ARTICLE - La gestion quotidienne étant au cœur de son mode de fonctionnement, une organisation sera en mesure d'identifier rapidement les écarts, de commencer à résoudre les problèmes et de mener à bien le déploiement de stratégies.
La plupart des entreprises tentent de concrétiser leur stratégie en déposant simplement leurs objectifs et leurs attentes sur les différents secteurs et niveaux de l’entreprise, en leur donnant la responsabilité exclusive de «faire les chiffres» et de surveiller les actions qu’elles sont censées mener.
Avec cette approche, il n’est pas surprenant que les réalisations soient souvent inférieures aux attentes. Les cadres supérieurs organisent normalement une réunion une fois par mois pour vérifier les progrès (ou l’absence de progrès), mais cela se transforme souvent en une séance de représailles plutôt qu’en une occasion de discuter de chiffres décevants et de prendre des mesures correctives.
Des décisions précipitées sont alors prises pour lutter contre les incendies qui semblent se produire partout dans l'organisation et pour améliorer la situation, ce qui aggrave souvent la situation.
Mais pourquoi les résultats ne sont pas atteints? Pourquoi la planification de la stratégie ne fonctionne-t-elle pas? Ce qui se passe dans de tels scénarios est que le système informatique très sophistiqué de la société (le référentiel pour toutes les données) ne permet pas une réelle compréhension de la situation et que les décisions sont prises trop tard. Comment peut-on espérer atteindre l'objectif annuel dans ces circonstances?
Les organisations doivent mettre en œuvre un nouveau moyen de suivi des actions planifiées et des résultats obtenus, garantissant une mise en œuvre adéquate de la stratégie et permettant une réponse plus rapide et plus efficace aux écarts. Les organisations ont besoin de ce que nous appelons la gestion quotidienne .
QU'EST-CE QUE LA GESTION QUOTIDIENNE?
La gestion quotidienne (ou DM) est un processus continu qui garantit que le travail est effectué de la bonne manière et au bon moment, afin de garantir le succès de l'entreprise conformément aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
Cela implique un suivi régulier des actions, tel que défini par le déploiement de la stratégie, afin de vérifier si les résultats attendus sont atteints et - s'ils ne le sont pas - de proposer des mesures correctives dans les meilleurs délais.
La gestion quotidienne permet aux personnes à tous les niveaux de l'organisation de visualiser clairement si la performance est bonne ou mauvaise un jour donné (si nécessaire, même toutes les heures, toutes les semaines ou tous les mois).
Il est utile d'identifier rapidement tout écart par rapport à la cible, ce qui responsabilise également toutes les personnes impliquées dans le processus, qui doivent prendre les mesures nécessaires pour corriger rapidement le problème et rétablir le niveau de performance attendu.
L'image ci-dessous montre un système de gestion sans gestion quotidienne, dans lequel un problème affectant les performances n'est pas résolu immédiatement.
Ci-dessous, vous pouvez voir une illustration d'un système de gestion quotidienne - le contraste est plutôt frappant. Des outils visuels simples doivent toujours clarifier les performances réelles et actuelles et expliquer comment elles se comparent aux performances attendues. C’est le seul moyen de bien mettre en évidence la déviation.
COMMENCEZ EN DÉPLOYANT LA STRATÉGIE À TOUS LES NIVEAUX
La gestion quotidienne commence par un processus solide de définition, puis de déploiement de stratégie, qui repose sur la définition et la communication du «Nord vrai» de l'organisation - une phrase simple et accrocheuse qui ressemble à un énoncé de mission. Cela exprime explicitement les priorités de la société pour le proche avenir - disons environ 12 à 18 mois.
Cet «état idéal» est ensuite traduit en indicateurs spécifiques au niveau macro, qui se répercutent ensuite vers les niveaux fonctionnels (sous la forme d'autres métriques décomposées) jusqu'à ce qu'ils atteignent les cellules de travail et, finalement, chaque employé.
