COVID-19 : La nouvelle réalité de la gestion de projets et de programmes S’attaquer à la nouvelle réalité de la prestation de projets et de programmes en Australie, après COVID-19

 

Les impacts du coronavirus (COVID-19) ont mis à l’épreuve la capacité des organisations à réaliser efficacement des projets et des programmes. Certains projets et programmes se sont adaptés rapidement et efficacement, les gestionnaires et les commanditaires pouvant se tourner vers le travail à distance, tandis que d’autres ont connu des retards ou des annulations importants.

Alors que les organisations commencent à revenir à une nouvelle normale, nous examinons à quoi cela ressemblera pour la gestion de projets et de programmes, et quels changements, à court terme ou durables, nous verrons.

Pour nous préparer à cette prochaine étape, nous avons cherché à identifier les apprentissages et les thèmes d’un éventail de projets et de programmes en cours dans différents secteurs afin de développer une vue de ce qui est nécessaire à travers les multiples horizons temporels sur lesquels l’économie australienne émergera.

Nos observations et nos principales leçons

La pandémie COVID-19 a mis en évidence que nos environnements de travail sont caractérisés par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. La façon dont chaque organisation s’adapte aux défis actuels diffère, mais il semble y avoir quatre horizons communs de réponse et d’impact ultérieur sur la réalisation efficace du projet.

• Horizon 0 – Réaction. Le passage rapide et à grande échelle au travail à distance a causé d’importantes perturbations aux projets et aux programmes en cours, ce qui a nécessité des changements soudains dans la façon dont les projets en vol ont été gérés. Il s’agissait souvent de rétablir les processus de gouvernance de la prestation, certains projets exigeant des changements importants dans les méthodes de travail pour demeurer efficaces. Une nette différenciation de l’effort d’adaptation est remarquée dans les différentes phases des programmes, principalement en raison du niveau requis de collaboration et de gouvernance.
• Horizon 1 – Résilience. Après s’être adaptés aux modes de travail éloignés ou perturbés, de nombreux projets sont aujourd’hui confrontés à des questions plus fondamentales concernant la portée et potentiellement une réévaluation de l’analyse de rentabilisation sous-jacente, car leurs organisations commanditaires réagissent à l’évolution de l’environnement commercial externe.
• Horizon 2 – Récupération. Après avoir fixé la nouvelle direction, il est maintenant entre les mains des professionnels du programme de créer des moyens de permettre une livraison stable et en temps opportun de leur programme ajusté en utilisant les inconvénients apparents et les avantages de la nouvelle réalité.
• Horizon 3 – La nouvelle réalité. Comme nous revenons à une nouvelle normale, il est probable qu’un certain nombre de façons de travailler seront changés à jamais. L’approche de la sélection et de la réalisation des projets au sein des organisations sera probablement modifiée et le rôle du chef de projet devra s’adapter à cette nouvelle façon de travailler.
  

Actions pertinentes pour les trois horizons

Il existe six thèmes communs pour observer la prestation de projets et de programmes en réponse à la crise COVID-19.

Thème 1 : Disciplines de prestation de projets

Les projets dont la portée, les calendriers et les structures de gouvernance sont mieux organisés et définis et qui se sont mieux adaptés à la réalité actuelle.

Nos observations

• Les projets et les programmes dotés de structures d’exécution claires, généralement dirigées par des gestionnaires de projet expérimentés et professionnels, ont été mieux en mesure de pivoter vers les nouveaux rythmes d’exploitation, car la portée documentée, les plans et les régimes de gouvernance ont mieux résisté à l’impact du changement.
• Inversement, les projets menés par des gestionnaires de projet ayant une expérience limitée, ou ceux qui jonglent avec d’autres travaux, avec des plans ad hoc et des structures de gouvernance ont eu du mal à résister aux changements. De tels projets nécessitent souvent des efforts considérables pour établir un engagement avec les intervenants afin de permettre une prise de décision efficace dans les situations de travail éloignées.
   

