Ceci est le premier article de blog d'une série en trois parties qui passe en revue les neuf actions pour libérer une vitesse durable. Lisez le deuxième article ici et le troisième article ici .
Offre de la croissance, de l'innovation et de l'agilité organisationnelle et est un expert du changement de culture, du développement du leadership, de l'efficacité des équipes, du renforcement des capacités et de la transformation
Conseille les clients de divers secteurs sur des sujets concernant la transformation organisationnelle avec une expertise en conception organisationnelle, en gouvernance et en droits de décision, en leadership et en gestion du changement.
En tant que leader mondial de McKinsey Accelerate, Daniel soutient les organisations de premier plan dans le maintien de l'impact transformationnel par le renforcement des capacités, l'excellence de l'exécution et le développement du leadership. Il conseille les entreprises des secteurs de l'aérospatiale, de la défense, de l'industrie et de la technologie, notamment dans l'utilisation du numérique et de l'analytique pour atteindre une croissance durable et l'excellence opérationnelle.
Travaille en étroite collaboration avec les clients pour renforcer les capacités organisationnelles afin de soutenir la croissance à long terme.
Aider les clients à se transformer grâce à la technologie, l'innovation et l'agilité
La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à affronter les conditions de crise de manière nouvelle et sans précédent. Lorsque le COVID-19 a éclaté, de nombreuses entreprises ont réalisé que les approches habituelles pour servir les clients, travailler avec les fournisseurs et collaborer avec des collègues - ou simplement faire quelque chose - ne fonctionneraient plus. Ils ont été forcés d'augmenter la vitesse à laquelle ils faisaient tout, de la prise de décision et de la productivité à l'utilisation de la technologie de nouvelles façons pour accélérer l'innovation. Le résultat? Les organisations d'un large éventail de secteurs ont obtenu des résultats positifs en un temps record:
- Un détaillant basé aux États-Unis a lancé la livraison en bordure de rue en deux jours par rapport aux 18 mois précédemment prévus.
- Une société d'ingénierie a conçu et fabriqué des ventilateurs en une semaine.
- Une usine industrielle fonctionnait à plus de 90% de sa capacité avec 40% de la main-d'œuvre.
La vitesse est au cœur de ces exemples. Pour apparemment mieux, la pandémie a obligé les organisations à supprimer les frontières et les silos typiques et à rationaliser les décisions et les processus. Les équipes de direction ont adopté la technologie et les données, réinventant les processus de base et adoptant de nouveaux outils de collaboration. La leçon tirée de cette accélération forcée est que les organisations peuvent effectuer des changements massifs et fondamentaux en cas de besoin et - compte tenu des résultats positifs - ne devraient jamais revenir aux anciennes méthodes de travail.
Alors que les entreprises adoptent de nouvelles méthodes de travail à grande vitesse , les dirigeants souhaitent également évoluer vers des structures plus plates et non hiérarchiques et adopter des approches plus radicales de la prise de décision et des méthodes de travail. Les gagnants expérimentent maintenant, et avec audace. Dans cet article de blog, le premier d'une série en trois parties, nous passons en revue les trois premières des neuf actions visant à libérer une vitesse durable, qui visent à repenser les méthodes de travail :
Accélérer et déléguer la prise de décision: la pandémie a montré qu'il était possible de prendre des décisions plus rapidement sans casser l'entreprise. En pratique, cela signifie moins de réunions et moins de décideurs à chaque réunion. Certaines organisations prennent à cœur le principe du «neuf par vidéoconférence», tandis que d'autres tiennent des réunions plus importantes mais réduisent le nombre de personnes ayant droit de vote. La préparation des réunions est moins détaillée, des documents d'une ou deux pages remplaçant les longs decks PowerPoint.
L'accent est également mis sur l'augmentation de la cadence des décisions et sur la planification et l'affectation des ressources juste à temps et adaptées aux besoins sur une base trimestrielle et non annuelle. Enfin, les décisions non critiques peuvent être déléguées, de sorte que les hauts dirigeants puissent se concentrer sur des décisions moins nombreuses et plus importantes; pensez «attribuer la ligne» plutôt que «aller en haut». Cela signifie tolérer des erreurs qui ne présentent pas de risque significatif et comprendre qu'une décision lente peut souvent être pire qu'une décision imparfaite.
Renforcez l'excellence de l'exécution: plutôt que de renforcer le contrôle ou la microgestion de l'exécution, les dirigeants doivent attribuer la responsabilité à la ligne et conduire une «responsabilité en boucle fermée». Toute personne travaillant dans une équipe doit être claire sur ce qui doit être fait et par qui, quand et pourquoi.
Les leaders qui sont sérieux au sujet de l'excellence d'exécution investissent pour aider leurs effectifs à améliorer leur jeu d'exécution, par le biais de programmes ciblés et en réalignant les incitations, les récompenses et la reconnaissance. Cette focalisation sur l'exécution peut aider à découvrir des idées puissantes et des innovations des équipes de première ligne les plus proches du client et peut susciter l'enthousiasme et la fidélité des employés.
Cultivez des partenariats extraordinaires: travailler avec des partenaires est une routine, mais la vitesse de l'action ne va pas plus loin que si les autres acteurs de l'écosystème ne parviennent pas à avancer aussi vite. Pendant la pandémie, nous avons vu des entreprises travailler avec des partenaires de nouvelles façons pour obtenir un impact extraordinaire.
Par exemple, une organisation de soins de santé basée en Caroline du Sud avait conçu un dispositif d'extension de ventilateur d'urgence, mais n'avait pas la capacité d'en construire et d'en distribuer autant que nécessaire. La société s'est associée à une multinationale qui développe des dispositifs médicaux, entre autres, et a pu ensemble fabriquer les dispositifs à grande échelle - la FDA lui a même donné une autorisation d'utilisation d'urgence.
Dans notre deuxième article de blog , nous passons en revue les trois prochaines actions (visant à réinventer la structure) qui peuvent aider les organisations à libérer une vitesse durable.
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