Pour
de nombreux dirigeants, le premier mot qui vient à l'esprit quand ils pensent à
l'impact des technologies digitales est la rapidité. Un flux constant de
nouvelles technologies digitales (sociales, mobiles, analytiques, cloud,
internet des objets, intelligence artificielle, blockchain) introduit des
niveaux de connectivité, d’accès aux données et d’automatisation inédits. Ces
capacités offrent une plus grande transparence et éliminent les goulots
d’étranglement dans l’échange d’informations. Ce faisant, ils accélèrent
le rythme des affaires.
Un
nombre croissant de chefs d'entreprise commencent à repenser leurs propositions
de valeur à la lumière des capacités des technologies digitales. Ils
ressentent le besoin de tirer parti de la transparence accrue et des délais
réduits pour créer de la valeur pour le client. Ils ressentent également
le besoin de le faire rapidement.
Mais
nos recherches au Centre de recherche sur les systèmes d’information du MIT
suggèrent que, si, oui, les chefs d’entreprise doivent réexaminer leurs
propositions de valeur et identifier les moyens que les technologies digitales
peuvent les aider à résoudre les problèmes des clients.
De nouvelles
propositions de valeur prennent le temps de livrer
La
capacité des technologies digitales à accélérer leurs activités donne lieu à de
nouvelles propositions de valeur - des propositions de valeur qui utilisent les
informations pour éliminer les tracas, améliorer la sensibilisation et créer
des solutions. Les entreprises réussissent dans l'économie digitale en
convertissant des propositions de valeur digitales significatives en offres digitales
génératrices de revenus. Nous définissons les offres digitales comme des solutions clients
enrichies d’informations et englobant des expériences clients engageants.
La
grande ironie est que, alors que les nouvelles offres digitales accélèrent le
rythme des affaires, elles ne se concrétisent que progressivement. C'est
parce que les entreprises établies sont généralement conçues pour une livraison
efficace de leurs produits existants. Ils ne sont pas conçus comme des
éditeurs de logiciels qui créent rapidement - et changent aussi rapidement -
leurs offres clients.
Le
digital exige des approches entièrement nouvelles pour imaginer, concevoir,
fournir et gérer ces propositions de valeur. Par conséquent, la
transformation organisationnelle ne
peut pas être
rapide.
Un exemple concret: la
transformation lente et régulière de Royal Philips
Les
histoires de startups couronnées de succès comme Uber, Airbnb, Salesforce et
une variété de petites sociétés financières ont de nombreux dirigeants
d’entreprises bien établies redoutant un « moment Kodak »
potentiel . Ils ne veulent pas être pris au dépourvu par un concurrent
leur propre hors de propos.
Mais
cela prend du temps - et plus longtemps que vous ne le pensez - pour identifier
puis proposer une nouvelle proposition de valeur inspirée digtalement. Les
expériences de Royal Philips mettent en évidence pourquoi.
Royal
Philips, une société de technologie néerlandaise, s'est lancée de manière
agressive dans un processus de transformation digitale générant des résultats
commerciaux positifs. Pendant longtemps, Philips était une société très
diversifiée réputée pour ses innovations en matière de produits. En 2014,
elle a vendu un grand nombre de ses secteurs
traditionnels d'activité et s'est concentrée sur ses produits
de soins de santé - appareils à rayons X, électrocardiographes et scanners. Ce
faisant, Royal Philips s'est repositionnée en tant que fournisseur de solutions
de soins de santé. Philips a identifié sa nouvelle mission comme
l’amélioration de la vie de 3 milliards de personnes d’ici 2025 grâce à
l’information intégrée sur les soins de santé et à des solutions clients.
Philips
a constaté que la définition des propositions de valeur que les clients sont
prêts à payer est un défi. (Mon collègue Martin W. Mocker et moi avons
écrit une étude de cas sur l'expérience de
Royal Philips à ce jour.) Les opportunités pour Philips de
fournir de la valeur client sont énormes, mais les prestataires de soins de
santé sont confrontés à des contraintes que Philips pourrait livrer. Ces
contraintes - processus existants, structures de pouvoir, expertise, régulateurs,
payeurs, systèmes hérités et habitudes individuelles - exigent que les
entreprises de soins de santé travaillent en étroite collaboration avec Philips
pour définir un problème, puis une solution réalisable.
Une
fois la solution définie, Philips crée des services digitaux qui utilisent, la
plupart du temps, des produits, des services et des données qui étaient
traditionnellement situés dans différents silos d’entreprise de Philips. Ces
nouveaux efforts de développement bénéficient de la mise en place d’équipes de
développement agile par Philips il ya quelques années. Mais les
changements organisationnels au sein de l'entreprise sont en cours. Et de
nouvelles compétences évoluent, même si Philips fait appel aux compétences
existantes pour commercialiser des offres destinées à un marché plus vaste.
Il
en résulte que le déploiement des offres digitales progresse progressivement, à
la fois comme l’entreprise et ses clients s’adaptant à ce qui est possible. Bien
que Philips profite de ses offres digitales, elle continue à générer
l'essentiel de ses revenus grâce aux produits traditionnels. Définir son
«succès» dans la transformation numérique est mieux évalué aujourd'hui par les
capacités qu'il construit que par les nouveaux revenus générés.
A propos de l’auteur
Jeanne Ross est chercheuse principale au
Centre de recherche sur les systèmes d'information du MIT .
