Une étude révèle que les patrons perdent souvent le temps de leurs employés

Une nouvelle étude montre que les chefs perdent beaucoup de temps à leurs employés.

Même lorsque les chefs en sont inconscients , beaucoup d'entre eux demandent aux employés de faire un travail inutile.

Les résultats font partie d'une étude sur les "frictions organisationnelles" réalisée par Robert Sutton et Huggy Rao, professeurs à l'Université de Stanford, selon le Wall Street Journal.

Les chefs perdent votre temps de trois manières principales :

1. Ils attribuent des tâches qui prennent beaucoup de temps: dans l'un des exemples de l'étude, un chef de poste a pris l'habitude d'annoncer de nouvelles initiatives plusieurs fois par an, sans savoir combien de travail fastidieux entraînerait une formation et prendrait du temps. La nouvelle initiative dans cet exemple a conduit les employés à abandonner complètement leurs projets antérieurs, faute de temps pour tout faire.

2. Faire des commentaires désinvoltes: un des reporters entendus par les chercheurs impliquait un PDG qui notait qu’il n’y avait pas de muffins aux bleuets lors d’un petit-déjeuner. Ce commentaire désinvolte a conduit les employés à toujours acheter des muffins aux bleuets lors de petits déjeuners-causeries sans que le PDG ne réalise même qu'il était responsable de la décision. Assurez-vous que les remarques occasionnelles ne sont pas mal interprétées comme des ordres directs.

3. Refus de déléguer: une pratique qui consiste à gaspiller du temps, appelée "léchage de biscuits", consiste à empêcher les gestionnaires de laisser certaines personnes prendre en charge certaines tâches, a rapporté WSJ . L'étude a donné l'exemple d'un PDG qui a personnellement interviewé chaque candidat à un poste dans son entreprise. Le PDG a poursuivi cette pratique même après que la société comptait plus de 500 personnes, ce qui a créé un arriéré de planification et que certains candidats aux entretiens ont fini par accepter des postes dans d'autres sociétés.

Study finds bosses often waste employees' time

A new study shows that bosses waste a lot of their employees time.

Even when employers don't mean to, many of them ask employees to do unnecessary work.

The findings are part of a study on "organizational friction" by a Stanford University professor Robert Sutton and Huggy Rao, according to the Wall Street Journal.

There are three main ways bosses are wasting your time:

1. They assign time-consuming tasks: In one of the study's examples, a boss got into the habit of announcing new initiatives a few times a year, without knowing how much training and time-consuming paperwork each one entailed. The new initiative in this example led employees to abandon previous projects altogether because there wasn't enough time to get everything done.

2. Making offhand comments: One story the researchers heard involved a CEO noting that there were no blueberry muffins at a breakfast meeting. The offhand comment led to employees always buying blueberry muffins for future breakfast meetings without the CEO even realizing he was responsible for the decision. Make sure casual remarks aren't being misinterpreted as direct orders.

3. Refusing to delegate: One time-wasting practice known as "cookie licking" refers to managers not letting others take over certain tasks, WSJ reported. The study gave an example of a CEO who personally interviewed every job candidate at her company. The CEO continued this practice even after the company grew to be more than 500 people, which created a scheduling backlog and some interview candidates ended up accepting jobs at other companies.

Les employés rejoignent les entreprises mais quittent les managers...

Les employés rejoignent les entreprises mais quittent les managers. Un sondage Gallup portant sur plus d’un million de travailleurs américains employés a conclu que la principale raison pour laquelle les personnes qui quittaient leur emploi quittaient leur emploi était un mauvais patron ou un supérieur immédiat. 75% des travailleurs qui ont quitté volontairement leur emploi l'ont fait à cause de leurs patrons et non du poste lui-même. En dépit de la qualité de l'emploi, les gens vont arrêter de fumer si la relation hiérarchique n'est pas saine. "Les gens quittent les managers et non les entreprises ... au final, le chiffre d'affaires est essentiellement un problème de manager."

Voici les quatre types de mauvais chefs qui poussent les employés à quitter leur entreprise:

1) «Marionette» - En cette ère d’incertitude, de nombreux managers cèdent à ce piège consistant à jouer prudemment pour préserver leur position et leurs privilèges. Ils ne font que suivre les ordres. Ils ne défendent jamais les intérêts de leur équipe ou leurs politiques. Ce ne sont que de simples marionnettes et ne respirent aucune loyauté envers les employés. Un manque d'intégrité chez un manager peut faire perdre à un employé sa passion pour le travail.

