Les leaders résilients changent les mentalités organisationnelles, naviguent dans les incertitudes et investissent dans l’établissement de la confiance afin de développer un livre de jeu de récupération qui sert de base solide pour l’avenir post-COVID.
La résilience est une façon d’être
ALORS QUE les organisations avaient l’habitude de décrire le changement agile comme « réparant l’avion pendant qu’il vole », la pandémie COVID-19 a réécrit les règles des bouleversements dans les temps modernes. Ceux d’entre nous qui dirigent n’importe quelle organisation — des entreprises aux institutions en passant par nos propres familles — ne réparent pas l’avion dans les airs, nous le construisons. Des temps comme ceux-ci ont besoin de dirigeants résilients face à des incertitudes aussi dramatiques.
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Cet article est présenté dans Deloitte Review, numéro 27
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Le premier article de cette série décrit les fondements essentiels dont les dirigeants ont besoin pour traverser efficacement la crise.1 Les leaders résilients sont définis d’abord par cinq qualités essentielles de ce qu’ils sont,puis par ce qu’ils font à travers trois périodes critiques: Répondre, Récupérer, et prospérer.
Alors que nous entrons dans la phase de reprise post crise, les dirigeants résilients reconnaissent et renforcent les changements critiques d’un état d’esprit « aujourd’hui » à « demain » pour leurs équipes. Ils perçoivent comment les principaux changements de marché et de société liés à COVID-19 ont causé d’importantes incertitudes qui doivent être naviguées et saisies comme une occasion de croître et de changer. Au milieu de ces incertitudes, un leadership résilient exige une plus grande suiveur, qui doit être nourrie et catalysée par le renforcement de la confiance. Et les leaders résilients commencent par anticiper ce à quoi le succès ressemble à la fin de la reprise , comment leur entreprise va prospérer à long terme, puis guider leurs équipes à développer un ensemble de résultats basés sur des sprints agiles pour y arriver.
La résilience n’est pas une destination; c’est une façon d’être. Une « organisation résiliente » n’est pas simplement capable de revenir là où elle s’était laissée avant la crise. Au contraire, l’organisation vraiment résiliente est celle qui s’est transformée, ayant construit les attitudes, les croyances, l’agilité et les structures dans son ADN qui lui permettent non seulement de se remettre là où elle était, mais catapultez rapidement.
Le changement d’état d’esprit : d’aujourd’hui à demain
« Le défi historique pour les dirigeants est de gérer la crise tout en construisant l’avenir. »—Henry Kissinger2
Pour beaucoup d’entre nous en tant que leaders dans les premiers jours de la crise COVID-19, les jours ont commencé à se fondre ensemble. En fait, certains ont dit que le monde COVID-19 n’a que trois jours dans la semaine: hier, aujourd’hui et demain. Dans cet esprit, les dirigeants résilients doivent faire passer l’état d’esprit de leurs équipes d’aujourd’hui à « demain », ce qui implique plusieurs changements qui ont des implications importantes pour le chemin de la guérison. Plus précisément, comme le montre la figure 1 :
- La situation passe de l’imprévisibilité et de l’activité frénétique de la période de réponse précoce à un sentiment d’incertitude plus réglé, quoique encore inconfortable (une normale « provisoire »). L’implication: La situation invite les dirigeants à envisager la destination à la fin de La Récupération.
- L’accent mis sur le leadership passe d’un accent très intérieur (et tout à fait approprié) sur la sécurité des employés et la continuité opérationnelle pour inclure également l’adoption d’un retour à une posture orientée vers le marché. L’implication : Les dirigeants devraient envisager la destination en termes de résultats souhaités par les intervenants, et non en processus internes.
- Les objectifs de gestion passent de la gestion de la crise , c’est-à-dire du fonctionnement de l’organisation, à la gestion de la transition vers un avenir rétabli. L’implication : Le bureau de gestion de projet De récupération peut avoir besoin d’un ensemble de compétences différent de celui du bureau de gestion de projet Respond.
- La planification passe de la planification d’urgence à court terme à la planification économique et de scénario à moyen et à long terme afin de comprendre les répercussions connexes sur les opérations, les employés, le financement, etc. L’implication : Il est essentiel de modéliser l’alignement des ressources financières sur les liquidités nécessaires à la montée en puissance des opérations.
