Alors que les organisations avaient l’habitude de décrire le changement agile comme « réparant l’avion pendant qu’il vole », la pandémie COVID-19 a réécrit les règles des bouleversements dans les temps modernes. Ceux qui dirigent n’importe quelle organisation ne réparent pas l’avion en l’air, nous le construisons. Des temps comme ceux-ci ont besoin de dirigeants résilients face à des incertitudes aussi dramatiques.
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Le premier article de cette série décrit les fondements essentiels dont les dirigeants ont besoin pour traverser efficacement la crise. Les leaders résilients sont définis d’abord par cinq qualités essentielles de ce qu’ils sont, puis par ce qu’ils font à travers trois délais critiques : Répondre, récupérer et prospérer.
Alors que nous entrait dans la phase de reprise de la crise, les dirigeants résilients reconnaissent et renforcent les changements critiques d’un état d’esprit « aujourd’hui » à « demain » pour leurs équipes. Ils perçoivent comment les principaux changements de marché et de société liés à COVID-19 ont causé d’importantes incertitudes qui doivent être naviguées et saisies comme une occasion de croître et de changer. Au milieu de ces incertitudes, un leadership résilient exige une plus grande suiveur, qui doit être nourrie et catalysée par le renforcement de la confiance. Et les leaders résilients commencent par anticiper ce à quoi le succès ressemble à la fin de la reprise , comment leur entreprise va prospérer à long terme, puis guider leurs équipes à développer un ensemble de résultats basés sur des sprints agiles pour y arriver.
Le changement d’état d’esprit : d’aujourd’hui à demain
Certains ont dit que le monde COVID-19 n’a que trois jours dans la semaine: hier, aujourd’hui et demain. Dans cet esprit, les dirigeants résilients doivent faire passer l’état d’esprit de leurs équipes d'« aujourd’hui » à « demain », ce qui implique plusieurs changements qui ont des implications importantes pour le chemin de la reprise :
- La situation passe de l’imprévisibilité et de l’activité frénétique de la période de réponse précoce à un sentiment d’incertitude plus réglé, quoique encore inconfortable (une normale « provisoire »).
- L’accent mis sur le leadership passe d’un accent très intérieur sur la sécurité des employés et la continuité opérationnelle pour inclure également l’adoption d’un retour à une posture orientée vers le marché. Les dirigeants devraient envisager la destination en termes de résultats souhaités par les intervenants, et non en termes internes.
- Les objectifs de gestion passent de la gestion de la crise , c’est-à-dire du fonctionnement de l’organisation, à la gestion de la transition vers un avenir rétabli. Cela peut nécessiter des ensembles de compétences différents de ce qui était nécessaire dans la phase de réponse.
- La planification passe de la planification d’urgence à court terme à la planification économique et de scénario à moyen et à long terme afin de comprendre les répercussions connexes sur les opérations, les employés, le financement, etc. Il est essentiel de modéliser l’alignement des ressources financières sur les liquidités nécessaires à la montée en puissance des opérations.
- L’attitude de leadership passe d’un mode principalement réactif à l’anticipation de la façon de réinventer l’organisation. Les dirigeants devraient saisir l’occasion de dynamiser leurs équipes en imaginant un avenir prospère et en embrassant la confiance comme catalyseur pour y parvenir.
La confiance comme catalyseur de la reprise
Au cours de la phase de récupération, les leaders résilients doivent inspirer leurs équipes à naviguer à travers ces incertitudes importantes liées à la COVID. Mais un grand leadership exige encore plus de suivi, et la suiveur est nourrie par la confiance. En effet, de nombreux dirigeants ont bâti une importante banque de confiance en naviguant habilement à travers les premiers stades imprévisibles frénétiques de la crise.
La confiance est exploitable et humaine. Il est entretenu et construit entre les parties prenantes selon quatre dimensions différentes : physique (confiance que votre espace physique est sûr), émotionnel (confiance que vos besoins émotionnels et sociétaux sont protégés), financier (confiance que vos préoccupations financières sont servis), et numérique (confiance que vos informations sont sécurisées).
Et la confiance commence au niveau interpersonnel. Par exemple, la confiance peut être établie entre les employés lorsque les dirigeants réfléchissent sérieusement à la façon de réengagé la main-d’œuvre dans le bureau (par exemple en reconfigurant l’espace pour honorer la distanciation sociale), ou quand ils font de grands efforts pour préserver les emplois en plus des bénéfices. De même, la confiance peut être établie entre les clients lorsque les organisations ajoutent des mesures de sécurité supplémentaires pour protéger les données des clients contre les cybermenaces.
Au fur et à mesure que les organisations sortent de la reprise et de la transition vers la phase Thrive, la confiance, associée aux cinq qualités de leadership résilient décrites dans le premier article de cette série, constitue une base solide sur laquelle les leaders résilients peuvent construire des modèles d’affaires pour répondre aux nouveaux marchés qui émergeront.
Ce qui est normal ... prochain?
La résilience n’est pas une destination; c’est une façon d’être. Une « organisation résiliente » n’est pas simplement capable de revenir là où elle s’était laissée avant la crise. Au contraire, l’organisation vraiment résiliente est celle qui s’est transformée, ayant construit les attitudes, les croyances, l’agilité et les structures dans son ADN qui lui permettent non seulement de se remettre là où elle était, mais catapultez rapidement.
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