Lean Series | ÉTUDE DE CAS :Réflexion sur notre parcours Lean en soins de santé

ÉTUDE DE CAS – Le PDG d'un hôpital de Johannesburg se penche sur les cinq dernières années pour réfléchir à une transformation des soins de santé Lean qui crée des résultats positifs pour les patients.

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Propos: Grey Dube, CEO, Leratong Hospital – Johannesburg, South Africa

Pour lire notre entrevue avec Dr Dube, cliquez ici here.

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L'industrie sud-africaine de la santé doit s'occuper de 53,7 millions de personnes, dont 84 % dans le secteur public. Les 16 % restants de la population ont une assurance maladie privée et ont dépensé 47 % des dépenses totales de santé de 294 milliards de rands en 2015 (23 milliards de dollars au taux de change de l'époque). Il est clair que le système de santé publique doit faire beaucoup plus avec beaucoup moins. Dans cet article, je vais raconter un peu de l'histoire de ce qui s'est passé dans un hôpital public occupé de 1.638-personnel, 855-lit  à la périphérie ouest de Johannesburg - Hôpital de Leratong, où je suis PDG. 

Nous sommes un « hôpital de référence » pour deux hôpitaux de district, 45 cliniques, 4 cliniques satellites, 10 cliniques mobiles, un hôpital psychiatrique et 17 cliniques de la région métropolitaine de Johannesburg (79 points de service au total, 80 lorsque Leratong est inclus). Bien qu'il s'agit d'un élément clé du système de soins de santé local, notre hôpital dessert une communauté en grande partie pauvre. 

La scène à l'extérieur de l'entrée d'un hôpital (que vous pouvez voir ci-dessous) est celle de la pauvreté péri-urbaine.

Au cours de l'année se rapportant au 31 mars 2019, l'hôpital de Leratong a vu 279 864 patients (dont 54 202 blessés). Le nombre total d'accouchements (mères admises) était de 6 605, et cette année-là 6 724 bébés y sont nés.

À la mi-2014, l'Institut Lean Afrique a proposé au Ministère de la Santé de Gauteng un plan d'amélioration innovant axé sur les hôpitaux. Après discussion, débat et appel d'offres, la proposition a été acceptée. En novembre 2014, l'hôpital de Leratong a été inclus dans une « cohorte » de quatre hôpitaux pour commencer une approche d'amélioration basée sur la pensée Lean. Cinq membres du personnel, dont moi et d'autres cadres supérieurs, ont assisté à des ateliers de formation et à un événement d'amélioration rapide-rapid improvement event (RIE) dans un autre hôpital avant que nous n'embarquions notre propre RIE d'une semaine en janvier 2015.

Trois zones de « ligne modèle » ont été sélectionnées pour le RIE, choisies pour retracer le parcours ambulatoire typique : dossiers des patients, clinique externe, pharmacie externe. Des améliorations significatives ont été apportées, même au cours de la semaine du RIE. Pendant plusieurs mois, un coach de l'Institut Lean Afrique a travaillé avec la direction et le personnel pour développer des conseils de gestion visuelle, et stabiliser et normaliser le travail de chacune des trois lignes modèles. Lean Insitute Africa a travaillé sans relâche pour développer les capacités internes : fin 2015, nous avons dirigé notre propre RIE dans le département de radiographie. Nous avons beaucoup appris et, parce que nous l'avons fait nous-mêmes, nous avons grandi en confiance.

Quelques exemples de la documentation créée dans les zones sélectionnées au cours de la première ÉDITION suivent (un autre exemple est la pharmacie ambulatoire - illustré dans l'image de l'article principal). Le premier est le dossier des patients, le second est la clinique externe.

Peu de temps après, la cartographie des flux de valeur, la gestion visuelle, les 5S, les A3 et le PDCA sont devenus partie de notre façon de travailler. Mes gestionnaires et moi obéissons à une routine "pas-de réunion de zone" avant 10h chaque jour, afin que nous puissions être sur le gemba, en soutenant notre personnel de première ligne pour s'assurer à un bon départ de la journée.

Voici quelques-uns des résultats des 31 premiers mois de notre transformation ::

En août 2016, avec des collègues d'hôpitaux de Johannesburg, j'ai eu le privilège de passer une semaine avec ThedaCare dans le Wisconsin, aux États-Unis. C'était inspirant de voir un système de soins de santé Lean mature! Plus excitante et enrichissante, la collaboration que le voyage a initiée entre nous, Catalysis et Lean Insitute Africa. Depuis janvier 2017, nous avons travaillé sur les comportements de leadership et développé un système de gestion aligné sur les objectifs de True North. Catalysis a fourni un programme de lectures, de vidéos et d'appels mensuels de coaching, tandis que Lean Institute Africa a fourni des appels plus fréquents et des visites mensuelles gemba.