- L’attitude de leadership passe d’un mode principalement réactif à l’anticipation de la façon de réinventer l’organisation. L’implication : Les dirigeants devraient saisir l’occasion de dynamiser leurs équipes en imaginant un avenir prospère et en embrassant la confiance comme catalyseur pour y parvenir.
La seule certitude est ... Incertitude
« La reprise après la crise COVID-19 doit conduire à une économie différente. »—António Guterres, neuvième Secrétaire général des Nations Unies3
Les changements substantiels dans la société, ses institutions et ses individus pendant la crise ont introduit des incertitudes majeures dans nos structures familières. Les hypothèses sur ce qui est vrai et stable , par exemple, la liberté de se déplacer sans restriction dans les sociétés libres, ont été bouleversées. Ces changements ont entraîné des changements au niveau macroéconomique et des incertitudes quant aux fondements des entreprises et de la société que les dirigeants résilients doivent naviguer :
Changements dans le contrat social. Les attentes sociétales des sociétés sont recadrées afin d’assurer la viabilité de tous les intervenants. Le contrat implicite entre les entreprises et leurs parties prenantes a toujours été fondé sur des hypothèses acceptées — et généralement tacites — au sujet de « la façon dont les choses sont ». Mais la façon dont les choses sont a changé, et ce contrat est en cours de réécriture. Par exemple, dans le contrat implicite « future de travail », le travail à distance peut être à la fois plus productif pour l’organisation et plus souhaitable pour les employés. De plus, il y a de nouvelles considérations au sujet de l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, la fluidité de l’emploi et le bien-être des employés, ce qui suggère que ces facteurs sont en train de remodeler une nouvelle norme pour savoir comment, où et quand nous travaillons.
Changements dans les rôles et les règles des institutions. Au fur et à mesure que la crise se déroule, nous constatons que le gouvernement fait des affaires (par exemple en instaurant des commandes de logement des employés devant les autorités locales) et le gouvernement fait des affaires (par exemple en fournissant un soutien financier matériel en échange de capitaux propres), tandis que les organisations non gouvernementales (ONG) et d’autres organismes font les deux (comme l’Organisation mondiale de la Santé expédiant plus de 2 millions d’unités d’équipement de protection individuelle dans 133 pays).4 Parallèlement, des partenariats public-privé (tels que les National Institutes of Health des États-Unis s’associent à des organismes gouvernementaux américains et européens et à plus d’une douzaine d’entreprises biopharmaceutiques pour coordonner une réponse internationale à la pandémie5) annoncent une nouvelle forme de coopération qui brouille les frontières traditionnelles entre le public et le secteur privé et peut présager une plus grande collaboration entre le gouvernement et les entreprises.
Imprévisibilité dans le financement des sources et des utilisations et sur les marchés financiers. La pandémie a provoqué des ondes de choc financières dans les économies, les secteurs, les gouvernements, les institutions financières, les bureaux des trésoriers, les restaurants, les organismes sans but lucratif et les bourses. Les sources et les utilisations de liquidités et le mouvement des liquidités pendant la crise ont été imprévisibles. Les dirigeants devront prévoir de grandes variations dans leur situation financière et leurs besoins, qui dépendent tous de la progression de la maladie, du niveau de stimulation du gouvernementet du rythme de la reprise économique.6 Ils devront également évaluer leur capacité à gérer un fardeau potentiel croissant de la dette et l’impact que cela aura sur le gouvernement et les institutions financières.
Permanence des changements de comportement des clients. La crise a déjà eu un impact profond sur le comportement des clients. À mesure que les marchés chinois rouvrait leurs portes, un segment des consommateurs qui visitaient des magasins physiques hésitait à toucher à quoi que ce soit.7 La recherche sur les consommateurs par Nielsen affirme qu’après la crise, les routines quotidiennes des gens seront modifiées par une nouvelle prudence sur la santé,8 suggérant que certains changements de comportement pourraient être à long terme. L’augmentation significative des livraisons à domicile a même accru l’influence sur le comportement d’un acteur émergent de la chaîne de valeur : la société de livraison indépendante. Les dirigeants devront prévoir si et comment la pandémie a modifié de façon permanente les comportements, les expériences, les attentes et le rôle de l’engagement numérique.