Tout le monde doit être conscient des priorités et des défis de l'entreprise et de la manière dont ils se rapportent à leur travail. C'est pourquoi il est si important de définir le vrai nord de manière adéquate: afin que les employés soient plus susceptibles d'aider de manière proactive l'entreprise à réussir.
Bien que difficile à réaliser, la transformation des indicateurs définis au niveau macro en objectifs individuels pour chaque personne et chaque emploi est une étape nécessaire vers le redressement d’une entreprise. Avec toutes les personnes impliquées dans le processus de décision et sous sa propre responsabilité, le succès sera à portée de main.
La prochaine étape consiste pour tous les secteurs de l’organisation (production, administration, fonctions commerciales et fonctions de support) à établir des diagrammes et des tableaux de bord visuels dans des endroits extrêmement visibles et accessibles, à proximité du lieu de travail, afin de tirer le meilleur parti des réunions qui auront lieu quotidiennement (ou avec toute autre fréquence nécessaire).
L'image ci-dessous montre comment les indicateurs sont déployés à chaque niveau.
COMMENT FONCTIONNE LA GESTION QUOTIDIENNE
Pour opérationnaliser la gestion quotidienne, il est nécessaire de traduire clairement les indicateurs de performance définis au niveau stratégique en indicateurs spécifiques à chaque service ou cellule de travail.
À ce stade, une équipe devrait être formée et une norme pour les réunions de suivi établie. Pour saisir pleinement les avantages et les enseignements d'un système de gestion quotidien, un nouvel ensemble d'attitudes, de valeurs et de comportements de direction doit également devenir banal.
Enfin et surtout, une «aide fournie», une structure qui prend en charge la résolution des problèmes dans l’ensemble de l’entreprise, doit être mise en place.
Aligner le travail individuel de chacun sur la stratégie
La gestion quotidienne permet de relier le travail spécifique de chacun aux objectifs stratégiques d'une organisation. Plus important encore, il relie les points essentiels de tous les besoins essentiels de l'entreprise à tout moment. Ensemble, ces besoins constituent votre vrai nord.
Chacun doit pouvoir dire à tout moment comment son travail contribue (ou non) à la réalisation des objectifs de l’entreprise définis par la stratégie. Il va sans dire que cela donne un sens et un sentiment d'appartenance à la population active, car tout le monde a la possibilité (souvent pour la première fois) de comprendre comment leur travail individuel influence le succès de l'organisation.
Déploiement des indicateurs et gestion visuelle
Les indicateurs de performance définis au niveau stratégique par la direction doivent être déployés, spécifiés et affichés de manière visuelle à tous les niveaux de l’entreprise, à l’aide de graphiques comme celui présenté ci-dessous. Ces tableaux devraient être remplis en fonction des chiffres mis à jour rassemblés chaque jour.
La visualisation doit être simple afin d’assurer clarté et précision et de permettre à tout le monde de comprendre. Les marques utilisées doivent être aussi simples que possible: «cible» = vert, «cible» = rouge (pour indiquer ce qui se passe conformément au plan et ce qui ne l’est pas).
Comment éliminer les problèmes chroniques
Les problèmes récurrents sont traités de manière particulière.
Dès qu’un problème chronique est identifié au tableau, un groupe de cinq personnes est chargé de le traiter de manière structurée, en utilisant la méthode scientifique - la pensée A3.
Un kaizen dédié est ensuite exécuté afin de comprendre les causes profondes du problème avant la mise en œuvre de toute mesure préventive. Ensuite, l’A3 et ses problèmes connexes font l’objet d’un suivi dans le conseil de gestion journalière pendant trois mois. Si le problème se reproduit, l'A3 est «rouvert» pour procéder à une analyse plus poussée, formuler de nouvelles hypothèses sur les raisons pour lesquelles les contre-mesures n'ont pas fonctionné comme prévu et proposer une réponse appropriée.
