CARACTÉRISTIQUE - Chaque transformation Lean étant unique, nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu'une solution prête à l'emploi fonctionne. L'auteur discute des transformations multidimensionnelles et de la manière dont nous pouvons être flexibles mais également structurés.
Propos: René Aernoudts, président, Instituut Lean Management
Parlez à des organisations et vous constaterez bientôt que chacune de leurs histoires est différente et que le succès minime peut découler de plusieurs approches. En effet, une récente étude de notre collègue du réseau mondial allégé, Arnaldo Camuffo, sur les éléments qui déterminent les bons résultats de nos transformations allégées, a montré qu’une entreprise ne pouvait adopter la meilleure solution.
Certaines organisations pourraient adopter le lean parce que leur PDG est très engagé et charismatique, par exemple, alors que pour d'autres, le facteur de succès pourrait être leur capacité à impliquer des personnes. Cependant, ce qui ne change jamais, c'est le fait que tant que nous ne cesserons pas de compter sur des solutions uniques qui ne prennent pas en compte les spécificités et les besoins de nos entreprises, nous continuerons à échouer.
Parce que chaque entreprise est différente, les approches en matière de transformation peuvent également varier énormément - tout est situationnel et la manière de gérer chaque situation doit être reflétée dans les actions entreprises.
Cela m'a vraiment fait réfléchir. Nous sommes souvent embauchés par des entreprises nous disant que leur travail avec d’autres consultants n’a pas porté ses fruits. «On nous a dit de former 70 personnes et de les transformer en ceintures vertes… et ensuite rien ne s'est passé.» «Ils nous ont demandé de suivre le programme de Lean qu'ils avaient conçu pour nous, et au début, les gens l'ont fait à contrecœur. Après le départ des consultants, toutefois, tout est revenu à son état initial. »Vous comprenez l'essentiel.
Alors, pourquoi les gestionnaires continuent-ils à suivre des solutions pré-intégrées alors qu’ils savent qu’ils ne fonctionneront pas? À présent, il devrait être clair pour tout le monde que de telles approches donnent rarement les résultats étonnants qu’elles promettent. En effet, les organisations ont tendance à être plutôt unidimensionnelles dans leurs efforts de transformation: elles vont par exemple se concentrer sur l'amélioration du kaizen et des processus, ou s'attendre à redresser la situation en envoyant simplement des personnes en formation. Pas étonnant qu'ils aient ensuite du mal à obtenir des résultats!
Mais comment le faire? Comment pouvons-nous gérer nos circonstances uniques tout en structurant notre transformation simplifiée? D'après mon expérience, nous devons garder à l'esprit plusieurs dimensions lorsque nous essayons de transformer une entreprise:
- Stratégie et leadership;
- Gestion des flux de valeur;
- Sur la formation professionnelle;
- Culture.
Premièrement, nous devons déterminer si notre stratégie est judicieuse, puis l’aider à toucher tout le monde des affaires (hoshin kanri). Cette approche, très éloignée de la gestion traditionnelle, appelle les dirigeants à s’impliquer directement dans le PDCA, les promenades en gemba et le coaching. En d'autres termes, cela appelle des changements spectaculaires dans les comportements de leadership.
Hoshin utilise également des tableaux visuels pour renforcer la formation en gestion: chez l'entreprise de construction néerlandaise Dura Vermeer , par exemple, le PDG avait du mal à faire en sorte que les administrateurs participent au changement lean, jusqu'à ce qu'il commence à les regrouper en groupe pour qu'ils travaillent, mettent à jour et affinent le projet. planches. Après quelques mois, les administrateurs ont eu le sentiment d'avoir beaucoup appris, «presque comme s'ils avaient suivi un cours de gestion».
Une fois que notre plan est défini et que des étapes sont franchies pour le communiquer efficacement à l'ensemble de l'entreprise, nous pouvons nous concentrer sur l'amélioration des processus dans le flux de valeur - à travers le kaizen (et parfois le kaikaku). Traditionnellement, les organisations organisent une semaine de kaizen, mais souvent, l’aboutissement d’une telle approche est un grand nombre de plans et aucun moyen de les mettre en œuvre. Au lieu de cela, nous devrions nous efforcer de visualiser et d’améliorer le processus chaque jour, en surveillant constamment chaque étape (tout en conservant une vue globale de la chaîne de valeur), afin que les problèmes soient rapidement mis en évidence, communiqués et corrigés.