Attentes en matière de sécurité physique, émotionnelle, financière et numérique. La reprise créera de l’anxiété chez les parties prenantes à mesure que le monde post-COVID prendra forme. Il sera essentiel pour les dirigeants de comprendre les craintes auxquelles les intervenants sont aux prises — et comment leurs attentes en matière de sécurité et de sécurité ont changé, peut-être de façon permanente, afin qu’ils cherchent à rétablir la confiance et à tracer une nouvelle voie à suivre. Il reste à voir comment les quatre « épidémies » que les chercheurs ont identifiées — COVID-19 lui-même, peur du virus, peur de l’économie et même crainte du vaccin ultime — seront finalement résolues.9
« Pour remettre le monde sur les rails, il faut contrôler les quatre cavaliers de l’apocalypse COVIDE-19, ce qui rend la réponse beaucoup plus compliquée. »—Joshua Epstein, professeur d’épidémiologie, New York University School of Global Public Health10
Chacun de ces changements représente un domaine d’incertitude important pour les dirigeants alors que le monde se dirige vers un nouvel équilibre encore à définir. Au milieu des eaux inexplorées de la crise COVID-19, les dirigeants devraient s’attendre à une augmentation significative du nombre d'« inconnues »11—ou du moins une contraction précipitée de la confiance dans ce que nous savions autrefois être vrai. Nous sommes passés d’un monde d’absolus largement convenus à un monde relatif où nos pieds sont fermement plantés dans les airs.
Pourtant, nous voyons aussi émerger de nouveaux modèles d’affaires au milieu de ces incertitudes. Un fournisseur de commerce électronique en Asie-Pacifique a ouvert ses capacités logistiques à des tiers;12 une grande entreprise de télécommunications a fait la transition d’une transformation technologique à grande échelle vers une livraison virtuelle à 100 pour cent;13 les partenaires stratégiques d’une entreprise technologique ont tenu une fonction financière temporaire en quelques jours pour fournir des services essentiels malgré un gel des embauches imposé par une pandémie;14 et des dizaines d’hôpitaux en Chine ont ouvert des cliniques de fièvre en ligne via une plate-forme numérique pour répondre à la croissance exponentielle de la demande de consultations de santé en ligne.15
La confiance comme catalyseur de la reprise
Au cours de la phase de récupération, les leaders résilients doivent inspirer leurs équipes à naviguer à travers ces incertitudes importantes liées à la COVID. Mais un grand leadership exige encore plus de suivi,et la suiveur est nourrie par la confiance. En effet, de nombreux dirigeants ont bâti une importante banque de confiance en naviguant habilement à travers les premiers stades imprévisibles frénétiques de la crise.
Bien que certains puissent considérer la confiance comme un concept abstrait et éthéré, il s’agit en fait d’un fondement tout à fait tangible qui est essentiel pour réaffirmer avec succès une relation forte avec les parties prenantes par le biais de la reprise. Deux attributs de confiance sont particulièrement pertinents à cet égard.
Premièrement, la confiance est un échange tangible de valeur. Il n’a aucune valeur isolée, mais ne représente de la valeur que dans une interaction avec les autres , par exemple, les clients, les fournisseurs, les employés, les investisseurs et les membres de l’équipe. De même, la confiance n’est construite que dans les relations, où un véritable et authentique donner-et-prendre fournit une valeur mutuelle. La confiance est également accrétive : Investie sagement et prudemment, elle grandit à travers des expériences répétées; lorsqu’elle est mal investie, elle se déprécie rapidement. De plus, la recherche démontre que la confiance donne aussi des résultats tels que la croissance économique et la valeur pour les actionnaires,16 l’innovation accrue,17 une plus grande stabilité de la communauté,18 et de meilleurs résultats en matière de santé.19
Deuxièmement, la confiance est exploitable, et humaine, le long de multiples dimensions. La confiance est nourrie et construite entre les parties prenantes selon quatre dimensions différentes : physique, émotionnelle, financière et numérique (figure 2). Et la confiance commence au niveau humain et interpersonnel. COVID-19 a accru la sensibilité des intervenants dans ces quatre dimensions, ce qui offre de plus grandes possibilités d’agir pour établir ou perdre la confiance. Par exemple, la confiance peut être établie entre les employés lorsque les dirigeants réfléchissent sérieusement à la façon de réengagé la main-d’œuvre au bureau (par exemple en reconfigurant l’espace pour honorer la distanciation sociale), ou lorsqu’ils font de grands efforts pour préserver autant d’emplois que possible plutôt que de simplement préserver les profits. De même, la confiance peut être établie entre les clients lorsque les organisations ajoutent des mesures de sécurité supplémentaires pour protéger les données des clients contre les cybermenaces.