Nos prédictions : Plus agile, plus disciplinée

• L’élan pour accroître l’adoption de la pensée agile dans le monde de la prestation de projets augmentera à mesure que les organisations reconnaîtront l’importance de pouvoir pivoter rapidement et de se concentrer sur la prestation des avantages dans des fenêtres réalisables.
• Cela s’accompagnera d’une attention accrue et d’une reconnaissance accrue de l’importance des principaux cadres et disciplines de prestation des projets, comme les réunions des comités de gouvernance, accompagnées de plans d’exécution documentés, de processus de gestion du changement et d’outils de gestion des risques et des enjeux.
• La valeur du chef de projet professionnel sera de plus en plus reconnue comme importante pour gérer les complexités entourant la portée et dans le traitement des engagements des parties prenantes.

Thème 2 : Le rôle de la direction du projet

Le travail à distance a mis en évidence l’importance d’une reddition de comptes claire et de structures de propriété des résultats qui appuient les projets. L’accent a également été mis sur la nécessité d’avoir une clarté d’objectif pour permettre aux activités du projet de pivoter rapidement et de façon appropriée lorsqu’elles répondent à l’incertitude et au changement.

Nos observations

• Les projets et les programmes qui ont eu du mal à s’adapter à l’évolution des conditions de travail ont souvent été confrontés à la confusion ou à l’incertitude lorsqu’ils sont confrontés à la nécessité de changer d’orientation ou de faire face à un accès limité aux ressources clés.
• Il est difficile d’établir de bonnes pratiques de gouvernance et de participer les dirigeants à l’appui et à l’orientation des projets.
• Pour de nombreux projets de clients, le rôle du promoteur pour aider le gestionnaire de projet ou de programme a été déterminant pour fournir des conseils et de l’aide lorsqu’il s’agit de changements importants dans l’environnement externe.
  
  

Nos prédictions

• Les organisations investiront davantage dans la définition, le soutien et le renforcement des capacités dans le cadre du rôle du sponsor afin de rendre ce statu quo pour la façon dont les projets d’investissement sont établis et gérés.
• Nous verrons émerger une certaine forme d’accréditation pour les promoteurs de projets et les propriétaires d’entreprises pour commencer la professionnalisation de ce rôle essentiel.
• Les gestionnaires de projets et de programmes auront besoin d’un rythme régulier des réunions des comités directeurs et des documents connexes, comme les outils de rapport et les processus d’escalade des questions intégrés dans l’ADN de leurs projets, en veillant à ce que le leadership de projet soit pleinement informé et impliqué dans la prise de décisions.
   

Thème 3 : Engagement des intervenants

L’adoption rapide d’outils de collaboration a joué un rôle essentiel pour maintenir l’engagement des intervenants et maintenir la pertinence des activités du projet. Malheureusement, tous les projets n’ont pas été en mesure de pivoter assez rapidement.

Nos observations

• Engagement à distance – des réunions plus rapides et mieux suivies, mais une perte de conversations refroidisseur d’eau.
• Des conversations plus formelles en ligne ont mené à de moins bons résultats en termes de transfert de compréhension. Le fait d’avoir des rapports de projets mécaniques et des documents non-engagement qui ne captent pas l’attention de l’auditoire corrigent ce problème.
• Les gestionnaires de projet expérimentés qui utilisent les couches de communication pour transmettre de l’information ont maintenu les intervenants engagés et dynamiques. Nous avons également vu des projets où cet engagement a été perdu.
• L’enquête 2019 sur la gestion de projet de l’AIPM et de KPMG a révélé que 51 % des organisations utilisaient des logiciels de collaboration pour soutenir la prestation de projets. Les technologies émergentes et les outils de collaboration ont contribué à atténuer certains des problèmes d’engagement des parties prenantes, en particulier au sein des organisations où ces outils étaient déjà utilisés, et nous avons observé une tendance vers une plus grande adoption et utilisation.
   

Nos prédictions

• Adoption accrue de logiciels de gestion de projet et de collaboration pour faciliter les communications avec les intervenants, accompagnée de plans de prestation documentés, de processus de gestion du changement et d’outils de gestion des risques et des questions.
• Les gestionnaires de projet devront développer leurs compétences en communication et leur capacité à transmettre de façon créative de l’information à leurs intervenants.

Thème 4 : Gestion des ressources du projet

Avec la probabilité qu’une augmentation du travail à distance et de l’équipe virtuelle soit là pour rester, nous verrons une importance croissante accordée à la capacité des chefs de projet à gérer – plutôt que de diriger – les membres de leur équipe plus efficacement.