Au cours des 12 derniers mois, nous avons constaté des progrès importants dans le comportement de la direction, la résolution de problèmes au personnel et les résultats cliniques. Leratong sert une communauté pauvre, avec de nombreuses urgences, y compris des complications de maternité. Les mères en travail arrivent souvent dans des circonstances désespérées, leurs bébés très vulnérables. Le personnel de notre unité néonatale est souvent en première ligne de ces urgences. Dans le cadre de la collaboration Catalysis/Lean Institute Africa/Leratong, l'unité néonatale est devenue une nouvelle ligne modèle pour nous au cours des 18 derniers mois, avec le personnel embrassant l'approche Lean avec délectation. Le graphique ci-dessous montre le taux de mortalité infantile dans notre unité néonatale : bien qu'il reflète des résultats tragiques qui nous préoccupent tous, tout cela montre une tendance positive qui nous encourage à persévérer et nous convaint du pouvoir de la pensée Lean.

Gérer cet hôpital dans les conditions de test auxquelles Leratong est confronté est un défi, c'est le moins qu'on puisse dire, mais j'avais l'habitude de recevoir de nombreuses plaintes de patients et de leurs familles de ce qui sont maintenant nos lignes modèles, alors que maintenant nous ne le faisons presque jamais. Le feedack positif de patient est maintenant beaucoup plus commun. Mon personnel et moi sommes très encouragés par les résultats du voyage Lean que nous avons suivi depuis novembre 2014. Quelque 300 membres du personnel ont maintenant reçu au moins une formation Lean. 

Les graphiques suivants montrent les temps d'attente dans un certain nombre de ministères. Bien qu'ils montrent clairement les progrès récents, ils sont aussi la preuve de la difficulté des changements à réaliser et à soutenir. Si nous avions besoin de preuves supplémentaires que Lean est un engagement à long terme et que la persévérance est nécessaire, nous n'avons pas besoin de chercher plus loin.

Notre travail attire l'attention des cadres supérieurs du secteur public, y compris certains qui travaillent à l'extérieur des soins de santé. On nous demande de plus en plus d'organiser des visites ou de donner des conférences aux hauts fonctionnaires. Bien qu'il s'agit d'une déviation de notre devoir de diligence premier, nous sommes impatients de faire partie d'un mouvement plus large et Lean pour servir les habitants de Johannesburg et au-delà. Nous avons nous-mêmes beaucoup à apprendre. Le voyage Lean, jusqu'à présent, a été l'un de l'apprentissage riche et satisfaisant. Nous sommes impatients de poursuivre l'apprentissage et de partager la « voie » Lean avec les autres.

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Dr Dube partagera davantage sur le voyage Lean à Leratong, aux côtés de Mme Gladys Bogoshi du Ministère de la Santé de Gauteng, lors du Lean Institute Africa Healthcare Summit

à Johannesburg le 31 octobre. Pour plus d'informations ou pour vous joindre, cliquez ici here.

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A PROPOS DE L’ AUTEUR

Mr Grey Dube est le PDG de Leratong Hospital à Johannesburg, South Africa.

Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal

Lean Series | Case Study:Reflecting on our lean healthcare journey

CASE STUDY – The CEO of a hospital in Johannesburg looks back to the last five years to reflect on a lean healthcare transformation that is creating positive outcomes for patients.

Words: Grey Dube, CEO, Leratong Hospital – Johannesburg, South Africa

To read our interview with Dr Dube, click here.

The South African healthcare industry must look after 53.7 million people, 84% of them in the public sector. The remaining 16% of the population has private health insurance and spent 47% of the total health expenditure of R294 billion in 2015 ($23 billion at the exchange rate of the time). It’s clear that the public healthcare system has to do far more with far less. In this article, I’ll tell a little bit of the story of what has been happening in one busy 1,638-staff, 855-bed public hospital on the western outskirts of Johannesburg – Leratong Hospital, where I serve as CEO.