L’auteur Stephen Covey a bien résumé le calcul de la confiance : « La confiance est la colle de la vie. C’est l’ingrédient le plus essentiel dans une communication efficace. C’est le principe fondamental qui tient toutes les relations.20 Et l’investisseur à impact social Andy Crouch souligne l’interaction entre la confiance et les efforts de rétablissement d’une organisation : « Afin de trouver notre chemin vers le nouveau livre de jeu pour la mission et les personnes qui nous ont été confiées, nous devrons agir à chaque instant d’une manière qui s’appuie sur la confiance et s’y construise. »21
Anticiper la destination
Une reprise de cette ampleur et de cette portée n’a pas été réalisée dans la plupart de nos vies, et elle est compliquée par la complexité de naviguer simultanément en évolution rapide des mandats gouvernementaux, des réseaux d’approvisionnement fragiles, des membres d’équipe nerveux et des clients prudents.
Compte tenu des incertitudes du marché, les entreprises qui tentent de se redresser en s’appuyant sur la sagesse conventionnelle peuvent découvrir que le monde qu’ils pensaient connaître n’est plus là quand ils arrivent. La façon dont les dirigeants ont créé des plans et des livres de jeu dans le passé peut ne plus être pertinente, surtout si ces plans et livres de jeux se concentrent sur une vue fonctionnelle ou interne. Les organisations qui réussissent dans la phase de récupération doivent faire des choix clairs quant à l’endroit, à la façon et au moment où elles veulent émerger à l’aide de ces quatre mouvements :
- Définir la destination. Imaginez à quoi ressemble un succès fou à la fin de la récupération, et déterminez quelles mesures immédiates peuvent être prises pour aller rapidement et résolument vers elle.
- Anticiper les résultats. Veiller à ce que la voie vers le succès soit définie par des résultats axés sur les intervenants plutôt que par des processus fonctionnels axés sur l’interne.
- Courir des sprints. Utilisez des principes agiles pour naviguer dans la gamme d’incertitudes — au-delà des facteurs épidémiologiques — que l’organisation doit traverser dans le voyage de son état actuel à la destination.
- Jugez votre timing. Sensez soigneusement quand il est approprié de pivoter pour récupérer.
Imaginez, par exemple, l’unité de vente au détail d’une grande entreprise de télécommunications. La destination à la fin de la reprise pourrait inclure la réouverture de 50 pour cent de ses magasins de détail, le déplacement de 50 pour cent de son activité de renouvellement de la clientèle à la base du Web, et la consolidation des activités de réparation dans les centres centraux dans les régions métropolitaines. Son livre de jeu de récupération détaillerait le chemin à suivre pour les clients (comme une nouvelle expérience de magasin sans contact, une commande en ligne améliorée et la mise en place de centres de réparation); employés (comme la réouverture des magasins et le recyclage des travailleurs pour de nouvelles compétences nécessaires); et les fournisseurs (tels que le réapprovisionnement de la chaîne d’approvisionnement pour répondre aux estimations de la demande) — avec des dispositions pour ajuster ces plans que l’entreprise en apprend davantage sur le comportement des consommateurs, les besoins du marché, et les menaces concurrentielles.
Définir la destination
Définir la destination d’abord, puis travailler en arrière est une approche qui peut aider les dirigeants à créer des plans plus agressifs et créatifs. Envisager l’équipe de direction dans une position de succès est émotionnellement permettant, et il libère l’équipe de certaines des contraintes du présent. Il perturbe également la pensée progressive, ce qui entrave souvent la créativité.
Il est important d’identifier les victoires rapides immédiates pour se déplacer rapidement et de façon décisive vers la destination. De nombreuses entreprises constatent que la crise a dissous les frontières bureaucratiques, rendant la prise de décision plus rationalisée et les mesures plus réactives pour accélérer les résultats.
Les dirigeants devront poser des questions stratégiques clés lors de la définition de la destination (par exemple, « Qu’est-ce qui est le plus important dans la création d’avantages : stratégie, structure ou taille? »). Les réponses peuvent suggérer une variété de tactiques à poursuivre pendant la reprise, telles que l’accélération de la mise en œuvre d’options stratégiques pré-COVID-19, la mise à l’échelle des pilotes en cours, la naissance de nouvelles entreprises biologiques, et même trouver des opportunités d’affaires parmi les entreprises en difficulté et les marques.