Nos observations

• Le travail à distance remet en question la capacité du gestionnaire de projet ou de programme de diriger les efforts d’équipe et supprime les contrôles sociaux de tout le monde tirant leur poids dans un environnement de travail d’équipe.
• Les rencontres d’équipe ont radicalement changé, ce qui signifie que les gestionnaires de projets et de programmes doivent trouver de nouvelles façons de communiquer avec leur équipe de projet plus large.
• Les gestionnaires de projets et de programmes qui réussissent mettent davantage l’accent sur la reconnaissance individuelle et les rattrapages réguliers et réguliers avec les membres de l’équipe. Ils font également plus confiance aux individus pour obtenir leurs résultats, plutôt que de gérer leurs intrants.
   

Nos prédictions

• Les compétences en matière de facilitation seront de plus en plus importantes dans l’ensemble des compétences des gestionnaires de projet et de programme s’efforçant de coordonner les extrants d’une équipe dispersée.
• Les pratiques agiles impliquant des supports d’équipe virtuels réguliers seront de plus en plus la norme pour garder les équipes alignées et maintenir la concentration et la structure entre les activités.
   

Thème 5 : Gestion des phases de projet

Le travail à distance étant la nouvelle norme, les chefs de projet devront appliquer différents styles au cours des différentes phases du programme, ce qui exigera la flexibilité des styles de leadership, combinés aux adaptations nécessaires dans la composition de l’équipe et à l’utilisation d’outils de collaboration pour obtenir des résultats positifs.

Nos observations

• Chaque phase d’un projet exige une approche de collaboration différente en raison de sa nature. Dans un programme de chute d’eau, la phase de conception nécessite des interactions différentes d’une phase de construction ou d’une phase de formation.
• Ces différentes approches se produisent plus naturellement dans un environnement de bureau où l’équipe de projet et l’équipe d’affaires sont tous à distance de salle de réunion ou la collaboration se produit en raison du fait que vous pouvez voir les uns les autres et la personne en face de la salle est clairement donner les instructions.
• Les équipes de travail et de distribution à distance exigent un nouveau leadership adaptable, motivé par les besoins de collaboration de l’activité/phase du projet.
• De nouveaux styles de leadership, combinés à un reflet approfondi de la composition des réunions, au type d’outils de collaboration et à un programme clair permettront d’obtenir des résultats positifs.
• Toutefois, ce qui fonctionne dans la phase d’initiation, devra être adapté au cours de la phase de test.
   

Nos prédictions

• Il faudra adapter les styles de leadership au cours des différentes phases des projets et des programmes. Les chefs de projet qui saisissent l’occasion d’utiliser les bons outils de collaboration et de consacrer du temps à la réflexion sur ces aspects opérationnels trouveront que leurs programmes continueront de progresser.
• Le leader adaptatif qui reconnaît que non seulement l’objectif est important, mais aussi la voie vers elle, émergera avec succès.

Thème 6 : Gestion des progrès et des dépendances

Comment pouvons-nous suivre l’avancement de la réalisation des projets, tout en maintenant un aperçu des dépendances dans une réalité changeante? Nous assistons à un passage du suivi des produits livrables et des artefacts à la prise de conscience des progrès.

Nos observations

• Avec le nouveau rythme d’exploitation, la nécessité d’avoir un aperçu des progrès de l’équipe est plus grande.
• Cela nécessitera une attention plus particulière aux progrès en mettant moins l’accent sur le livrable final réel. Nous entendons d’autres questions comme « êtes-vous en route ? », « Faites-vous de bons progrès ? », complétée par le « Quelle aide avez-vous besoin pour y arriver? ».
• Encore une fois, cela nécessite un style de leadership différent, où les trackers livrables étaient la chose à faire, il est maintenant axé sur les trackers de progrès, la création d’une plus grande sensibilisation sur les améliorations et le potentiel de glisser calendriers.
  

Nos prédictions

• Le temps de marcher dans une salle de projet et d’entendre qu’il ya un problème a disparu. Trouver des moyens d’approfondir vos connaissances sur la façon dont les équipes suivent et comment elles peuvent être soutenues pour atteindre leurs objectifs est de plus en plus importante.
• Trouver un moyen d’avoir une idée de votre voyage en équipe vers un livrable continuera d’être plus important. Aller au-delà du pourcentage complet et poser des questions qui montrent la compréhension du travail et de l’effort des équipes devient la nouvelle réalité.
  

