Les chaînes d’approvisionnement fracturées par COVID-19 ont conduit à une plus grande attention à la résilience opérationnelle, car des réseaux de production délicatement équilibrés, souvent construits au fil des décennies, ont révélé leur vulnérabilité. Alors que les entreprises cherchent maintenant à rouvrir ou à redémarrer, les dirigeants nous disent qu’ils ont besoin de meilleures façons d’accroître l’agilité opérationnelle et la réactivité sans augmenter les coûts.
Dans les crises et les périodes de turbulences, un mouvement considérable sur le marché se produit souvent. Les entreprises qui façonnent judicieusement leur stratégie et se déplacent rapidement sont plus susceptibles de prendre une part disproportionnée. Bien que la Grande Récession de 2008 ait touché toutes les entreprises, celles qui sont restées plus résilientes pendant le ralentissementéconomique — et qui ont pris des mesures plus décisives à mesure qu’elles sont apparues — ont fait beaucoup mieux.
Comme de nombreux États commencent à ouvrir à travers les États-Unis, nous savons que les entreprises sont profondément axées sur le retour au travail tout en protégeant les employés et les clients. Et cela signifie approfondir les capacités qu’ils ont déjà construites, souvent en un temps record.
Planification à long terme, maintenant
Comme nous l’a dit récemment un responsable de la stratégie : « Nous avions beaucoup de plans de rétablissement après sinistre, mais ce que ces plans n’envisageaient pas, c’est que tout le monde aurait le même problème en même temps, ici et partout où nous avions externalisé certaines de nos opérations. »
Les entreprises se rendent compte à quel point leurs dépendances en chaîne d’approvisionnement sont globales et étendues, ce qui révèle plus de vulnérabilités qu’on ne le savait auparavant. En réponse, l’inventaire peut être déplacé plus près des clients, et les capacités de gestion de crise plus soigneusement évaluées. À plus long terme, les entreprises pourraient chercher à passer de la mondialisation à des chaînes d’approvisionnement plus régionalisées et, dans certains cas, à une plus grande autosuffisance. Les décisions de prise par rapport à l’achat, l’externalisation et les décisions de délocalisation peuvent se tourner vers une plus grande résilience interne et une plus grande flexibilité. Une évaluation plus complète des risques dans la chaîne d’approvisionnement sera nécessaire, avec une modélisation plus approfondie des chocs potentiels extrêmes.
Au-delà des considérations de sécurité immédiate, de trésorerie et de chaîne d’approvisionnement, le numérique et l’analyse remodèlent fondamentalement l’expérience client et la stratégie future des entreprises encore plus fortement qu’auparavant. L’expérience client et les ventes sans contact sont de plus en plus importantes. De nombreux clients qui préféraient les expériences en personne avant téléchargent maintenant des applications et interagissent virtuellement. Ces interactions numériques ont augmenté de façon significative dans la plupart des industries, depuis les demandes de réclamations en ligne dans le cadre de l’assurance, en passant par le dépôt de chèques par voie électronique dans une banque, en passant par la télémédecine et la livraison d’épicerie au dernier kilomètre.
De plus, à la lumière de leurs investissements numériques, y compris l’analyse, de nombreuses organisations se demandent comment elles peuvent générer encore plus de valeur du numérique pour mieux répondre aux besoins des clients, automatiser les processus manuels, surmonter les pénuries de personnel et s’adapter au monde très différent de la « prochaine normalité ».
La transformation numérique et analytique prend des
sprints, pas des marathons
COVID-19 n’a pas été une étincelle soudaine pour la transformation numérique, car le numérique et l’analyse ont considérablement augmenté en importance au cours de la dernière décennie. Ce qui a changé avec COVID-19, c’est la rapidité de l’adoption et de l’adaptation. Les feuilles de route pluriannuelles d’analyse deviennent rapidement des plans qui doivent être réalisés en quelques mois, voire quelques jours.
Les anciennes analyses sont obsolètes et font souvent des recommandations qui sont tout à fait inexactes. Les modèles d’apprentissage automatique qui adaptent les recommandations basées sur des environnements en évolution rapide sont maintenant plus critiques que jamais. Les modèles statiques du passé, s’ils étaient adaptés au monde pré-COVID-19, seraient trop maladroits pour être mis à jour dans les environnements actuels et post-COVID-19. Les modèles généraux de consommation, d’exécution et de commande prévoient à tort la demande de biens de consommation dans les catégories d’achat de panique telles que le papier hygiénique, la farine et la levure. En revanche, les modèles d’apprentissage automatique s’adaptent rapidement aux tendances récentes et à la demande en temps réel, sans nécessiter de refonte.
« Nous travaillions sur notre stratégie de distribution numérique depuis des années », a déclaré un cadre supérieur des services financiers. « Mais nous avons toujours été préoccupés par le conflit des canaux et les défis de sécurité. Lorsque COVID-19 s’est produit, nous avons littéralement lancé en quelques jours ce dont nous avions discuté pendant des années. J’aimerais que nous puissions fonctionner de cette façon tout le temps.
Les leçons de COVID-19 encadrent une feuille de
route numérique
Les cadres cherchent à préserver une façon de travailler plus rapide et plus agile. Ils nous ont demandé : « Comment puis-je verrouiller cette façon de travailler plus agile que nous avons eue au cours des derniers mois? » « Quelle est la bonne structure d’organisation qui nous aidera à aller plus vite sur le numérique et l’analyse, tout en étant plus flexible dans quels rôles et quel travail peut être fait de la maison? »
Les recherches menées par le Forum économique mondial, en collaboration avec McKinsey, montrent que les entreprises réalisent souvent des améliorations significatives et simultanées dans de multiples mesures de performance lorsqu’elles intègrent des technologies numériques de pointe dans toute la chaîne de valeur. Contrairement aux craintes que le numérique et l’analyse ne conduisent à des pertes d’emplois, bon nombre de ces mêmes entreprises de pointe avaient des niveaux d’emploi plus élevés après avoir appliqué le numérique et l’analyse, compte tenu de la croissance et de la rentabilité qu’elles avaient réalisées grâce à leurs initiatives.
Les équipes de direction qui n’ont pas examiné de près leur feuille de route numérique et analytique au cours du dernier mois risquent de prendre du retard. Alors que les entreprises planifient un retour au travail en toute sécurité, nous ne pouvons pas nous permettre d’attendre et de voir ce que l’avenir nous réserve. Le moment est venu d’agir avec rapidité pour réinventer les opérations, tirer le meilleur parti du numérique et de l’analyse, et émerger plus fort et plus résilient qu’auparavant.
À propos de l’auteur
Je suis associé principal chez McKinsey & Co. et un chef de file dans notre cabinet d’opérations mondiale dédié à la réussite client. Je dirige les entreprises à travers des transformations mondiales à l’aide de leviers de nouvelle génération, les aidant à stimuler la croissance, la productivité, l’expérience client et l’engagement des employés. J’écris également sur l’impact des tendances mondiales sur les entreprises et les industries et j’explore comment les entreprises réussissent à accroître la diversité dans le domaine des talents. J’ai trois jeunes filles et un mari qui travaille dans la finance. Suivez-moi à @KweilinE. Pour plus d’informations sur McKinsey, veuillez visiter www.mckinsey.com. La politique de confidentialité des clients de McKinsey & Company nous empêche de divulguer si nous avons ou non travaillé avec des entreprises mentionnées.
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