Primobile Digital Solutions Blog: Lean Series : ÉTUDE DE CAS:Vraiment mener une transformation

Un programme ambitieux de développement du leadership lean chez Philips

CARACTÉRISTIQUE - Philips s’est lancé dans un programme de développement ambitieux pour les dirigeants Lean, qui aide l’organisation à faire des progrès considérables dans leur transformation.

Paroles: Carolyn Lum , vice-présidente principale, responsable de l'amélioration continue et de l'excellence Philips, et Jakob Brix Danielsen , directeur principal, amélioration continue du groupe, Philips.

L'année dernière, 60 dirigeants de Philips ont participé à une semaine hors site en Arizona et en Utah. Sous la direction de notre directeur général, Frans van Houten, nous avons laissé le confort de la vie quotidienne derrière nous, de l'eau courante aux téléphones intelligents et aux ordinateurs portables, pour réfléchir à la manière dont nous devrions nous comporter comme leaders dans notre transformation en entreprise de solutions de santé. («La culture mange la stratégie pour petit déjeuner» est un dicton commun dans notre société.) Le off-site (hors site) a été centré sur la façon dont nous nous tenons mutuellement responsables du changement de comportement requis pour réussir notre transition.

Philips est sur le chemin du Lean depuis des décennies. Afin de soutenir notre stratégie, l'organisation «Business Transformation (BT)» a été créée pour travailler main dans la main avec Philips Leadership. La dynamique dont nous bénéficions actuellement dans notre parcours Lean est guidée par BT, qui compte plus de 200 membres de l’équipe dans le monde. Nos responsables de la transformation des activités jouent un rôle actif dans les équipes de gestion et s’efforcent de les rendre autonomes avec des outils simples pour piloter notre programme de transformation et atteindre nos objectifs de progression et d’avancement des soins de santé.

C’est dans cet esprit que nous avons décidé de jumeler chaque partenaire commercial avec un représentant de BT. Les gens de la transformation des affaires sont là pour coacher les partenaires et partager avec eux la responsabilité de l'amélioration du département. La coresponsabilité est essentielle et les bonus et les difficultés des dirigeants de BT sont influencés par les succès et les difficultés des entreprises qu’ils servent. BT réussit lorsque l’entreprise dont elle est membre atteint ses objectifs annuels.

Nous passons beaucoup de temps à chercher les meilleurs Lean pour rejoindre notre équipe. Lorsque nous embauchons et prenons des décisions de recrutement (internes et externes), nous recherchons de bonnes compétences en résolution de problèmes, la capacité de choisir le bon outil pour la bonne situation et la capacité d'être un véritable partenaire commercial. Nos employés doivent être à l'aise avec le fait que les transformations Lean sont rarement noires ou blanches. Les employés doivent être à l'aise dans le gris, sachant qu'il faut toujours un certain degré de résolution de problèmes pour choisir une contre-mesure plutôt qu'une autre.

Chez Philips, nous avons fait beaucoup plus que simplement créer un département Lean et lui demander de «faire le lean». On s'attend à ce que les dirigeants conduisent la transformation Lean et soient le changement que nous souhaitons voir dans le secteur. Nous comprenons que cela commence par nous. Par conséquent, nous nous sommes lancés dans un programme de formation des cadres Lean d’une taille, d’une rapidité et d’une portée immenses.

L'expérience hors site dans le sud-ouest des États-Unis n'est qu'un exemple des activités que nous devons mener pour transformer la manière de penser et de se comporter de nos hauts dirigeants. Une autre étape importante dans cette direction a été la formation de plus de 1 000 de nos cadres supérieurs pendant cinq jours intenses lors d’une session de leadership Lean exécutif. Ces hauts dirigeants représentent nos plus hauts dirigeants. La session enseigne des concepts Lean. La gestion quotidienne (DM), la résolution de problèmes (PS), les événements Kaizen (KE), le travail standard (SW) et d’autres outils lean sont au cœur de la formation. Outre la formation à l'utilisation d'outils allégés, le plus important est d'encourager les autres utilisateurs à utiliser ces outils et à les appliquer aux problèmes de l'entreprise pour générer un impact positif. L'un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés est de faire en sorte que les apprenants deviennent des entraîneurs au niveau exécutif. mais aujourd’hui, nous sommes fiers d’avoir notre équipe de direction impliquée dans notre transformation Lean. Ils sont fortement motivés, ce qui est essentiel étant donné que la pensée et la pratique lean continuent de se répandre au sein de Philips.