"Le respect, c'est comment traiter tout le monde , pas seulement ceux que vous voulez impressionner." ~ Richard Branson

2) «King Kong» - Certains managers, lorsqu'ils atteignent le sommet, oublient immédiatement d'où ils viennent. Ces types de gestionnaires possèdent un complexe de supériorité et aiment faire la distinction entre la direction et le personnel. Il est affreux de travailler avec un responsable qui se soucie davantage de faire jouer son poids que de nouer des relations. Les grands leaders ne dénoncent pas leurs employés et ne leur font pas se sentir inférieurs. Le respect est un must.

3) "Superman" - Ils pensent que l'organisation tourne autour d'eux. Certains commencent à se comporter comme s'ils étaient les propriétaires de l'entreprise. Ce piège consiste à prendre toutes les décisions en solo , à ignorer les commentaires et à prendre le crédit. Lorsque les employés ne se sentent pas appréciés, le moral et l'engagement chutent.

"Les leaders qui n'écoutent pas seront éventuellement entourés de personnes qui n'ont rien à dire." ~ Andy Stanley

4) "Taskmaster" - Leur seul objectif est la ligne de fond. Le fait de forer continuellement des employés est un moyen sûr de les rendre malheureux au travail. La micro-gestion suffoque, démoralise et tue la créativité. Si vous avez embauché quelqu'un, cela signifie que vous pensez qu'il est capable de faire le travail. Le travail d'un manager consiste à motiver et à fournir des conseils et un soutien. Il ne surveille pas constamment tous les mouvements d'un employé.

Un mauvais patron peut prendre un bon personnel et le détruire, ce qui oblige les meilleurs employés à fuir et le reste à perdre toute motivation.

Un mauvais chef crée la peur et rend le travail pénible. Des études démontrent que le fait d'avoir un mauvais patron augmente les chances d'un travailleur d'avoir une crise cardiaque de 60%. Qu'en était-il d'un mauvais manager qui augmentait le risque de maladie cardiaque? Le stress et l'anxiété causés par des cibles irréalisables, le manque de soutien, des pratiques injustes et des menaces de punition.

J'ai reçu ce mail de Steve:

«J'ai reçu un appel de ma femme qui avait eu un grave accident de voiture. J'ai dit à mon patron que je devais partir immédiatement. Il m'a demandé de lui donner 10 minutes de plus. J'étais tellement déçu parce qu'il aurait pu me couvrir. Je viens tôt. Je pars tard. Je prends à peine des congés de maladie et c'est la réponse que j'ai eue de lui? Je l'ai regardé et ai franchi la porte. Ma relation avec mon manager s'est ensuite déplacée vers le sud. J'ai commencé à planifier ma stratégie de sortie et au bout de 3 mois, j'ai arrêté. "

Lorsque vous allez au-delà de l'appel du devoir de votre employeur et que celui-ci réagit avec inflexibilité pendant les moments difficiles, la relation à ce moment précis est perdue.

Les mauvais chefs sont la première cause de tristesse au travail. Les gens ne voient l'entreprise que par l'intermédiaire de leur supérieur immédiat. Les employés savent quand ils sont sur un terrain instable. Un manager qui jette les employés sous le bus créera une atmosphère d’anxiété et de méfiance. Une étude récente indique que 56% des employés refuseraient une augmentation de 10% pour rester avec un bon patron. Traitez les employés équitablement, récompensez-les pour leur dur labeur et ils donneront 110%.

Trop de personnes en position d'abus abusent de leur pouvoir. C'est pourquoi les bons employés quittent leur emploi. Une culture de blâme, de punition, de rigidité et d'insensibilité ne fait que repousser les gens. Les employés veulent des gestionnaires qui sont des leaders. Les managers qui les inspireront, qui sont justes et honnêtes et qui prendront la défense de leur équipe.

J'ai vu trop d'employés exceptionnels devenir découragés, cesser de s'occuper et suivre les gestes jusqu'à ce qu'ils trouvent un autre emploi. Les managers utilisent l’approche humaine pour traiter avec les employés. Ce sont des gens avec qui vous avez affaire et pas seulement une statistique sur un graphique. Apprenez à connaître vos gens, rencontrez-les où ils sont et soyez flexible. Vous ne pouvez pas acheter de fidélité mais vous pouvez la gagner. Si vous voulez des employés fidèles - Traitez bien vos employés!