Un laboratoire de récupération peut être un excellent moyen pour les équipes de haute direction d’explorer ces questions stratégiques. Le résultat tangible d’un tel laboratoire est un livre de jeu de récupération qui a été coconçu (et donc détenu) par toute l’équipe de la haute direction. Au-delà du livre de jeu lui-même, l’avantage intangible de le faire est qu’il encourage l’équipe senior à se fondre autour d’un objectif commun, le but, et l’ensemble des résultats.
Étant donné que le bureau de gestion de projet de récupération (RPMO) doit être agréé, les dirigeants devraient également se demander s’ils ont la bonne équipe pour les attributions de cette phase. Ce pourrait être un grand moment pour incliner la composition de l’équipe d’intervention COVID-19 pour inclure plus d’expertise opérationnelle, le recrutement des membres de l’équipe avec plus de compétences basées sur l’exécution et l’expertise. De plus, compte tenu de la complexité accrue de divers programmes de stimulation et de règlements locaux, l’OMRP peut jouer un rôle important dans le soutien de fonctions telles que le droit et l’impôt. Les rapports au sein de l’OMRP devraient inclure un équilibre entre les mesures d’exploitation internes et les indicateurs externes qui peuvent fournir un aperçu en temps réel des indicateurs de récupération macro. Les organisations pourraient avoir besoin d’investir dans de nouvelles sources de données à court terme pour fournir les informations nécessaires sur le rythme de récupération.
Enfin, la modélisation de l’impact financier du livre de jeu de récupération est un contrôle et un équilibre critiques. Le plan tient-il dans divers scénarios économiques? La liquidité prévue de l’organisation lui permet-elle de reconstruire ses opérations et son fonds de roulement à la mesure du plan?
Anticiper les résultats
Nous avons identifié six résultats macroéconomiques clés qu’un livre de jeu de rétablissement devrait aborder (figure 3) et plusieurs questions stratégiques fondamentales que la suite C doit prendre en considération pour définir la portée et l’orientation du plan de rétablissement.
Dans le premier article de cette série, nous avons précisé six domaines fonctionnels prioritaires à aborder au cours de la phase de réponse : centre de commandement, main-d’œuvre et stratégie, continuité et financement des activités, chaîne d’approvisionnement, engagement des clients et activation numérique. Une orientation fonctionnelle était tout à fait appropriée dans l’immédiateté de la phase de réponse. Toutefois, comme nous l’avons mentionné plus haut, le passage de La réponse à la récupération nécessite un pivot d’état d’esprit d’une vision interne et fonctionnelle à la vue basée sur les résultats décrite ici.
Voir l’annexe de cet article pour plus de détails sur ce que la suite C devrait considérer lors de l’élaboration du livre de jeu de récupération.
Courir des sprints
Les principes de livraison agiles sont essentiels sur le voyage De récupération. Non seulement la destination pourrait changer au fur et à mesure que de nouveaux problèmes apparaissent, mais des « inconnues inconnues » peuvent provoquer des détours inattendus. L’exécution du programme De récupération en sprints courts (comme six semaines) permet au leadership et à l’OMRP de surveiller le programme et d’apporter des corrections à mi-parcours.
Au cours de la phase De réponse, les organisations du monde entier ont fait preuve d’une agilité remarquable pour changer littéralement les modèles d’affaires du jour au lendemain : la mise en œuvre d’ententes de travail à distance, la délocalisation de processus opérationnels entiers vers des zones géographiques moins touchées et la collaboration avec d’autres organisations pour redéployer les employés à distance dans tous les secteurs. Dans chaque situation, l’urgence d’obtenir des résultats l’emportait sur les orthodoxies bureaucratiques typiques. Les leaders résilients exploiteront ces expériences pour intégrer la prise de décision rapide et agile dans la culture tout au long de la phase de récupération, en faisant disparaître les mentalités traditionnellement prudentes basées sur le silo.
« Le changement s’est produit en quelques jours, pas en quelques mois. Les entreprises peuvent donc apprendre à aller plus vite, en agissant de manière plus agile.—Amy C. Edmondson, Harvard Business School22
Jugez votre timing
L’une des principales questions que de nombreuses entreprises se posent déjà est la suivantes : « Quand devrions-nous pivoter pour récupérer? » Mais la frontière entre Répondre et Récupérer est mélangée plutôt qu’une ligne lumineuse. En raison des variables médicales et économiques omniprésentes et de grande portée, il n’y a pas de réponse simple et mathématique à la question. Des mécanismes efficaces de détection et d’IA peuvent être des entrées essentielles pour augmenter ce qui est encore une décision qualitative de quand, où et comment redémarrer.
