Primobile Digital Solutions Blog: Lean Series| ÉTUDE DE CAS :Appliquer la pensée Lean à la maintenance des bogies de train

CARACTÉRISTIQUE - Une entreprise néerlandaise qui entretient et révise des bogies de train s’est rendue compte que, pour que le régime Lean fonctionne, il faut mettre l’accent sur la formation continue. Voici comment ils essaient d’y arriver.

Mots: Wouter Van Der Helm , responsable de la division , et Rianne in 't Hout , responsable de l’assurance qualité, Stork Railways Services; avec Wiebe Nijdam , directeur, Instituut Lean Management

Premièrement, les introductions: la division des services ferroviaires de Stork est entrée sur le marché en 2005 en tant qu’organisation chargée de la maintenance, de la révision et de la réparation des machines électroniques, des bogies (trains de roues) et des boîtes de vitesses. Après un certain nombre de kilomètres, un train doit être contrôlé et entretenu, comme ce qui se produit lorsque nous prenons notre voiture en maintenance, bien que cela prenne un peu plus de temps.

Il y a quelques années, en 2012, nous avons remporté un contrat portant sur la révision de toute une flotte. C'était un gros projet et au début ce n'était pas aussi réussi que nous l'avions espéré. Nous avons rencontré des problèmes de délais de livraison et de qualité. Nous avons invité un cabinet de conseil à venir nous apprendre à faire les choses différemment en utilisant des méthodes lean, y compris la création de postes de travail. Ces efforts nous ont permis d’améliorer la qualité et de livrer le projet à temps.

Lorsqu'un autre grand projet est arrivé, nous étions convaincus que les méthodes allégées nous aideraient à le livrer dans les délais, dans les limites du budget et sans problèmes. Cependant, nous avons rencontré des difficultés similaires et, après une période de réflexion, nous avons décidé de contacter l’Institut de gestion Lean et de lui demander de nous aider à améliorer la situation.

Lors de la première réunion, nous avons identifié les quatre principaux goulots d'étranglement de notre processus de révision et de réparation d'un bogie:

Démontage;
Dynamitage et peinture;
Révision du moteur électrique;
Et le montage d'un type spécifique de roulement.

Cela nous a permis de concentrer nos efforts sur les domaines qui en avaient le plus besoin.

L'un des principaux changements que nous avons mis en œuvre lors du désassemblage concernait l'organisation du travail. Dans le système d'origine, un groupe de deux personnes travaillait sur le même train de roues tout au long du processus. Nous avons changé cela et créé des spécialistes pour différentes parties du processus. C'est la même chose que Ford a faite dans la journée.

Nous avons rencontré une certaine résistance en interne alors que les gens étaient habitués à travailler pour livrer le projet parfait. Ne leur demander de remplir qu'une étape était un grand changement pour eux. Nous avons rapidement constaté que la réduction du travail en morceaux que différentes personnes avec des spécialisations différentes pouvaient accomplir permettait d'obtenir une qualité bien supérieure. Nos employés ont pris conscience de la qualité générale du projet: le fait de devoir confier leur tâche à un autre collègue en ligne a permis de s’assurer qu’ils faisaient tout correctement.

Nous sommes ensuite passés au prochain goulot d'étranglement, en réalisant que nous devions trouver un moyen d'accélérer le processus de soufflage et de peinture sans compromettre la qualité. Nous étions dans un temps d'attente dans notre processus de production et avons donc décidé d'aller voir le fournisseur responsable de la peinture des trains (cette partie du travail étant sous-traitée). Les cadres et les composants parviendraient au fournisseur et, en l’absence de procédure claire, ils seraient repeints chaque fois que le temps le permettrait. Si vous arrivez à 15 heures, par exemple, les travaux ne commenceront que le lendemain, au plus tôt. Pour résoudre ce problème, nous avons établi une règle simple et claire: la peinture devait sécher la nuit et le reste du processus serait construit autour de cela. Il y a maintenant des créneaux horaires où Stork doit livrer le train au peintre: la nouvelle séquence fixe garantit que la peinture est terminée dans trois jours et que nous recevons le train le lundi matin de bonne heure. Ce que nous a appris ce changement, c'est que vous devez toujours examiner les besoins du processus, sans vous préoccuper de la façon dont les choses ont toujours été faites.

Nous avons également commencé à travailler plus étroitement avec le département qui révise les moteurs électriques (en utilisant la cartographie des flux de valeur avec eux) et avons créé un outil personnalisé pour démonter le roulement qui nous posait problème et le remonter, ce qui a eu un impact énorme.

Globalement, nous avons décidé de commencer à structurer notre travail en blocs de huit heures. Lundi nous faisons une partie, le mardi nous en faisons une autre, et ainsi de suite. Le nivellement de la charge de travail de cette manière vous permet de gérer un nombre réduit de processus à tout moment. Le résultat le plus significatif de notre performance est que le temps nécessaire à la révision complète d'un jeu de roues est passé de 7,1 semaines à 3,5 semaines.

Aujourd'hui, nous avons mis en place un processus plus stable et pouvons gérer plus facilement la demande, ce qui nous aide à fournir un service de meilleure qualité et plus fiable à nos clients.

CHANGER UNE CULTURE ,ET TOUJOURS LUTTER A DES MOMENTS

Notre parcours Lean a été un formidable processus d'apprentissage. Par exemple, nous avons réalisé que par le passé, nous nous étions trop concentrés sur l’exécution de ce que nous avions appris, plutôt que sur la préparation nécessaire pour que cela fonctionne. Bien que nous ayons travaillé dur à l’amélioration des processus, nous devons encore nous concentrer davantage sur le développement des capacités, étape indispensable pour aller de l’avant. Maintenant, nous l'obtenons et nous estimons avoir une approche plus complète de notre transformation Lean: nous avons développé un langage commun et une vision de ce à quoi notre futur devrait ressembler - et c'est ce qui définit la voie à suivre pour notre travail Lean.

Toutes les personnes clés des services ferroviaires de Stork ont suivi le cours Lean Practitioner, après quoi elles ont commencé à travailler sur des projets dans différentes parties de l'entreprise.

Alors que nous sommes en poste, nous encourageons les gens à accepter une étape du processus (en fonction de leur spécialité), nous les aidons également à mieux comprendre la situation dans son ensemble et la manière dont leur partie du processus s’intègre dans l’ensemble. travail qui doit être fait. Nous nous efforçons également de trouver un équilibre entre pousser les améliorations Lean et demander aux gens de prendre des initiatives. Cela sonne bien, mais c'est une chose difficile à faire.

La leçon la plus critique pour nous est que le lean ne peut pas être délégué et qu'il est nécessaire de toujours travailler en équipe dans le but d'atteindre un objectif commun: l'apprentissage continu.

LES AUTEURS