COVID-19 a forcé de nombreuses entreprises à effectuer des changements fondamentaux de façon inattendue à leurs modèles d’affaires sur une période de temps très courte. Chacun de leurs pivots — d’une transition aux transactions en ligne en passant par de nouveaux modèles de chaîne d’approvisionnement, des approches de réalisation ou des arrangements financiers — a des répercussions fiscales en aval. Cela, à son tour, augmente la complexité et la charge de travail des services fiscaux.
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À mesure que la pandémie se poursuit et que les entreprises s’adaptent à la nouvelle normale, nous voyons émerger certains thèmes communs. Tout d’abord, la plupart des chefs d’entreprise accélèrent les plans existants concernant la transformation numérique, en particulier en ce qui concerne le cloud. Deuxièmement, beaucoup réévaluent leurs modèles d’exploitation. Certains choisissent de recentrer leurs efforts internes sur les compétences de base, en réduisant les ressources et les budgets pour permettre aux secteurs de réduire les coûts. Cette tendance s’étend aux services fiscaux.
Ces facteurs de collision créent un paradoxe pour les leaders fiscaux : à une époque de complexité et de besoin accrus, ils disposent de moins de ressources pour répondre à la demande. Pourtant, cette dynamique offre également des possibilités d’accélérer le changement et de se transformer de nouvelles façons fondamentales. Ceux qui sont agiles auront une plus grande capacité à prospérer.
Accélérer le numérique
Sans surprise, les chefs d’entreprise reconnaissent de plus en plus que leurs approches existantes en matière de technologies, de processus et de gestion des données sont dépassées. Les nouvelles technologies et capacités offrent des façons de faire meilleures, plus rapides et moins coûteuses. Un domaine dans lequel nous assistons à une accélération significative est la planification des ressources d’entreprise (ERP) basées sur le cloud.
À mesure que les entreprises passent à des ERP basés sur le cloud dans pratiquement toutes les organisations, il est important de considérer que la taxe est le plus grand consommateur de données d’entreprise. Presque tous les processus d’affaires ont une incidence fiscale. Si vous êtes chef de la direction, directeur financier ou directeur général, l’une de vos principales priorités devrait être de vous assurer que les dirigeants de votre service fiscal ont un siège à la table lors de l’élaboration de votre feuille de route de transformation numérique.
Bien fait, le passage aux systèmes ERP basés sur le cloud devrait permettre d’économiser de l’argent, de réduire la complexité et de permettre une meilleure gestion des risques. En fournissant une source de données commune, enregistrée dans un langage et une syntaxe standard, les ERP basés sur le cloud devraient éliminer la plupart des opérations lourdes et de l’exploration de données que la plupart des fonctions fiscales effectuent manuellement aujourd’hui. Cela augmente la confiance dans les données et permet aux gens de se concentrer sur l’analyse, la planification de scénarios et les conseils stratégiques de l’entreprise.
Modèles d’exploitation Agile
Les leaders fiscaux sont aujourd’hui confrontés au coût élevé de la transformation numérique, aux lacunes en matière d’expertise et de capacité en matière de talents (qui ont peut-être augmenté en raison des mesures de réduction des coûts) et à l’incertitude économique actuellement intensifiée par COVID-19. Bien qu’il devienne évident que les anciennes méthodes de travail ne suffiront plus, on reconnaît également de plus en plus que, dans de nombreuses industries, l’investissement en capital nécessaire à la transformation du service fiscal ne viendra pas de sitôt. Par nécessité, beaucoup ont commencé à repenser leurs modèles d’exploitation. Ils voient de plus en plus le co-sourcing et l’externalisation comme un moyen d’accéder à des solutions technologiques innovantes, l’expertise et la capacité à moindre coût.
La bonne nouvelle, c’est qu’il existe un éventail de modèles d’exploitation , allant de la mise en place d’un modèle interne pour toutes les activités, à un modèle dans lequel certaines activités sont complétées partiellement ou entièrement par un tiers, à un modèle entièrement externalisé dans lequel un fournisseur « exploite » l’ensemble de la fonction.
Bien que le co-sourcing et l’impartition soient plus familiers, le modèle « exploitation » représente un changement plus fondamental. Les entreprises ne paient plus pour maintenir leurs propres systèmes, semblables à un modèle d’abonnement qui permet l’accès aux capacités, aux compétences et aux ressources d’un tiers pour un montant fixe. Les entreprises technologiques se sont tournées vers ce modèle de service géré il y a des années lorsqu’elles ont introduit des licences. Prenons l’exemple de Microsoft Office : les organisations achètent une licence pour accéder à une suite d’outils de Microsoft, mais Microsoft maintient le logiciel en leur nom.
Dans la fonction fiscale, lorsqu’on envisage le cosourcing ou l’externalisation, les activités sont évaluées sur deux dimensions : la valeur pour l’entreprise et le besoin de connaissances institutionnelles. Un travail de faible valeur et de routine, où la production doit être de haute qualité et efficace, sont de solides candidats pour le co-sourcing ou l’externalisation. Cela peut inclure des activités de conformité et des tâches de gestion des données, ou des travaux hautement spécialisés mais ad hoc et qui ne nécessitent pas de connaissances institutionnelles importantes à remplir, comme la documentation sur les prix de transfert ou les questions de controverse fiscale.
Accélérer l’avenir
Les dirigeants fiscaux résilients reconnaissent les complexités qui émergent de la pandémie au milieu de tant d’autres forces mondiales, des implications changeantes de la mondialisation, de la montée de l’Asie, de la réduction de l’économie partagée et de l’arrêt criard des voyages internationaux en raison de la fermeture des frontières. Avec tant de choses en mouvement, la fonction fiscale devient encore plus essentielle pour bâtir des organisations efficaces et durables à long terme. Pour ce faire, les leaders fiscaux doivent évaluer leurs modèles actuels et tenir compte du continuum d’options pour gérer le plus efficacement leurs ministères.
Cet événement extrêmement perturbateur, qui a entravé la capacité des entreprises à servir leurs clients et leurs clients de la même façon que par le passé, s’avère également être un catalyseur important de changement. Il a délogé l’inertie de longue date derrière comment, où et quand le travail est fait. L’impossible est maintenant possible. L’impensable est maintenant ouvert à l’examen. Les opportunités abondent. Comment utiliserez-vous l’élan et le changement d’état d’esprit pour accélérer l’avenir de votre organisation fiscale?
A propos de l'Auteur
Il a travaillé sur certaines des transactions européennes les plus importantes, les plus importantes et les plus complexes au cours des dernières années, ainsi que sur le soutien aux conseillers du Fonds. Plus récemment, il a pris des postes de conseiller auprès de certains des plus importants clients multinationaux de Deloitte.
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