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L'avenir du leadership: montée en puissance de l'automatisation, de la robotique et de l'intelligence artificielle

Ce livre offre la vue la plus complète de ce qui se passe dans le monde de l'IA et des technologies émergentes, et fournit des informations précieuses qui vous permettront de naviguer avec succès dans le tsunami de technologies qui s'annonce.

A propos de l'Auteur

Brigette Hyacinth

Auteur: L'avenir du leadership: montée en puissance de l'automatisation, de la robotique et de l'intelligence artificielle 🔹 Conférencier invité

Employees don’t leave Companies, they leave Managers

Employees join companies but leave managers. A Gallup poll of more 1 million employed U.S. workers concluded that the No. 1 reason people quit their jobs is a bad boss or immediate supervisor. 75% of workers who voluntarily left their jobs did so because of their bosses and not the position itself. In spite of how good a job may be, people will quit if the reporting relationship is not healthy. "People leave managers not companies...in the end, turnover is mostly a manager issue."

Here are the four types of bad bosses that make employees want to quit companies:

1) “Marionette” - In an age of uncertainty, many managers are yielding to this trap of just playing it safe to preserve their position and privileges. They just follow orders. They never stand up for their team or question policies. They are mere puppets and exude no loyalty to employees. A lack of integrity in a manager can make an employee lose passion for the job.

" Respect is how to treat everyone, not just those you want to impress." ~Richard Branson

2) “King Kong” - Some managers when they reach to the top immediately forget where they came from. These type of managers possess a superiority complex and like to draw the distinction between management and staff. It is dreadful to work under a manager who is more worried about pushing their weight around than building relationships. Great leaders don’t talk down to their employees or make them feel inferior. Respect is a must.

3) “Superman” - They think the organization revolves around them. Some start behaving like they are the owners of the company. This trap includes making all of the decisions solo, ignoring feedback and taking the credit. When employees don't feel appreciated, morale and engagement plummets.

" Leaders who don't listen will eventually be surrounded by people who have nothing to say." ~Andy Stanley

4) “Taskmaster” - Their sole focus is on the bottomline. Continuously drilling employees is a sure way make them unhappy at work. Micromanagement suffocates, demoralizes and kills creativity. If you hired someone, it means you believe they are capable of doing the job. A manager's job is to motivate and provide guidance and support. It's not constantly monitoring an employee's every movement.

A bad boss can take a good staff and destroy it, causing the best employees to flee and the remainder to lose all motivation.

A bad boss creates fear and makes work drudgery. Studies show having a bad boss raises a worker's chance of having a heart attack by as much as 60 per cent. What was it about a bad manager that increased the risk of heart disease? The stress and anxiety caused by unfeasible targets, lack of support, unfair practices and threats of punishment.

I received this email from Steve:

“I got a call my wife had been in a serious car accident. I told my boss I needed to leave immediately. He asked me to give him 10 more minutes. I was so disappointed because he could have covered for me. I come in early. I leave late. I hardly take any sick leave and that was the response I got from him? I looked at him and walked straight out the door. My relationship with my manager went south after that. I started planning my exit strategy and within 3 months, I quit."

When you go beyond the call of duty for your employer, and they respond with inflexibility during your time of need, the relationship at that exact moment is lost.

Bad bosses are the No. 1 cause of unhappiness at work. People see the company only through their immediate boss. Employees know when they are on shaky ground. A manager who keeps throwing employees under the bus will create an atmosphere of anxiety and distrust. A recent study says that 56% of employees would turn down a 10% raise to stay with a great boss.Treat employees fairly, reward them for their hard work and they will give 110%.

There are too many individuals in positions who abuse their power. This is why good employees quit jobs. A culture of blaming, punishment, inflexibility and insensitivity only pushes people away. Employees want managers who are leaders. Managers who will inspire them, who are fair and honest and will stand up for their team.

I have seen too many exceptional employees become disheartened, stop caring, and just go through the motions until they find another job. Managers please use the human-to-human approach when dealing with employees. It’s people you are dealing with and not just a statistic on a graph. Get to know your people, meet them where they are and be flexible. You can't buy loyalty but you can earn it. If you want loyal employees - Treat your people well!

The Future of Leadership: Rise of Automation, Robotics and Artificial Intelligence

This book offers the most comprehensive view of what is taking place in the world of AI and emerging technologies, and gives valuable insights that will allow you to successfully navigate the tsunami of technology that is coming our way.