Le bon moment pour activer le plan de relance variera d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre, et même entre les différentes entreprises d’une même région et d’un même secteur. Les régions où le taux d’infection s’est abaissée seront plus en mesure de maintenir l’activation que les régions où la maladie continue de se propager. Les secteurs qui ont subi un impact moindre, comme les médias ou la technologie, peuvent passer à la reprise beaucoup plus tôt que les secteurs fortement touchés comme les transports ou les loisirs. Et chaque entreprise aura ses propres nuances d’exploitation : ceux qui disposent de centres de soutien en back-office largement dispersés ou d’une meilleure visibilité dans la chaîne d’approvisionnement, par exemple, peuvent être en mesure de commencer les efforts de récupération plus tôt que ceux qui ne le font pas.
Les leaders qui évaluent le moment de pivoter vers la récupération doivent également tenir compte des délais de démarrage. Par exemple, un détaillant peut être en mesure de rouvrir en quelques jours, tandis que certaines industries de fabrication de procédés peuvent exiger des mois pour qu’une usine à volets soit recalibrée aux tolérances requises.
Ce qui est normal ... prochain?
À mesure que les organisations sortent de la reprise et de la transition vers la phase Thrive, la confiance, associée aux cinq qualités d’un leadership résilient, constitue une base solide sur laquelle les leaders résilients peuvent construire les modèles d’affaires pour s’attaquer aux nouveaux marchés qui émergeront.
À quoi pourrait ressembler la vie après le passage de la crise, et que faudra-t-il pour prospérer dans un monde refait ? Dans le cas d’une collaboration entre Deloitte US et Salesforce, certains des planificateurs de scénarios les plus connus au monde ont élaboré quatre scénarios distincts qui tiennent compte des impacts sociétaux et commerciaux potentiels de la pandémie (voir la barre latérale , « Le monde refait par COVID-19 : Scénarios pour les leaders résilients »).23 L’équipe a examiné les progrès et la gravité possibles de la maladie, le niveau de collaboration à l’intérieur et entre les pays, la réponse du système de santé, les conséquences économiques et la cohésion sociale en réponse à la crise. Les quatre scénarios donnent une vision de l’avenir dans trois à cinq ans, créé par un processus structuré pour étirer la pensée des dirigeants, remettre en question les idées reçues et prendre de meilleures décisions aujourd’hui.
Le monde refait par COVID-19 : Scénarios pour les leaders résilients
La tempête qui passe. La pandémie est gérée grâce à des réponses efficaces des gouvernements pour contenir le virus, mais elle a des répercussions durables qui affectent de façon disproportionnée les petites et moyennes entreprises ainsi que les individus et les communautés à revenu faible et moyen.
Bonne compagnie. Les gouvernements du monde entier luttent pour gérer la crise seuls, les grandes entreprises s’étant accélérées en tant qu’élément clé de la solution, accompagnées d’une tendance accélérée vers le « capitalisme des parties prenantes ».
Lever de soleil à l’est. La Chine et d’autres pays d’Asie de l’Est sont plus efficaces dans la gestion du virus et prennent les rênes en tant que puissances primaires sur la scène mondiale.
Loup solitaire. Une période pandémique prolongée incite les gouvernements à adopter des politiques isolationnistes, à raccourcir les chaînes d’approvisionnement et à accroître la surveillance.
