Ceci est le deuxième article de blog d'une série en trois parties qui passe en revue les neuf actions pour libérer une vitesse durable. Lisez le premier article ici et le troisième article ici .
Offre de la croissance, de l'innovation et de l'agilité organisationnelle et est un expert du changement de culture, du développement du leadership, de l'efficacité des équipes, du renforcement des capacités et de la transformation
Conseille les clients de divers secteurs sur des sujets concernant la transformation organisationnelle avec une expertise en conception organisationnelle, en gouvernance et en droits de décision, en leadership et en gestion du changement.
En tant que leader mondial de McKinsey Accelerate, Daniel soutient les organisations de premier plan dans le maintien de l'impact transformationnel par le renforcement des capacités, l'excellence de l'exécution et le développement du leadership. Il conseille les entreprises des secteurs de l'aérospatiale, de la défense, de l'industrie et de la technologie, notamment dans l'utilisation du numérique et de l'analytique pour atteindre une croissance durable et l'excellence opérationnelle.
Travaille en étroite collaboration avec les clients pour renforcer les capacités organisationnelles afin de soutenir la croissance à long terme.
Aider les clients à se transformer grâce à la technologie, l'innovation et l'agilité
Dans le premier article de blog de cette série, nous avons discuté du fait que de nombreuses organisations ont été contraintes d'accélérer de nombreuses approches commerciales (servir les clients, travailler avec des fournisseurs, collaborer avec des collègues) en raison de l'éruption de la pandémie de coronavirus. Alors que de nombreuses entreprises ont peut-être été mal à l'aise de devoir s'étirer de manière intensive en si peu de temps, les résultats indiquent que cette façon de travailler plus rapide et plus agile devrait devenir la nouvelle norme.
Sur la base de nombreuses études de cas, nous avons découvert neuf actions qui peuvent aider les organisations à libérer une vitesse durable. Les trois premiers, abordés dans la première partie de la série, visent à repenser les modes de travail: accélérer et déléguer la prise de décision, intensifier l'excellence d'exécution et cultiver des partenariats extraordinaires.
Dans cet article de blog, nous passons en revue les trois actions suivantes, qui visent toutes à réinventer la structure :
4. Aplatir la structure: une organisation rapide a plus de gens qui agissent et moins de gens nourrissent la bête de la bureaucratie. Les hiérarchies rigides doivent céder la place à des structures plus simples et plus plates qui permettent au système de répondre rapidement aux défis et opportunités émergents. La création de ce nouvel organisme nécessite de réinventer la structure non pas comme une hiérarchie de patrons mais plutôt comme un réseau dynamique d'équipes. Comme nous l’a dit un PDG, «nous pouvons enfin tourner la page sur la matrice traditionnelle et réinventer la façon dont nous nous organisons et comment le travail est effectué.
La collaboration en temps réel et la colocation deviennent plus importantes et se sont même étendues au monde virtuel. Par exemple, placer des spécialistes de l'ingénierie et du développement de produits dans la même équipe peut accélérer l'innovation et augmenter la production. Le rôle du centre d'entreprise doit également être repensé. Dans de nombreux cas, les fonctions centrales pourraient devenir des plates-formes de capacités déployant des compétences, des outils et des talents là où ils sont le plus nécessaires, tout en agissant également comme un catalyseur pour l'apprentissage et le partage des meilleures pratiques.
5. Libérez des équipes agiles et habilitées: La pandémie a vu le déploiement à grande échelle d'équipes rapides et agiles - de petites équipes ciblées et interfonctionnelles travaillant ensemble vers un ensemble commun d'objectifs qui sont suivis et mesurés. Les leaders ont fait ce travail en chargeant chaque équipe avec une mission spécifique: identifier un résultat qui compte pour les clients ou les employés, donner à chaque équipe les moyens de trouver sa propre approche, puis sortir du chemin.
Des recherches menées par McKinsey et la Harvard Business School ont révélé que les entreprises qui avaient lancé des transformations agiles avant le COVID-19 avaient de meilleures performances et se déplaçaient plus rapidement après le COVID-19 que celles qui ne l'avaient pas fait. Les organisations agiles avaient un avantage car elles disposaient déjà de processus et de structures à leur disposition, tels que des équipes interfonctionnelles, des revues d'activité trimestrielles, des équipes de première ligne habilitées et des données claires sur les extrants et les résultats, ce qui s'est avéré essentiel pour s'adapter à la crise du COVID-19. . Par exemple, les entreprises de télécommunications et les banques qui étaient agiles avant la crise ont été deux fois plus rapides à lancer de nouveaux services en réponse à celle-ci. Une banque européenne a chargé des équipes interfonctionnelles de déployer de nouveaux services en ligne; ils l'ont fait en quelques jours.
6. Faire travailler, travailler de manière hybride: La prochaine normalité verra beaucoup plus de personnes travailler de manière hybride - parfois en personne avec des collègues sur place, parfois à distance. Ce modèle peut générer une valeur significative, y compris des employés plus satisfaits et une réduction des coûts immobiliers . Un modèle de travail hybride présente d'autres avantages, notamment l'accès à un éventail plus large de talents, une plus grande flexibilité et une productivité améliorée.
Pour réaliser ces gains, les employeurs doivent s'assurer que les bases sont en place pour permettre numériquement le travail et la collaboration à distance, tout en veillant à créer des normes de travail qui favorisent la cohésion sociale. Ils doivent définir précisément l'approche optimale pour chaque rôle et segment d'employés. Cela nécessite de comprendre quand le travail sur site est meilleur que l'interaction à distance ou le travail indépendant. Peut-être plus important encore, les organisations hybrides doivent adopter de nouvelles méthodes de travail qui contribuent à bâtir une culture, une cohésion et une confiance fortes, même lorsque de nombreux employés travaillent à distance.
Dans notre troisième article de blog , nous passons en revue les trois dernières actions (visant à remodeler les talents) qui peuvent aider les organisations à libérer une vitesse durable.
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