To Your continued Success!

About the Author

Brigette Hyacinth

Author: The Future of Leadership: Rise of Automation, Robotics and Artificial Intelligence 🔹 Keynote Speaker 

Les gens quittent les managers et non les organisations - Vérité ou mythe?

"Les gens quittent les managers, pas les organisations" est considéré comme une sagesse, mais est-ce réellement un cas où suffisamment de personnes l'ont dit suffisamment de fois, alors cela doit être vrai? Cela a été largement préconisé par Gallup, un cabinet de conseil en gestion. Se pourrait-il qu'ils soient la proie de «si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou»?

Culture Amp a décidé de tester la validité de cette affirmation en effectuant ses propres recherches. Après avoir combiné les données existantes et analysé 175 équipes afin d’évaluer les raisons pour lesquelles les personnes voulaient partir ou qui n’étaient pas engagées dans leur organisation, voici les résultats.

• Les gens quittent de mauvais managers; Cependant, ce n'est pas la raison numéro un pour laquelle ils partent;
• Dans les «bonnes» organisations, les gestionnaires font la différence. et
• Dans les «mauvaises» organisations, le fait d'avoir un bon ou un mauvais responsable ne change pas grand-chose à la décision de partir.

Ceci est une démonstration de l'hypothèse de susceptibilité différentielle. Certaines personnes sont naturellement plus sensibles que d’autres aux influences de l’environnement pour le meilleur et pour le pire. C'est-à-dire sensible aux effets néfastes des environnements négatifs et aux effets positifs dans des environnements plus favorables. Ainsi, ces types de personnes font probablement l'adage sembler vrai, quand dans une organisation toxique.

Il a été démontré qu'en termes d'engagement des employés, les conducteurs diffèrent en fonction de facteurs tels que le mandat ou l'appartenance à un groupe particulier. Le rapport 2018 sur les tendances de l'engagement des employés de Quantum Workplace en est une bonne illustration. Plus un employé travaille longtemps dans une organisation, plus l'engagement est motivé par le sentiment d'être valorisé. Les nouveaux employés, quant à eux, sont davantage motivés par la croissance professionnelle et les opportunités de développement de carrière. Ainsi, la durée du mandat est un facteur déterminant lorsqu’on examine les facteurs d’engagement des employés. L'enquête a également révélé que les employés avec un diplôme d'études secondaires ou moins d'éducation étaient les seuls groupes avec l'élément «Les dirigeants de cette organisation font preuve d'intégrité» parmi les cinq principaux moteurs de l'engagement, alors qu'une carrière intéressante et stimulante était plus importante pour ceux qui un baccalauréat ou une maîtrise.

Dans une autre étude où l'engagement des employés a été évalué dans les services de santé nationaux du Royaume-Uni, le sentiment d'être valorisé et impliqué est le facteur clé de l'engagement des employés dans tous les groupes d'emplois, à l'exception du pharmacien, pour lequel la satisfaction au travail est le facteur le plus important. Une autre observation intéressante est que l’importance de l’égalité des chances et du traitement équitable en tant que facteur varie considérablement. Pour les assistants de soins de santé et les auxiliaires de soins infirmiers, il s'agit du quatrième facteur de participation le plus important, tandis que pour les infirmières et les thérapeutes communautaires, il se situe respectivement aux onzième et septième rangs.

Les conducteurs dépendent également du niveau d'engagement de la personne à ce moment-là. L'image ci-dessous illustre la hiérarchie des besoins de Maslow appliquée à l'engagement des employés et montre que, pour les personnes désengagées, leurs conducteurs sont complètement différents de ceux d'une personne très engagée.

Ainsi, fournir un travail significatif à un employé désengagé ne sera probablement pas aussi efficace par rapport à un employé engagé.

Références

Belsky, J. et Pluess, M. (2009). Au-delà du stress de diathèse: susceptibilité différentielle aux influences environnementales. Psychological Bulletin, 135 (6), 885-908.

Elzinga, D. (2017). Le plus gros mensonge dans les ressources humaines - Les gens quittent les gestionnaires, pas les entreprises . Extrait de https://blog.cultureamp.com/blog/the-biggest-lie-in-hr-people-quit-managers.

Manalo, M. (2017). Contrat d'employé. Extrait de https://www.slideshare.net/marlogne/employee-engagement-72389767.