Les sociologues ont observé que l’histoire ne bouge pas linéairement, mais plutôt par des cycles ponctués d’une crise environ tous les 80 ans.24 De tels cycles générationnels ont été trouvés dans les cultures de l’Ancien Testament, homériques et islamiques, et ont été proposés par des archétypes prophétiques tels que le Lao-Tzu et bouddha. Les chercheurs ont identifié sept cycles de ce type dans l’histoire anglo-américaine depuis le milieu du XVe siècle, la dernière crise ayant été la Seconde Guerre mondiale... Il y a 80 ans:
Chaque fois, le changement est venu avec peu d’avertissement ... Puis des étincelles soudaines ... a transformé l’humeur du public, rapidement et de façon permanente. Au cours des deux décennies suivantes, la société a convulsé. Les urgences ont exigé des sacrifices massifs de la part d’une population qui a réagi en mettant la communauté avant soi-même. Les dirigeants ont dirigé, et les gens leur ont fait confiance [accent ajouté]. Comme un nouveau contrat social a été créé, les gens ont surmonté des défis une fois pensé insurmontable et utilisé la crise pour élever eux-mêmes et leur nation à un plan supérieur de la civilisation. ... [C’est] la grande discontinuité de l’histoire. Il se termine une époque et commence une autre.25
En tant que leaders résilients qui se lancent dans lareprise, nous adoptons la confiance comme l’essence d’un leadership résilient. Investissez-le judicieusement et il produira des rendements extraordinaires.
Annexe : Considérations relatives à la suite C pour le livre de jeu de récupération
Récupérer et augmenter les revenus
Questions stratégiques
- Devrions-nous engager des clients pour l’acquisition ou la maintenance?
- Quels changements de comportement des clients sont susceptibles d’être permanents?
Considérations clés
- Avec l’arrêt des derniers mois, l’organisation devrait déterminer si les comportements des clients et les préférences de la marque ont changé ou changé. Bien que de nombreuses organisations puissent supposer qu’elles peuvent envoyer un message aux clients comme elles l’ont fait avant la crise, il peut être nécessaire de commercialiser de nouvelles fonctionnalités de produits et de services pour rester pertinentes et regagner des parts.
- Étant donné que de nombreux clients ont échantillonné de nouveaux modèles de prestation de services, des soins de santé virtuels à la livraison d’épicerie à domicile, il est possible qu’ils aient rapidement adopté ce qu’ils perçoivent comme des modèles plus sûrs et plus pratiques d’interaction avec les marques.
- La crise a probablement créé l’opportunité pour l’innovation de créer de nouveaux produits, services ou marchés en concevant autour des contraintes. Les entreprises peuvent trouver des occasions de collaborations intersectorielles qui n’existaient pas avant la crise.
Augmenter les marges et la rentabilité
Question stratégique
- Devrions-nous gérer pour le profit ou la résilience?
Considérations clés
- La plupart des chaînes de valeur avant la crise étaient en optimisation pour l’efficacité opérationnelle. La crise a révélé des implications inattendues de cette approche, comme le fait que la production automobile pouvait être freinée par une seule partie qui n’était plus disponible dans une zone touchée. Les dirigeants devraient définir où, selon le spectre des bénéfices et de la résilience, ils souhaitent que leur organisation siège dans toutes les catégories d’exploitation.
- Par exemple, compte tenu du rythme inégal auquel la reprise est prévue dans les industries et les régions géographiques, il est probablement plus important de permettre une flexibilité suffisante, ainsi qu’une visibilité en amont et en aval, dans la chaîne d’approvisionnement que d’apporter des changements tactiques au flux des marchandises.26 Bien que l’organisation jette les bases d’autres arrangements de la chaîne d’approvisionnement fondés sur des considérations géographiques et de résilience des entreprises, les tendances entourant la concentration de l’offre peuvent naturellement s’inverser pour assurer une flexibilité future.
- À mesure que les organisations intègrent les attentes et les modèles de la demande des clients dans la planification de la chaîne d’approvisionnement, il sera essentiel de comprendre les signaux de la demande des clients en fonction des données plutôt que de l’intuition. La crise a peut-être mis en évidence des lacunes dans la disponibilité et la fiabilité des données nécessaires pour prendre des décisions significatives.
Optimiser les actifs, les passifs et la liquidité
Question stratégique
- Devrions-nous fonctionner à des fins de paiement ou à des profits?
Considérations clés
- Il est essentiel d’harmoniser les principaux prêteurs et les intervenants des investisseurs en fonction des conditions, du calendrier et de la disponibilité des capitaux dans cette phase. La réorientation de ces parties prenantes autour de la génération de trésorerie par rapport à la génération de bénéfices peut nécessiter une certaine réinitialisation des attentes.
- En supposant que l’organisation ait pris des mesures pour renforcer sa liquidité globale au cours de la phase d’intervention, la considération essentielle est la suffisance de liquidités pour financer les opérations pendant la reprise dans de multiples cas économiques au cours des 18 à 24 prochains mois.27 Plus la modélisation de ces cas est détaillée, mieux c’est, compte tenu du grand nombre de facteurs sans précédent (tels que les paiements de relance, les décrets réglementaires locaux, et ainsi de suite) qui pourraient avoir un impact sur les flux de trésorerie.
