CARACTÉRISTIQUE - La fermeture de l'usine Altona de Toyota en Australie, l'année dernière, nous a tous touchés. L’ancien directeur de la division de la fabrication présente ici un témoignage de première main sur la façon dont la société a tiré le meilleur parti d’une situation catastrophique.
Propos: Doug Rickarby, ancien directeur divisionnaire de la fabrication chez Toyota Australie
Le 10 février 2014, le président de Toyota Motor Corporation, Akio Toyoda, s'est rendu à Melbourne pour faire une annonce importante. Sa visite à l'usine d'Altona, cependant, était différente des autres visites, en ce sens que seule une poignée de personnes était au courant. Moi-même, à l'époque directeur de division, j'ai été informé de la visite - et de la raison derrière celle-ci - trois semaines auparavant.
La réunion des équipes combinées s’est tenue vers la fin de l’après-midi et l’ensemble du personnel réuni dans l’atelier de l’Assemblée attendait une allocution régulière de la part de la haute direction. Vers 16 heures, Max Yasuda, qui était président de Toyota Australia à l'époque (il est devenu président et est maintenant rentré à TMC Japan), a marché sur la scène et a délivré un message choquant: la société avait décidé de fermer le site d’Altona et mettre fin à toutes ses activités de fabrication en Australie. Immédiatement après que M. Yasuda eut fini de parler, Akio Toyoda est entré en scène et a prononcé un discours très sincère, dans lequel il a expliqué aux gens que Toyota était déterminée à protéger l'avenir de ses habitants.
Pour de nombreuses personnes, la fermeture des activités de fabrication semblait inévitable depuis assez longtemps: coût de base élevé, forte diversification du marché intérieur australien relativement petit, seule Toyota disposant d'importants marchés d'exportation et un constructeur après l'autre décidant de quitter le pays. Toyota avait subi une pression sans précédent pour faire cavalier seul, ce qui rendait de plus en plus difficile pour l'industrie automobile de survivre à Down Under.
En 1994, Toyota était suffisamment confiant dans l'avenir de son entreprise australienne pour ouvrir une nouvelle usine d'assemblage à Altona, dans la banlieue de Melbourne, acceptant le projet du gouvernement de créer une base de volume viable grâce aux exportations. Dix ans plus tard, toutefois, l’activité était difficile: la compétitivité n’était possible que grâce à une base d’approvisionnement locale viable, mais avec le retrait de Mitsubishi et la réduction des volumes chez les constructeurs automobiles restants, la pression a commencé à augmenter.
Le matin de l'annonce, lors de notre réunion de la haute direction, nous ne savions pas trop à quoi nous attendre. Les gens chahuteraient-ils M. Toyoda? Le feraient-ils huer de la scène? J'étais fier de voir que, malgré le choc et la déception manifestes, MM. Yasuda et Toyoda ont été applaudis. Évidemment, les gens savaient qu'ils avaient été montrés respectueux: la nouvelle de la fermeture ne venait ni de la rumeur ni des médias, mais du président mondial de la société, qui a volé pendant 10 heures pour la livrer en personne. Notre philosophie de communication a toujours été que peu importe la nouvelle, les gens l’entendaient toujours la première. Plus important encore, la fermeture avait été annoncée presque quatre ans à l’avance et la société s’était engagée à aider les gens à déterminer les prochaines étapes.
Cela représentait une base solide sur laquelle nous pourrions travailler dans les journées compliquées à venir.
FAIT EN SORTE QUE ÇA ARRIVE
La priorité de la direction après l’annonce a été de donner aux personnes un revenu et une sécurité d’emploi, malgré la situation difficile. Cela permettrait à Toyota de produire les volumes qu’elle s’était fixés, ce qui lui permettrait de continuer à servir ses clients et de fidéliser ses fournisseurs.
Beaucoup ont pensé que nous finirions par fermer un poste ou que les travailleurs commenceraient à partir en masse. Rien de tout cela ne s'est produit - il y a eu des difficultés, bien sûr, mais en général, nous nous sommes bien débrouillés. Nous nous sommes engagés à atteindre un volume minimum moyen de 90 000 voitures, soit une production supérieure à celle des trois années précédant la fermeture. Cela a rassuré nos fournisseurs et a convaincu la plupart d'entre eux de rester.