Lieu de travail quantique (2018). Tendances d'engagement des employés 2018 parmi les meilleurs lieux de travail des États-Unis. Extrait de https://marketing.quantumworkplace.com/hubfs/Website/Resources/PDFs/2018-Employee-Engagement-Trends-Among-Americ's-Best-Places-to-Work.pdf.

Robinson, D., Perryman, S. et Hayday, S. (2004). Les moteurs de l'engagement des employés . Royaume-Uni: Brighton, Institute for Employment Studies.

People leave managers not organisations – Truth or myth?

“People leave managers not organisations” is considered wisdom, however is it actually a case of enough people have said it enough times, so it must be true? This has largely been advocated by Gallup, a management consultancy. Could it be that they have fallen prey to “if all you have is a hammer, everything looks like a nail”?

Culture Amp decided to test the validity of this statement by doing their own research. After combining existing data and analysing 175 teams to assess why people wanted to leave or were not committed to their organisation, these were the results.

• People do leave bad managers; however, it is not the number one reason why they leave;
• In “good” organisations, managers make a difference; and
• In “bad” organisations, either having a good or bad manager makes little to no difference to a person’s decision to leave.

This is a demonstration of the Differential Susceptibility Hypothesis. Some people are naturally more susceptible than others to environmental influences in a for-better-and-for-worse manner. That is, susceptible to both the adverse effects of negative environments and positive effects in more supportive ones. Thus, theses types of people are likely making the adage look true, when in a toxic organisation.

It has been shown that, in terms of employee engagement, drivers differ according to factors such as tenure or being part of a particular group. Quantum Workplace’s 2018 Employee Engagement Trends Report illustrates this well. The longer an employee works at an organisation, the more engagement is driven by feeling valued. Newer employees, on the other hand, are more driven by professional growth and career development opportunities. Thus, tenure is a defining factor when looking at drivers of employee engagement. The survey also found that employees with a high school diploma or less education were the only groups with the item “The leaders of this organisation demonstrate integrity” as a top five driver of engagement, while an interesting and challenging career was most important to those with a bachelor’s or master’s degree.

In another study where employee engagement was assessed in the National Health Services in the UK, feeling valued and involved is the key driver for employee engagement in every job group except for one — Pharmacists, for whom job satisfaction is the most important factor. Another interesting observation is that the importance of equal opportunities and fair treatment as a driver varies considerably. For healthcare assistants and nursing auxiliaries it is the fourth most important contributor to engagement, whereas for community nurses and therapists It is eleventh and seventh highest respectively.

Drivers are also dependent on what level of engagement the individual sits at that moment. The image below illustrates Maslow’s hierarchy of needs applied to employee engagement and demonstrates that for disengaged people, their drivers look completely different to a highly engaged individual.

Thus, providing a disengaged employee meaningful work is not likely to be as effective when compared to an engaged employee.

References

Belsky, J., & Pluess, M. (2009). Beyond diathesis stress: Differential susceptibility to environmental influences. Psychological Bulletin, 135(6), 885-908.

Elzinga, D. (2017). The biggest lie in HR – People leave managers not companies. Retrieved from https://blog.cultureamp.com/blog/the-biggest-lie-in-hr-people-quit-managers.

Manalo, M. (2017). Employee engagement. Retrieved from https://www.slideshare.net/marlogne/employee-engagement-72389767.

Quantum Workplace (2018). 2018 employee engagement trends among America’s best places to work. Retrieved from https://marketing.quantumworkplace.com/hubfs/Website/Resources/PDFs/2018-Employee-Engagement-Trends-Among-America’s-Best-Places-to-Work.pdf.

Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement. UK: Brighton, Institute for Employment Studies.

Processus opérationnels,d'affaires,d'entreprise - Pourquoi avez-vous besoin de la gestion des processus ?

Processus opérationnels,d'affaires,d'entreprise - Pourquoi avez-vous besoin de la gestion des processus?

Processus opérationnels ou d'affaires ou d'entreprise - Définition, étapes et attributs clés

Les processus opérationnels ou d'affaires ou d'entreprise sont un terme fréquemment utilisé dans tous les secteurs de l'industrie, et ils suscitent également beaucoup de confusion. Pour plus de clarté, voici toutes les informations dont vous avez besoin concernant ce qu’elles sont et les raisons pour lesquelles votre entreprise en a besoin.

Qu'est-ce qu'un processus opérationnel?