- Il est également important de tirer parti de la myriade de programmes d’aide gouvernementale pour appuyer ce résultat.28
- L’entrée possible de différentes catégories d’investisseurs sur le marché (tels que les fonds de risque, les fonds souverains et les investisseurs vautours) a le potentiel de mettre plus de pression sur l’organisation dans l’exécution de son plan de redressement. Rester vigilant à l’égard de ces forces externes et tirer parti du conseil pour obtenir des conseils et des conseils demeurera essentiel pour conjurer cette menace.
Accélérer la transformation numérique
Question stratégique
- Comment pouvons-nous aller plus vite vers la transformation numérique?
Considérations clés
- Dans de nombreuses organisations, le rythme de la transformation numérique a atteint l’hyperspeed à la suite de la crise. Alors que beaucoup adoptaient déjà une approche agile de la transformation numérique, la crise a probablement mis en évidence des lacunes et forcé les organisations à aller plus vite. La crise a peut-être aussi mis au jour certaines occasions de poursuivre un avantage concurrentiel.
- Dans la phase de récupération, les dirigeants devraient prioriser les investissements numériques les plus importants et potentiellement repenser l’architecture technique. Tout comme pour les réseaux d’approvisionnement, la capacité de s’appuyer sur un réseau étendu de solutions numériques peut fournir une infrastructure plus résiliente et permettre à l’organisation de se concentrer sur ses applications les plus stratégiques.
- Le défi ultime peut être de financer les investissements nécessaires à l’activation numérique. Avec le rythme de l’accélération du changement technologique, mettre l’organisation sur la voie d’un investissement constant et sans cesse croissant dans le numérique s’avérera difficile.
Soutenir la main-d’œuvre et la structure opérationnelle
Questions stratégiques
- Comment le contrat social avec les travailleurs a-t-il changé?
- Avons-nous les bonnes structures d’exploitation et les bonnes alliances en place pour mettre en œuvre le plan?
Considérations clés
- La distanciation sociale et d’autres nouvelles pratiques et règlements ont dicté des changements dans le travail, la main-d’œuvre et le milieu de travail, le plus important étant le passage généralisé au travail à distance. Une grande considération est de savoir si certains de ces changements devraient devenir permanents. Dans certains cas, par exemple, la productivité a peut-être augmenté à mesure que davantage d’outils pour virtualiser la main-d’œuvre ont été utilisés.
- Une fois que des décisions auront été prises quant à l’endroit et à la façon dont le travail sera effectué, plusieurs décisions tactiques seront nécessaires, telles que :
- Si les employés doivent retourner tout à la fois ou sur une base progressive au fil du temps
- Comment l’organisation assurera la sécurité et le bien-être des travailleurs au fur et à mesure que l’entreprise se rétablira
- Le moment est également venu de déterminer si les capacités offshore et/ou externalisées sont suffisamment diversifiées ou si elles doivent être reconsidérées. La réouverture inégale prévue des marchés et des zones géographiques ajoutera une complexité inhabituelle à cette analyse.
Gérer les attentes des parties prenantes
Question stratégique
- Comment les attentes sociales et institutionnelles ont-elles changé ?
Considérations clés
- Les conseils d’administrationont pris conscience de leurs responsabilités, ainsi que de leur contribution au bien-être financier, physique, émotionnel et numérique de la direction, des employés, des investisseurs et d’autres parties prenantes.29
- Avant la crise, de nombreuses entreprises avaient déjà pris de plus en plus de responsabilités environnementales et sociales, comme l’a encore été l’été dernier l’engagement pris par les signataires de la Table ronde des entreprises.30 Un certain nombre de dirigeants agissent visiblement sur leurs responsabilités environnementales et sociales déclarées dans le feu de la crise.31 Les hauts dirigeants devraient établir des attentes quant à l’éventail et à la mesure des efforts continus de leurs organisations en matière de responsabilité environnementale et sociale alors qu’ils se lancent dans la phase critique de récupération, pour leurs entreprises et pour notre monde.
Combattre COVIDE-19 avec résilience
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Pour en savoir plus
- Bill Marquard
- Réponse client mondial COVID-19 PMO
- Deloitte Consulting S.E.N.C.R.L.
- covidclientpmo
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