La réunion quotidienne et le travail d'équipe
Pour chaque département, secteur ou cellule, une équipe doit être constituée et chargée de se réunir avec une cadence régulière, même quotidiennement si nécessaire, et toujours au même moment, afin de discuter des résultats obtenus par rapport aux résultats souhaités par l'organisation. L'établissement d'un standard pour les réunions est essentiel à leur succès.
Exposer les chiffres n’est pas suffisant: la gestion quotidienne encourage (et demande vraiment) le travail d’équipe et la coopération. L'équipe doit toujours s'engager dans des discussions franches pour comprendre la situation, faire une analyse sur place et décider des actions à entreprendre en cas de décalage entre la performance actuelle et la performance attendue.
Au cours des réunions, chaque personne faisant face au tableau de bord quotidien, il est important de poser les bonnes questions, telles que: «Ai-je fait la bonne chose, dans la bonne quantité et au bon moment?» «Comment sont comparés les résultats actuels? aux personnes attendues? ”“ Quel est le problème? ”“ Pourquoi avons-nous dévié du plan? ”“ Quelle était la cause première de la déviation? ”“ Quel type d'améliorations est nécessaire? ”“ Comment pouvez-vous contribuer? ” "De quel type d'aide aurez-vous besoin pour contribuer?"
La réunion devrait être dirigée par les responsables de zone (le superviseur et ses responsables dans une zone de production, par exemple, ou le directeur et ses responsables dans un service commercial).
Ces réunions doivent être rapides (environ 30 minutes) et efficaces (une réunion informelle est normalement le meilleur moyen de faire court), tout le monde étant concentré sur sa contribution à la résolution des problèmes signalés par les charts.
Le rôle du leadership: nouvelles attitudes et comportements
Il ne suffit pas d'avoir des réunions de stand-up. Le leadership, qui devrait être fortement impliqué à chaque étape du processus, doit être capable de maintenir les réunions concentrées et d'impliquer correctement tous les membres de l'équipe.
Ils doivent savoir quoi demander et comment le demander, et être disponibles pour aider à clarifier la situation au moyen de «questions explicatives», jusqu'à ce qu'ils sentent que le groupe a bien compris ce qui se passe et est prêt à explorer les les causes profondes du problème identifié. Le rôle du leadership est également essentiel à cet égard: c’est en demandant à plusieurs reprises «Pourquoi?» Que les causes profondes sont mises au jour.
Au cours de la réunion, aucun participant ne doit fournir une réponse superficielle ou donnée sans avoir effectué une bonne analyse des causes profondes et des contre-mesures potentielles à un problème.
Les dirigeants eux-mêmes devraient éviter de donner des réponses ou même de les suggérer, même lorsqu'ils estiment avoir une bonne idée de ce qui pourrait être tenté pour faire face à une situation donnée. La raison en est que les réunions stand-up (si elles sont gérées correctement) sont plus que jamais une excellente occasion de développer les capacités des employés et de changer leur façon de traiter les problèmes et de travailler en équipe.
Les discussions devraient se concentrer sur les «points rouges» - les choses qui ne vont pas - et sur la recherche de contre-mesures efficaces. Plutôt que de chercher quelqu'un à blâmer, les gens devraient accepter l'idée qu'il est acceptable d'avoir des problèmes.
Les problèmes doivent être exposés et résolus
Il est nécessaire de créer un environnement dans lequel cacher des problèmes n'est ni acceptable ni possible. La bonne façon de travailler, ce que préconise la pensée allégée, consiste à exposer les problèmes, à les résoudre efficacement, à demander de l'aide et à l'obtenir chaque fois que nécessaire.
Les problèmes sont constants et plus il faut de temps pour les comprendre et les résoudre, plus grandes sont leurs conséquences.
Cependant, étant donné que toutes les solutions ne sont pas immédiatement trouvées ou à la portée de la main, il est nécessaire de créer un mécanisme de soutien - l' "aide fournie".
L'aide fournie
Il s’agit d’un système de soutien pour les cellules et les travailleurs qui s’efforcent de résoudre les problèmes et d’apporter une valeur ajoutée. Comme le montre la figure ci-dessous, il est constitué de différents niveaux d’expertise, de compétences et de responsabilités de gestion, qui sont essentiels à la résolution des problèmes que les équipes de travail ne sont pas capables de résoudre eux-mêmes. Chaque couche a ses propres tâches à effectuer et des moments précis pour répondre.
Les employés doivent pouvoir (ou du moins essayer de) résoudre les problèmes entravant la performance, qui doivent toujours être résolus au niveau le plus proche du processus. Le mécanisme de soutien intervient chaque fois qu'ils ne peuvent pas résoudre le problème: le chef d'équipe est toujours le premier à être appelé. Il / elle devrait travailler avec les travailleurs pour tenter de résoudre le problème. S'ils ne sont pas capables de le faire dans un certain délai, ils impliqueront le chef de groupe, un échelon supérieur.
C'est généralement lorsque le processus est réellement arrêté. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, interrompre le flux de travail est une étape critique et nécessaire en cas de problème (c’est le concept du cordon andon). C’est le moment où le problème est exposé pour la première fois et oblige l’organisation à faire de son mieux pour s’attaquer immédiatement à sa cause fondamentale.
Si cette tentative de résolution du problème échoue également, un autre niveau est appelé (supervision, maintenance ou qualité). Si le problème persiste, il est temps d'appeler le responsable et, s'il ne peut résoudre le problème, le directeur ou même le président (c'est bien sûr le cas lorsque quelque chose de très grave se produit).
Essentiellement, la chaîne d’aide renverse la pyramide organisationnelle traditionnelle, ce qui permet à l’organisation de s’éloigner d’une attitude de commandement et de contrôle et d’adopter une culture dans laquelle tout le soutien nécessaire est apporté aux processus de création de valeur et de résolution de problèmes. .
Gestion quotidienne dans un département de vente et marketing
Dans cet exemple, nous examinons un département des ventes et du marketing. Le tableau créé pour le DM porte les indicateurs suivants: volume des ventes par région, pourcentage de contribution au total des ventes pour chaque région, marge nette, statut des commandes, part de marché, nivellement des ventes, dépenses, visites des clients et service. En relation avec chaque mesure, il existe un objectif quantitatif qui reflète le résultat attendu, comme illustré ci-dessous.
Le directeur des ventes et ses responsables se rencontrent quotidiennement pour vérifier les résultats.
Lors de la réunion de mercredi, ils ont noté une faible performance pour 11 des 15 indicateurs (clairement indiqués en rouge). En outre, il s'avère que quatre problèmes sont chroniques (commandes en attente, ventes KLM, dépenses et visites des clients). Ils nécessitent une action corrective immédiate.
En raison de cette situation, la performance hebdomadaire sera négative: les résultats actuellement obtenus sont bien en deçà des niveaux attendus.
Un autre problème qui a émergé au cours de la réunion est le volume total des ventes, qui s’est avéré bien plus important que prévu, les volumes ayant été plus élevés que prévu dans trois régions.
Si faible, un chiffre plus élevé est normal, mais un écart beaucoup plus grand que prévu est considéré comme anormal. Ce qui serait normalement un motif de célébration dans les entreprises qui n'utilisent pas la pensée maigre et la gestion quotidienne est, dans notre exemple, un motif de préoccupation. Cette lacune peut entraîner une instabilité dans le processus, nuire aux performances de livraison, générer des coûts inutiles et entraîner le mécontentement des clients.
Dans un scénario sans DM, il s'agirait simplement d'un autre nombre qui serait perdu parmi les nombreux autres qui, combinés, constituent le portefeuille d'indicateurs de la société.
Le directeur et les gestionnaires, en plus de prendre des mesures rapides pour corriger chaque chiffre inférieur ou supérieur à la cible, élaborent un plan pour faire face aux problèmes chroniques identifiés:
1. Ils forment un groupe de travail composé de l’équipe de gestion des ventes et des fournisseurs pour éliminer les commandes en attente.
2. Ils ont mis en place une promotion (qui ne compromet pas la marge) pour augmenter les ventes du produit KLM, qui comprend des bannières dans les points de vente et une aide dédiée pour les représentants commerciaux.
3. Ils définissent les dépenses qui peuvent être reportées sans compromettre les ventes.
4. Ils annulent un certain nombre de réunions internes pour faciliter les visites des clients.
5. Elles augmentent les commandes pour les régions du sud, du nord et du nord-est afin d’affecter le volume des ventes.
Même si la part de marché est également inférieure à l'objectif, il s'agit simplement d'un indicateur de résultat qui appelle de petits changements quotidiens et qui dépend à la place de tous les autres indicateurs combinés. Bien qu'il n'y ait pas de mesure spécifique immédiate à prendre, il existe un A3 ouvert utilisé pour le gérer. Dans tous les cas, le directeur des ventes a demandé qu’il soit conservé au tableau pour rappeler chaque jour cet objectif à tout le monde.
Dans l'ensemble du département, la réaction aux métriques a tendance à être plus lente que celle qui se produit normalement dans un environnement tel que celui d'une usine. Si ces discussions n'avaient lieu qu'à la fin du mois, le temps requis pour réagir et récupérer serait encore plus long, avec des conséquences fatales pour la performance de l'année.
Lors des réunions suivantes, le directeur et les gestionnaires sont heureux de constater que les mesures prises se révèlent efficaces, comme le montre l'illustration suivante. Toutefois, de nouvelles émissions (faibles ventes dans la région du Sud-Est et faibles niveaux de service) apparaissent lors de la réunion de vendredi. Ils seront traités lundi.
Des réunions quotidiennes rapides (du lundi au vendredi) renforcent les relations au sein de l'équipe commerciale en générant un engagement continu à atteindre les résultats.
De nombreuses organisations choisissent de faire un suivi, par exemple une fois tous les trois jours ou même deux fois par mois. Dans notre exemple, l'entreprise s'efforce toutefois de relever le défi le plus rapidement possible et de créer les conditions optimales pour que cela se produise à tout moment. Lorsque de nombreuses personnes voyagent simultanément, elles décident souvent d'organiser une réunion à distance.
Dans des endroits comme les grands magasins ou les supermarchés, une gestion quotidienne peut être nécessaire sur une base horaire. Une réaction rapide aux variations non souhaitées sera nécessaire et aura une influence positive sur la réalisation de l'objectif quotidien, gage de résultats durables à long terme.
À bien des égards, un système de gestion quotidienne apporte au secteur commercial d’une organisation une nouvelle façon de travailler et stimule la réflexion et l’analyse scientifiques.
Gestion quotidienne dans la fabrication
Dans ce deuxième exemple, nous examinons un département de fabrication.
Les cadres supérieurs ont défini les indicateurs de performance clés (KPI) pour l’ensemble de l’organisation: volume de production, performance financière, qualité, livraison, personnel, santé, sécurité et environnement.
Les chiffres proviennent d'un A3 stratégique qui couvrait les défis commerciaux actuels. Pour chaque indicateur de performance clé, un objectif quotidien doit être atteint si les résultats escomptés (en termes de création de valeur pour les clients, d’assurance pour les actionnaires et de satisfaction des employés) doivent être atteints.
Il existe 16 mesures spécifiques à la zone de production:
- Volume de production
- Livraisons
- Rotation
- Coût
- Quantité retardée
- Défauts
- Ferraille
- Maintenance corrective
- Nombre de pannes
- Jours de stockage
- WIP
- Livraison ponctuelle
- Rupture de stock
- Heures supplémentaires
- Absentéisme
- Santé, sécurité et environnement.
Des cibles quotidiennes sont déployées pour chacune de ces mesures, comme indiqué dans le tableau ci-dessous.