We are a “Referral Hospital” for two District Hospitals, 45 Clinics, 4 Satellite Clinics, 10 Mobile Clinics, a Psychiatric Hospital and 17 Clinics from the Johannesburg metro area (79 Service points in total, 80 when Leratong is included). While a key component of the local healthcare system, our hospital serves a largely poor community. The scene outside the entrance to a hospital (which you can see below) is one of peri-urban poverty.



In the year to March 31, 2019, Leratong Hospital saw 279,864 patients (of which 54,202 in casualty). The total number of deliveries (mothers admitted) was 6,605, and in that year 6,724 babies were born here.

In mid-2014, the Lean Institute Africa proposed to the Gauteng Department of Health an innovative improvement plan focusing on hospitals. After discussion, debate and a tender process, the proposal was accepted. In November 2014, the Leratong Hospital was included in a “cohort” of four hospitals to begin an improvement approach based on lean thinking. Five staff members, including me and other senior staff, attended training workshops and a rapid improvement event (RIE) at another hospital before we embarked on our own, week-long, RIE in January 2015.

Three “model line” areas were selected for the RIE, chosen to trace the typical outpatient journey: Patient Records, Outpatient Clinic, Outpatient Pharmacy. Significant improvements were made, even in the RIE week. For several months after that, a Lean Institute Africa coach worked with both management and staff to develop visual management boards, and stabilize and standardize the work of each of the three model lines. Lean Insitute Africa worked tirelessly to develop internal capacity: at the end of 2015, we ran our own RIE in the X-ray department. We learned a lot and, because we did it ourselves, we grew in confidence.

A couple of examples of the documentation created in the selected areas during the initial RIE follow (another example is the outpatient pharmacy – pictured in the main article picture). The first one is patient records, the second one the Outpatient Clinic.





Before long, value stream mapping, visual management, 5S, A3s and PDCA became part of the way we work. My managers and I are obeying a “no meeting zone” routine before 10am each day, so that we can be out on the gemba, supporting our front-line staff in getting the day off to a good start.

Here are some of the results over the first 31 months of our transformation:



In August 2016, together with colleagues from hospitals around Johannesburg, I had the privilege of spending a week with ThedaCare in Wisconsin, USA. It was inspiring to see a mature lean healthcare system! Even more exciting and rewarding has been the collaboration that trip initiated among ourselves, Catalysis and Lean Insitute Africa. Starting in January 2017, we have worked on leadership behaviors and developed a management system aligned with True North objectives. Catalysis provided a syllabus of readings, videos and monthly coaching calls, whereas Lean Institute Africa provided more frequent calls and monthly gemba visits.



In the past 12 months, we have seen significant progress in both management behaviour, staff problem solving, and clinical outcomes. Leratong serves a poor community, with many emergencies – including maternity complications. Mothers in labour frequently arrive in desperate circumstances, their babies very vulnerable. The staff in our neonatal unit are often in the front-line of these emergencies. As part of the Catalysis/Lean Institute Africa/Leratong collaboration, the neonatal unit has turned into a new model line for us over the past 18 months, with the staff embracing the lean approach with relish. The graph below shows infant mortality rate in our neonatal unit: while it reflects tragic outcomes that are of great concern to us all, it all shows a positive trend that encourages us to persevere and convinces us of the power of lean thinking.



Managing this hospital in the testing conditions that Leratong faces is a challenge, to say the least, but I used to receive numerous complaints from patients and their families from what are now our model lines, whereas now we almost never do. Positive patient feedback is now much more common. My staff and I are very encouraged by the results from the lean journey we have been on since November 2014. Some 300 staff members have now received at least some lean training.

The following graphs show waiting times in a number of departments. While they clearly show recent progress, they are also proof of how difficult change is to attain and sustain. If we needed extra evidence that lean is a long-term commitment and that perseverance is necessary, we need to look no further.



Our work is catching the attention of senior public sector executives, including some working outside of healthcare. We are increasingly asked to host visits or give talks to senior civil servants. Although a deflection from our primary duty of care, we look forward to being part of a wider lean movement to serve the people of the Johannesburg area and beyond. We ourselves have much to learn. The lean journey, thus far, has been one of rich and satisfying learning. We look forward to further learning, and sharing the lean “way” with others.

Dr Dube will share more about the lean journey at Leratong, alongside Ms Gladys Bogoshi of the Gauteng Department of Health, at the Lean Institute Africa Healthcare Summit in Johannesburg on 31 October. For more information or to join, click here.



ABOUT THE AUTHOR



Mr Grey Dube is the CEO of Leratong Hospital in Johannesburg, South Africa.

Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal