COLONNE - Dans la première d'une nouvelle série, Boaz Tamir explique comment la compréhension des connaissances et des capacités de développement de notre équipe peut constituer le fondement d'une innovation plus dynamique et plus sûre.
Propos: Boaz Tamir, fondateur et président, Israel Lean Enterprise
Le développement d'une nouvelle entreprise, d'un nouveau produit ou service est un voyage dans l'inconnu.
En raison des risques qu’ils courent dans leur tentative de réussir, les entrepreneurs qui survivent à la phase de développement ont besoin d’éloges. Mais quel est le secret de leur succès? Sur un marché en constante évolution, les plans de développement doivent également être en constante évolution: nous devons être en mesure de les modifier à un rythme accéléré afin de les adapter à une nouvelle réalité.
Il ne fait aucun doute que sans outils comme l'innovation, la flexibilité et la capacité à apprendre et à improviser, nos chances de réussir sont extrêmement minces.
Cela amène souvent les innovateurs et les entrepreneurs, conscients de la futilité d’investir temps et énergie dans la conception de programmes détaillés pluriannuels, à renoncer à la planification et à se lancer dans un voyage d’improvisation, corrigeant leur parcours.
En effet, les limites de la planification et les avantages de la présence sur le terrain donnent l’impression qu’il est possible de réduire le processus de développement initial et de progresser rapidement vers le succès. Même The Lean Start-Up, le best-seller immensément populaire d'Eric Ries, semble soutenir l'idée d'essais préliminaires sur le terrain.
Mais nous, personnes modestes, savons que la création d’une infrastructure professionnelle (en termes de compétences humaines, de processus et d’outils de développement), ainsi que la connaissance du marché, constituent un élément essentiel du succès.
Nous savons que commencer trop tôt sans une préparation suffisante peut entraîner un gaspillage de ressources, mettant en péril tout le projet, voire le faisant complètement s'écraser.
Il est certes nécessaire de se rendre sur le terrain tôt (en théorie, on parle d'aller à la gemba(« là où se trouve la réalité ») tout le temps), mais cela ne suffit pas en soi pour garantir le succès du processus de développement du produit, sans parler de la création d'une nouvelle entreprise prospère. Après tout, le but de se rendre à la gemba est d’approfondir notre compréhension du système et d’examiner des domaines de préoccupation cachés.
Dans la communauté allégée, nous sommes conscients de l’importance de la flexibilité organisationnelle, de l’importance cruciale du développement des capacités d’amélioration et du fait que les erreurs en cours de route constituent un élément fondamental de l’apprentissage.
Ce que je voudrais faire dans cet article est de prouver en quoi l' adoption de la pensée Lean permet de réduire le niveau de risque et d'améliorer vos chances de réussite dans votre processus de création d'innovation.
La première étape consiste à examiner notre capacité interne d'innovation et la situation actuelle, tout en comprenant les limites de nos connaissances technologiques, des capacités professionnelles et administratives de l'équipe de développement et de la qualité de notre personnel.
Tout comme le casting détermine la qualité d’une pièce, d’un orchestre symphonique ou d’une équipe sportive, la qualité des ressources humaines qui composent notre équipe ainsi que notre connaissance du marché détermineront nos chances de réussite et le niveau de risque que le développement d’un produit, d’un service ou d’un plan commercial novateur implique. Ignorer cette étape de préparation et d’étude approfondie a un coût élevé, même pour les équipes de production expérimentées, sans parler des entreprises en démarrage qui sont au début de leur parcours.
Selon le LPPD (Lean Product Development et Process - lire à ce sujet dans cette entrevue avec l' expert LPPD Jim Morgan) vue, tout programme de développement valable doit se fonder sur une étude préparatoire, connue sous le nom kentou. Ce programme d’apprentissage, qui inclut la conception du cadre de développement, de ses objectifs et de son personnel, peut garantir que le projet sera achevé à temps, au niveau de qualité souhaité et au bon prix.
La préparation se concentre nécessairement sur la tension entre ce qui est souhaitable (ce qui provient de la création de valeur pour le client) et ce qui est réaliste (comprendre le potentiel de l’initiative, de l’innovation et des limites organisationnelles).