Malgré la déception massive suscitée par cette nouvelle, les excellents antécédents d'Altona et son «plan de transition» couronné de succès signifiaient qu'en tant qu'usine, nous étions plus déterminés à rester motivés au cours des quatre années précédant la fermeture. La philosophie de Toyota a informé chaque étape du processus. Aux piliers du respect des personnes et de l'amélioration continue, nous avons ajouté le «leadership sincère». En d'autres termes, nous nous sommes engagés à améliorer continuellement tous les aspects de nos opérations jusqu'à la fin, toujours centrés sur ce dont les gens avaient besoin pour se préparer. C’est d’où l’idée de «dernière voiture, meilleure voiture mondiale»: non seulement Altona continuerait de produire, mais le dernier véhicule sortant de sa chaîne de production serait la meilleure voiture Toyota jamais construite dans le monde. Ce fut un fort, habilitant,
Dans le même temps, nous voulions nous assurer que les gens laisseraient à Toyota le meilleur CV possible, ce qui est devenu un bon moyen d’accélérer le développement de leurs compétences pour se préparer à un bel avenir. Ce n’est pas une coïncidence si nous avons appelé ce programme «DRIVE» - qui signifie Dedicated, Ready, Individual, Vocational and Energized/Dédié, Prêt, Individuel, Professionnel et Dynamisé.
Le programme DRIVE faisait partie du paquet de négociations sur les conditions de licenciement avec l’Union, alors que Toyota insistait fortement sur l’importance de l’aide au développement professionnel pendant la période de fermeture. Bien que certains se contentent de dire «donnez-nous l'argent», nos employés ont fini par voter pour le plan de licenciement, y compris le soutien de DRIVE et l'engagement de rester jusqu'au bout. Ainsi, alors que certains jeunes ingénieurs ont décidé de partir, la grande majorité des travailleurs ont adhéré à la transaction en mai 2014. (Les travailleurs à contrat, représentant environ 10% de nos effectifs, ont également été légèrement incités à rester et à trouver un soutien.)
Les gens ont bien répondu. Si vous examiniez nos indicateurs de performance clés et nos performances, vous pourriez à peine relever la date de l'annonce. En fait, nos chiffres se sont améliorés! Étonnamment, nous avons atteint 84% de participation aux cercles de qualité et à 100% d’achèvement des projets. Plus tard, même le syndicat a confirmé la solidité de DRIVE.
SÉCURISER L'AVENIR
L'objectif principal de DRIVE était d'aider les gens à se préparer un nouveau plan de carrière. Notre engagement vis-à-vis d'eux était de couvrir le coût des cours, qu'il leur faudrait suivre à leur rythme. Le développement des capacités s’est principalement fait par le biais de l’amélioration des compétences et du recyclage des compétences.
Avec le recyclage, nous avons essayé d’encourager la mobilité au sein de l’entreprise chaque fois que possible. Un grand nombre de nos ingénieurs, par exemple, sont devenus coordinateurs de système de distribution, experts en kaizen de concessionnaires automobiles et responsables du marketing. Parmi ceux qui sont partis, beaucoup ont complètement changé de secteur - les soins de santé étant l'un des principaux bénéficiaires - et sont devenus infirmiers ou agents de transport des patients. Nous avons également eu quelques changements de carrière surprenants, notamment un technicien de théâtre et un pilote d’hélicoptère.
Nos gestionnaires de cas ont fait correspondre les personnes, leurs intérêts, leurs compétences et leur expérience. Chaque fois qu'ils trouvaient une voie viable vers un emploi, un plan de carrière était élaboré et approuvé et les gestionnaires de cas s'assuraient que les personnes le suivaient. La formation s’est généralement déroulée à l’extérieur, dans des universités par exemple, et en créant un bassin de main-d’œuvre, nous avons également pu libérer les personnes qui devaient passer par un placement avant de commencer leur nouvelle carrière.
Pour l’amélioration des compétences, nous nous sommes appuyés sur notre processus de formation accréditée extérieurement par niveau de poste, permettant à chacun d’étudier le niveau de qualification au-dessus de son poste actuel.
Finalement, environ 600 personnes ont obtenu un niveau supérieur dans le programme d’amélioration des compétences, tandis que 60% de la main-d’œuvre d’Altona a suivi la voie du recyclage professionnel. Parmi les 30% qui n’y ont pas participé, 17% représentaient des personnes sur le point de prendre leur retraite, mais qui participaient toujours aux ateliers sur la retraite et la planification financière et qui avaient bénéficié d’un programme de licenciement. Au moment de la fermeture, nous étions assez satisfaits du résultat obtenu jusqu'à présent et avec DRIVE pour continuer à soutenir jusqu'à la fin du mois de juin 2018, il restait encore une opportunité pour ceux qui en avaient besoin.
Dans l'atelier, chaque fois que je demandais aux gens ce qu'ils feraient après Toyota, j'entendais d'incroyables histoires de résilience, de grande initiative et d'optimisme. Le chagrin était le sentiment dominant après l'annonce, mais comme nous restions fidèles aux gens, à la fin, la grande majorité était optimiste quant à son avenir. Ils savaient que leurs compétences nouvellement acquises leur offriraient de nouvelles opportunités.