Lors de la réunion de gestion quotidienne qui se tient mercredi, un certain nombre de problèmes sont soulignés (ils apparaissent en rouge ci-dessous), tels qu'un faible volume de livraison, des dépenses excessives, des stocks en cours de traitement, des interruptions de stockage et des heures supplémentaires. Si rien n'est fait pour corriger ces anomalies, il sera extrêmement difficile d'atteindre les objectifs stratégiques attendus.
Au cours de la réunion, des actions doivent être définies et prises afin de s’attaquer aux causes profondes de ces problèmes et, si cela n’est pas encore possible, au moins d’essayer de les atténuer.
Lors d'une réunion ultérieure, peut-être à la suite de décisions prises, il semble que quatre des indicateurs restent inférieurs à la normale, comme indiqué dans le tableau suivant. Ils ont été tout au long de la semaine, ce qui signifie qu'ils nécessitent une attention particulière.
À mesure que la semaine avance, les problèmes chroniques semblent être résolus, comme le montre la figure ci-dessous, mais de nouveaux problèmes apparaissent, tels que le rejet interne et les cartes de santé et de sécurité.
Une entreprise est comme un corps vivant. S'il n'y a pas d'intervention continue et gérée de la part des dirigeants, les problèmes mineurs au moment de leur émergence ne feront que s'aggraver.
Y aura-t-il des jours où toutes les mesures sont en vert? Oui, mais uniquement grâce à la prévention par l’interaction entre les gembas et les actions quotidiennes prises pour lutter contre les causes profondes.
Dans cet exemple, nous n’avons discuté que de deux moments pour illustrer les pratiques en matière de gestion quotidienne, mais c’est un exercice qui a lieu tous les jours. La journée peut le suggérer, mais les gens qui l'appliquent ne semblent pas toujours comprendre cela.
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POUR CONCLURE
Le processus de gestion quotidienne a pour objectif principal de permettre la réalisation d’activités robustes de «vérification» et «d’action», ce que Pascal Dennis a décrit comme l’une des limites les plus critiques du déploiement de stratégies dans son livre intitulé Obtenir les bonnes choses .
Une organisation qui place la gestion quotidienne au cœur de son système de gestion sera capable d'identifier une déviation dès qu'elle se produira et de lancer immédiatement le processus de résolution de problème (si nécessaire, elle pourra également revoir les hypothèses et les attentes de la stratégie).
Une telle organisation sera mieux placée pour faire face aux défis futurs, car elle a créé une méthode solide pour faire face aux incertitudes et aux problèmes, et parce qu’elle a continuellement engagé et développé ses collaborateurs (les véritables créateurs de valeur).
Sans gestion quotidienne, le déploiement d'une stratégie peut devenir un exercice académique, qui ne génère pas les comportements appropriés ni les actions correctives nécessaires pour s'adapter à des conditions en constante évolution (internes et externes).
Sans gestion quotidienne, les chances d'échec seront énormes. Des problèmes inattendus surgiront toujours et tout ce que nous pouvons faire est de nous assurer que nous sommes le mieux outillés pour les résoudre rapidement et efficacement.
Remerciements
Les auteurs souhaitent remercier Tamiris Masetto Manzano pour l'édition et la révision de cet article et à Neio Mustafa pour son aide dans la réalisation des graphiques.
LES AUTEURS
José Roberto Ferro (à gauche) est le fondateur et président de Lean Institute Brasil (LIB). Il aide les entreprises à définir et à déployer leurs stratégies.
Robson Gouveia (à droite) est chef de projet chez LIB et a contribué à la mise en place de la gestion quotidienne dans plusieurs entreprises, ce qu'il a appris au cours de son mandat chez Alcoa.
ÉTUDE DE CAS - Une école pionnière de Rogaland, en Norvège, prouve que certains éléments de la pensée lean peuvent être adaptés avec succès au système éducatif afin de créer de meilleures conditions pour l'enseignement et l'apprentissage.