En d’autres termes, il s’appuie sur l’étude des écarts entre trois foyers:
1) L’objectif du développement («objectifs» stratégiques et «exigences» techniques). Le résultat souhaité est une compréhension empathique approfondie des besoins du client. C’est la nature du marché et il est essentiel d’identifier les exigences de développement en rapport avec les caractéristiques du produit. Contrairement aux désirs conscients du client, les «besoins profonds du client» sont complexes et le client lui-même n'en a souvent pas conscience. Le rôle du développeur du produit ou de l'entrepreneur est de traduire ces besoins en possibilités et en potentiel technologique pour l'utilisation fonctionnelle du client et ses exigences sociales et affectives. C'est l'essence du plan de développement.
2) Conceptualiser le produit en tant que système , sa portée, ses limites, ses processus clés, ses composants existants et ceux nécessitant un développement. Cela permettra à l'équipe de développement de réduire les frontières existantes et de définir les risques et les obstacles avec lesquels les responsables du produit ou du plan de développement devront faire face.
3) Comprendre les avantages et les «limites du pouvoir».Le processus de développement est exécuté par un système formé par des êtres humains, avec toutes leurs limites. Et nous ne devons pas manquer de comprendre ces limitations - tout comme nous devons nous assurer que nous sommes conscients des points forts. Il s’agit de cartographier les connaissances professionnelles (compétences et savoir-faire), d’estimer la propriété intellectuelle et les connaissances qui ne nous sont disponibles que et de définir la maturité du système existant. Mais il s’agit également de mobiliser les ressources de développement (capital, personnel, connaissances professionnelles, fournisseurs, partenaires), d’identifier le rythme de développement (la vitesse de production d’un cycle d’apprentissage - ou un «sprint» en jargon agile) lors de la réalisation de PDCA( Penser, Démarrer, Contrôler, Agir). afin de se concentrer sur les questions essentielles au succès et de renforcer les liens faibles.
La direction du programme de développement, un entrepreneur en démarrage ou un responsable (ingénieur en chef de Toyota), doit impliquer les systèmes d'ingénierie marketing et de production et se concentrer sur les objectifs de développement. Il sera difficile d'engager l'équipe de développement sans d'abord élaborer un document conceptuel d'ingénieur en chef, qui traduira les besoins du client, la vision technologique et les objectifs de développement (basés sur la stratégie marketing et la conception de la marque) en références pour le produit. équipe de développement.
Ce document conceptuel d'ingénieur en chef », suivi de la phase d'apprentissage (j'en parle ici ), fournit un point de départ stable pour la progression vers le développement d'un produit. Contourner ces étapes - c’est-à-dire renoncer à une définition claire, convenue et bien comprise des objectifs du développement, de ses obstacles et de ses risques - pourrait amener l’équipe à investir ses efforts dans le développement d’un produit que le marché n’a pas encore défini. aussi précieux.
La conceptualisation des objectifs de développement marque le début de la phase d’apprentissage du système dans toute sa complexité et définit clairement les limites qui séparent ce qui est connu de ce qui n’est pas connu. C’est ainsi que l’espace de développement et d’innovation est défini, ainsi que les points de franchissement d’une frontière connue.
Ainsi, la phase d'apprentissage consiste à cartographier et à marquer les écarts (risques) entre ce qui est souhaité (par le client) et ce qui est réaliste (ce qui est connu) en ce qui concerne la technologie, ainsi que la manière de gérer les ressources.
Comprendre ces lacunes et les limites du pouvoir fournira un miroir directionnel et une feuille de route pour un processus de développement dynamique. En outre, cela réduira considérablement le niveau de risque inhérent au développement alors que nous passons en territoire inconnu.
Les révolutions ne sont pas créées de nulle part. Le développement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle entreprise est un processus évolutif et les racines d'une innovation révolutionnaire se trouvent dans l'héritage culturel que nous ont légué plusieurs générations d'entrepreneurs.
L'AUTEUR
Boaz Tamir est fondateur et président d'Israel Lean Enterprise. Il possède une vaste expérience en matière d'entrepreneuriat, de processus de retournement, de gestion d'entreprise et de recherche universitaire, et a mis ses connaissances au service du développement commercial et du marketing de certaines des organisations les plus importantes et les plus prospères d'Israël. Tamir est un associé fondateur et dirigeant du Fonds de capital-risque Montefiore Partners et a également été fondateur et directeur du groupe Romold , une multinationale spécialisée dans les technologies environnementales et le développement et la production de produits d'infrastructure pour la gestion de l'eau et des eaux usées et les télécommunications. Tamir est titulaire d'un doctorat en sciences politiques et gestion du MIT.
Credit : https://planet-lean.com/The Lean Global Network Journal
Credit : https://planet-lean.com/The Lean Global Network Journal
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