En affaires, personne n'aime les surprises. Supposons que votre entreprise connaisse une augmentation soudaine de la demande: si vous suivez régulièrement le travail effectué, vous aurez le temps de proposer des contre-mesures adaptées à cette augmentation; Si vous ne l'avez pas fait, vous pourriez simplement avoir des problèmes. Je travaille avec une coopérative de logement aux Pays-Bas qui avait du mal à se faire une idée précise du nombre de projets qu’elle menait au même moment et de son avancement. Ils se sont tournés vers la gestion visuelle pour mieux comprendre le travail (et la charge de travail), et ils ont été choqués par ce qu'ils ont découvert. Avec un délai de 83 mois pour fournir un logement locatif aux citoyens, la coopérative aurait dû éviter de prendre des frais supplémentaires; au lieu de cela, ils ont continué à ouvrir de nouveaux projets, même si leur capacité ne le permettait pas. Ceci est courant dans les organisations qui ne surveillent pas les processus régulièrement et qui ne font pas de l'amélioration une partie de leur travail quotidien. Et rappelez-vous, ce type de comportement n'est pas facile à maintenir dans le temps: au début, chez Dura Vermeer, nous avons réussi à réduire le coût des pannes de 80%, mais parce que le suivi et l'amélioration du processus ne faisaient pas encore partie du quotidien. routine, les résultats se sont rapidement révélés insaisissables.
En effet, une semaine de kaizen ne suffit pas pour résoudre les problèmes une fois pour toutes. Tant que l'amélioration ne restera pas une activité ponctuelle, les problèmes liés à la valeur reviendront sans cesse.
Mais comment intégrer la résolution de problèmes au travail quotidien? En modifiant notre façon de gérer tous les facteurs importants de nos opérations (capacités, ressources humaines et demande des clients, par exemple) qui peuvent entraîner la réussite ou l'échec de notre société.Sur le plan critique, cela implique de former vos collaborateurs au travail, de les encourager à apprendre à utiliser des tableaux d'affichage, à identifier les problèmes, à y réfléchir et à les résoudre. C’est le rôle du leadership de les coacher jusqu’à ce que de nouveaux et meilleurs comportements deviennent une seconde nature. Leur responsabilité consiste essentiellement à apprendre aux gens à voir les variations et à leur donner les outils pour les combattre. Ceci, à son tour, créera une propriété de vos employés. C'est peut-être l'aspect le plus important de toute transformation Lean. Cela devient encore plus critique si nous considérons combien de temps de gestion nous pourrons libérer en responsabilisant les gens et en les rendant autonomes dans la résolution de problèmes: un manager qui n'a plus à lutter contre les incendies chaque minute est un manager qui aura le temps de réfléchir. façons de développer l'entreprise et d'innover.
Enfin, vous devez développer la bonne culture. Même si les gens ont tendance à voir cela comme quelque chose exclusivement lié aux «compétences générales», la création d'une culture différente est aussi pratique que possible.Le faire ou non aura une grande influence sur notre capacité à nous adapter aux futurs changements du marché. En voici un exemple: chaque semaine, le PDG de la coopérative de logement que j'ai mentionnée ci-dessus (qui, d'ailleurs, ne parle même pas de lean, mais de devenir une organisation apprenante) donne à ses gestionnaires une nouvelle tâche, problème à résoudre. Cela les rend fous, mais ce qu’ils ont pu réaliser au cours des neuf derniers mois grâce à cette nouvelle approche leur a prouvé que l’ancienne méthode de gestion n’était plus une option. Un des gérants s’est approché de moi un jour et m’a dit: «On a enfin l’impression de faire ce que nous sommes censés faire, après des années de…« gestion »!». Voici à quoi ressemble une culture dynamique du changement, mais pour que cela existe, la direction doit passer du temps avec les gens, écouter leurs luttes,
D'après mon expérience, une transformation Lean réussie nécessite une approche personnalisée basée sur les dimensions décrites dans cet article. Tant que notre travail Lean ne se concentrera pas sur des approches individuelles prêtes à l'emploi qui ne résoudront pas les problèmes uniques auxquels une entreprise est confrontée, nous n'irons pas très loin avec nos efforts de transformation.
L'AUTEUR
René Aernoudts est président du Lean Management Instituut aux Pays-Bas, qu'il a fondé en février 2004. Cet institut répand la pensée lean en Hollande et au-delà depuis une décennie. Avant de fonder LMI, René était directeur général pendant près de huit ans dans un cabinet de conseil spécialisé dans le lean. Après avoir obtenu son diplôme à l’université Erasmus de Rotterdam, il a été chargé de cours dans deux écoles de commerce. Il a ensuite travaillé dans la logistique chez Flower Auction avant de commencer sa carrière de consultant. René a aidé des dizaines d’entreprises dans leurs voyages Lean.
Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
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