APPRENDRE À PRIORISER

Il n'y a pas de mauvaise chose sur laquelle s'appuyer, mais il y a certainement la bonne chose à faire maintenant . Définir les priorités et expliquer les raisons pour lesquelles il est préférable de travailler sur un sujet d’activité donné plutôt que sur un autre est la clé du succès. Il est essentiel de ne pas être trop normatif lorsqu'il s'agit d'une transformation simplifiée, car chaque situation est différente et il faut savoir sur quoi se concentrer et à quel moment - en utilisant des analyses, des données et des faits approfondis pour guider les décisions.

Au fil des ans, nous avons appris à nous concentrer sur nos activités de développement des personnes. Nous avons enseigné à nos employés plus de 150 mots japonais, alors que maintenant nous leur enseignons les techniques essentielles, les comportements et les compétences en résolution de problèmes dont ils auront besoin pour bien faire leur travail. Par exemple, notre modèle unique de résolution de problèmes est utilisé depuis les équipes opérationnelles de niveau inférieur jusqu'à nos examens de performance au niveau de la direction - et les dirigeants se mettent au défi de ne pas passer aux solutions avant qu'une analyse de la cause profonde soit effectuée.

Lorsque Carolyn est devenue responsable de l'amélioration continue en 2015, il a été décidé de se concentrer sur trois éléments de notre transformation lean: la gestion quotidienne , la résolution de problèmes et les événements de kaizen. Cette approche porte ses fruits: non seulement notre culture s'affine de jour en jour, mais notre performance en tant qu'entreprise s'est également nettement améliorée. Nous ne disons pas que le lean est la seule raison du succès de Philips, mais nous pensons également qu’il est difficile de nier sa contribution: la transparence et la responsabilité dans la gestion quotidienne et la correction du cap en temps voulu (grâce à notre culture Lean) rendent nos résultats prévisibles, ce qui a un impact direct sur le cours de nos actions.

Dans les premières pages du rapport annuel 2018 de Philips, notre président-directeur général a évoqué «l'amélioration continue» à trois reprises, ce qui constitue un autre exemple de son implication dans la transformation de Philips. Il est excitant de constater que nos performances deviennent plus stables et s’améliorent, que le langage de notre entreprise change à tous les niveaux et que la transformation progresse à grande vitesse. Il y a des années, nous savions qu'il était important de devenir mince. Maintenant, Lean n'est plus une option. Il ne fait aucun doute que rien de tout cela n'aurait été possible sans l'engagement et l'implication de notre équipe de direction dans toute l'entreprise.

PHILIPS EN UN COUP D'OEIL

À la fin des années 1970, Philips, qui fabriquait des boîtes pour 400 000 employés, a presque tout fait et est principalement connu pour ses produits grand public. Il est devenu un fournisseur de solutions santé clés de 75 000 employés, qui collabore avec ses clients et s'efforce d'être à la pointe de la technologie,au front de l'innovation et de la transformation digitale.

Philips fait partie des entreprises les plus innovantes de la planète et figure parmi les meilleurs indices de développement durable reconnus. Depuis 2015, Philips a ajouté de nombreuses acquisitions pour renforcer encore son profil de leader dans les technologies de la santé. L’entreprise s’efforce de rendre le monde plus sain et durable grâce à l’innovation et vise à améliorer la vie de 3 milliards de personnes par an d’ici 2030. C’est la vision et la mission de la société. L’approche consiste à examiner globalement tout aspect de la santé d’un être humain. le parcours de la vie des êtres humains (et avant) du berceau au tombeau et voir quels produits et services peuvent prendre en charge pour améliorer la santé en cours de route. C'est ce qu'on appelle le continuum de soins de santé et cela fait partie intégrante de la stratégie pour poursuivre la vision et atteindre l'objectif de 3 milliards. Dans cette stratégie, ils se concentrent sur leur quadruple objectif: améliorer les soins,

LES AUTEURS