Je me souviens d'un membre de l'équipe, originaire de Croatie, qui avait toujours été très calme et qui avait évité de me regarder dans les yeux. Nous avons seulement commencé à engager de petites conversations l'année dernière avant la fermeture. La veille de la cérémonie finale, il est venu vers moi et je lui ai demandé ce qu'il allait faire. «Dans deux semaines, je déménagerai au nord de Sydney avec mon épouse pour commencer à travailler comme conducteur de train à Hunter Valley», m'a-t-il dit. Il a également expliqué qu’il n’avait au début pas fait grand chose du programme DRIVE, mais qu’une fois qu’il avait suivi le processus, il avait compris à quel point il était formidable. «C'est la meilleure chose qui me soit arrivée. En plus, j'adore les trains! »Voir ce changement chez lui (et chez beaucoup d'autres) était très émouvant.
C'EST DANS NOTRE CULTURE
Toyota s'est toujours efforcé de fournir un emploi à long terme [certaines personnes disent qu'un emploi à vie, mais Toyota dit toujours que l'objectif est à long terme, mais ne garantit jamais] de faire des efforts extraordinaires pour ne construire que des usines qui pourraient être viables à long terme. Le respect des personnes informe vraiment tout ce que fait la société: fournir le type de soutien que les travailleurs d’Altona ont reçu coûte beaucoup d’argent, mais aux yeux de la direction, c’était important.
Lors de nos revues de direction dans les ateliers (ce que nous n’avons jamais cessé de faire), nous avons réalisé à quel point les gens appréciaient ce que la société faisait pour eux et comprenaient que les circonstances étaient indépendantes de notre volonté.
Lorsque la fin du mois de septembre est arrivée et que notre dernière semaine à Altona a commencé, des événements très intéressants se sont produits. Parce que nous avions un objectif de zéro obsolescence, nous avions établi un plan de production plutôt conservateur à la fin. Les six derniers mois s'étaient très bien déroulés, mais nous craignions que les problèmes d'approvisionnement en pièces de rechange ne perturbent considérablement les derniers jours, sans pour autant finir en beauté. Mais l’inverse s’est produit: les gens se sont responsabilisés pour s’attaquer aux problèmes de leur région.
Ces deux derniers jours, l'équipe de direction a parcouru l'ensemble du site, visitant chaque département à la fin de son travail - pressage, soudage, atelier de peinture, etc. Nous avons rencontré les gens et prononcé des discours, transformant ce que nous craignions en un moment négatif en un moyen très positif de mettre fin à une longue histoire d’excellence.
Nous avons fermé le mardi, mais la veille, les deux équipes avaient travaillé ensemble. Ils étaient en train de nettoyer, alors que les états de paie étaient en train d'être finalisés. Le dernier jour, nous avons organisé un défilé qui a commencé à l’arrière de l’usine et a rassemblé en cours de route un véhicule pour chacun des modèles construits chez Altona au fil des ans. En traversant différentes zones, les gens ont rejoint le défilé jusqu'à ce que nous atteignions notre zone de cérémonie, où une scène a été installée. Les principaux concessionnaires, fournisseurs, retraités de Toyota, clients du Moyen-Orient et dirigeants étaient tous présents. La dernière voiture a été conduite hors de la ligne téléphonique et escortée par nos administrateurs à travers une garde d'honneur d'employés en poste depuis de longues années et sur la scène sous un tonnerre d'applaudissements. Dans les discours de clôture prononcés par notre directeur de la fabrication, Chris Harrod, le président David Buttner, le président Max Yasuda avec un message vidéo de Akio Toyoda, la dernière voiture a été déclarée «meilleure voiture mondiale» et notre objectif a été officiellement reconnu comme étant atteint. Après cela, nous avons tous apprécié un déjeuner barbecue ensemble. Des larmes ont été versées, des câlins ont été donnés, l'histoire a été célébrée - chacun de nous sachant que la dernière voiture produite par Altona était le meilleur véhicule mondial de Toyota, qui méritait une place spéciale au Toyota Museum de Nagoya. Et puis, éteignez les lumières.
L'AUTEUR
Ingénieur de fabrication de formation, Doug Rickarby a passé près de 40 ans chez Toyota Australie et a lancé son programme de développement des fournisseurs à la fin des années 1980. Doug a ensuite acquis une grande expérience des ressources humaines en dirigeant la fonction formation et développement de l'entreprise. Doug a ensuite occupé des postes de direction dans les domaines des achats, de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, de la planification et de la stratégie d'entreprise et de la fabrication. Au cours des 10 dernières années passées au sein de Toyota, Doug a été directeur de la division de la fabrication. Il est aujourd'hui directeur général des guides Gemba.
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