culture. Pour en savoir plus, veuillez lire " Faire contre être: leçons pratiques sur la construction d'une culture agile ."
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