Implications pour le gestionnaire de projet

Nous avons vu la valeur du chef de projet expérimenté et professionnel amélioré par cette crise. Les compétences de base du chef de projet dans la gestion des risques et les changements de portée rapides afin de déterminer un calendrier d’action clair, combinés à l’organisation d’un engagement structuré avec les parties prenantes, ont été en demande.

Les chefs de projets et de programmes – à la fois ceux qui gèrent la prestation quotidienne et ceux chargés de la stratégie d’exécution et de la gouvernance – devront faire face à toute une série de défis pour maintenir le rythme et l’élan des projets et des programmes qui ne se dissiperont pas à court terme.

1. Optimiser, et non annuler, le portefeuille de projets

Face à l’incertitude et à la nécessité de conserver l’argent, il est naturel que les organisations mettent un terme immédiat aux programmes d’investissement transformateurs en cours. Toutefois, il y a des domaines où, plus que jamais, des investissements essentiels seront nécessaires pour aider à faire en sorte que l’entreprise puisse demeurer compétitive dans la nouvelle réalité.

Ces domaines comprendront l’intégration de transformations d’entreprise pour permettre à l’entreprise de pivoter vers de nouveaux environnements d’exploitation, l’accélération des initiatives de transformation numérique à la lumière de l’augmentation de l’utilisation des activités en ligne et d’autres programmes de technologie et d’automatisation qui favorisent une plus grande agilité commerciale. Nous observons déjà une augmentation des investissements dans l’infrastructure en raison des changements démographiques sous-jacents et comme mécanisme permettant aux gouvernements de stimuler l’économie. Il est probable que l’accent sera mis sur l’avancement des projets de mise à l’essai prêt et dans la livraison à court et moyen terme.

Le défi pour les chefs d’entreprise et ceux qui sont chargés de réaliser des projets sera de savoir comment obtenir de meilleurs résultats grâce à la réduction du portefeuille de placements. Il sera de plus en plus important d’assurer une meilleure « connectivité » entre les besoins des opérations commerciales de front office et les fonctions de support back office et l’équipe de prestation de projet afin de s’assurer que le portefeuille de projets est dynamiquement aligné sur les besoins de l’entreprise. Il sera important d’améliorer l’accent mis sur les avantages par l’analyse de rentabilisation et tout au long du cycle de livraison afin de s’assurer que chaque dollar d’investissement est dépensé de façon optimale.

2. Leadership à distance

Nous reconnaissons qu’il existe des domaines pour les professionnels de la gestion de projets et de programmes pour concentrer leur développement – ceux-ci sont principalement liés à l’amélioration et à l’amélioration de ces compétences impliquant le travail avec des équipes distantes et déconnectées, telles que les compétences en communication et les capacités de leadership pour compenser les possibilités réduites de s’engager de façon informelle avec les membres de l’équipe de projet et de les diriger.

3. Obtenez de meilleurs résultats grâce à des outils de collaboration

Nous avons connu un virage vers l’utilisation d’outils de collaboration en ligne pour soutenir les engagements de l’équipe de projet. Il est important que les gestionnaires de projets et de programmes continuent de tirer parti de ces outils et d’accroître leur utilité. Cela sera particulièrement pertinent pour les outils logiciels spécialisés – et nous nous attendons à voir l’élan vers une utilisation plus efficace des données dans ces outils, couplé avec des outils d’intelligence artificielle, et voir une tendance vers le Bureau de gestion du programme de rapports virtuels.

4. Agilité disciplinée

Les éléments de pratique agiles des stand-ups réguliers de l’équipe, et la flexibilité dans la modification des horaires pour répondre aux besoins changeants ont fait partie intégrante pendant la crise COVID19. Ces pratiques agiles deviendront de plus en plus courantes. Toutefois, nous avons également souligné l’importance, dans de nombreux projets et programmes, d’avoir un ensemble clair, bien documenté et convenu d’échéanciers de programmes, de résultats prévus et de structures de gouvernance. Nous croyons qu’il est probable que l’établissement de pratiques Agile disciplinées deviendra important pour la profession de gestion de projet et de programme. Cela exige un équilibre approprié entre la souplesse des perspectives sur les activités du projet et l’établissement de la certitude fournie par des plans documentés clairs et des documents de contrôle des projets connexes.

A propos des Auteurs 

Auteurs contributeurs : Gillian McKay, associée et Adrian Jager, directeur, Gestion du programme de transformation.