Un processus opérationnel est une série d'étapes effectuées par un groupe de participants (parties prenantes) pour atteindre un objectif concret. Chaque étape d'un processus technique correspond à une tâche affectée à un participant. C'est le bloc fondamental de construction de plusieurs idées connexes telles que la gestion des processus opérationnels, l'automatisation des processus, etc...

Bien qu'il y ait un déluge de choses écrites et dites sur  la gestion des processus opérationnels , il est difficile de trouver une réponse claire à la question «Qu'est-ce qu'un processus opérationnel?

Décomposons cela plus loin.

L'importance des processus opérationnels

La nécessité et les avantages d'un processus opérationnel sont assez évidents dans les grandes organisations. Un processus constitue la bouée de sauvetage de toute entreprise et l’aide à rationaliser les activités individuelles et à faire en sorte que les ressources soient utilisées de manière optimale.

Certaines des principales raisons pour lesquelles des processus opérationnels bien définis sont en place sont les suivantes:

• Identifiez les tâches qui sont importantes pour vos objectifs d'affaires plus larges
• Rationalisez-les pour améliorer l'efficacité
• Rationaliser la communication entre les personnes / fonctions / départements pour accomplir des tâches spécifiques
• Établissez une hiérarchie des approbations, le cas échéant, afin de garantir la responsabilité et une utilisation optimale des ressources
• Évitez que le chaos s'infiltre dans vos opérations quotidiennes
• Standardisez un ensemble de procédures pour effectuer des tâches qui comptent vraiment pour votre entreprise

Comment créer un processus opérationnel?

1. Définir vos objectifs
2. Planifier et cartographier votre processus
3. Définir des actions et affecter des participants(parties prenantes)
4. Tester le processus
5. Implémenter le processus
6. Surveiller les résultats
7. Répéter

Étape 1: Définissez vos objectifs

Quel est le but du processus? Pourquoi a-t-il été créé? Comment saurez-vous si c'est réussi?

Étape 2: Planifiez et tracez votre processus

Quelles sont les stratégies nécessaires pour atteindre les objectifs? C'est la feuille de route générale pour le processus.

Étape 3: Définir les actions et affecter les parties prenantes ou intervenants ou participants

Identifiez les tâches individuelles que vos équipes et vos machines doivent effectuer pour exécuter le plan.

Étape 4: Testez le processus

Exécutez le processus à petite échelle pour voir comment il se comporte. Remarquez les lacunes et effectuez des ajustements.

Étape 5: Mettre en œuvre le processus

Commencez à exécuter le processus dans un environnement en direct. Communiquer et former correctement toutes les parties prenantes.

Étape 6: Surveillez les résultats

Passez en revue le processus et analysez ses modèles. Documenter l'historique des processus.

Étape 7: Répétez

Si le processus est capable d'atteindre les objectifs définis, répliquez-le pour les processus futurs.

Exemple de processus opérationnel

À titre d'exemple, prenons le processus de marketing de contenu. C'est un processus que vous trouverez dans tous les départements marketing. Le problème, c’est que le processus peut être assez agité et chaotique, à moins de connaître le processus. Il y aura des écrivains, des concepteurs, des experts en référencement et des concepteurs Web, qui travailleront tous ensemble pour créer un contenu unique.

Naturellement, cela implique beaucoup d'étapes et de communication.

Bien que cela puisse varier d’une organisation à l’autre, les étapes de base seraient les suivantes.

• L'auteur du contenu recevrait le brouillon et rédigerait le contenu, qu'il s'agisse d'un article de blog ou d'une copie. Le premier brouillon est rédigé et examiné pour créer le brouillon final, qui est ensuite transmis à la personne suivante du flux de travail.
• L'éditeur examine le contenu pour s'assurer qu'il ne contient aucune erreur de grammaire ou de copie. Une fois que cela est fait, cela passe au concepteur.
• Le concepteur prend le contenu et ajoute des infographies ou des images adaptées au contenu.
• Après cela, l'expert en référencement examine l'article pour s'assurer que les mots clés sont tous présents, comme il se doit, et apportent éventuellement des modifications.
• Une fois cela fait, l'article est publié sur Internet, avec l'équipe de marketing promouvant la visibilité.

Si le contenu est un travail de copie, les ingénieurs Web disposent d'une étape supplémentaire pour coder le site Web en fonction des modifications nécessaires.

Quels sont les attributs essentiels d'un processus opérationnel idéal?

Il existe 4 attributs essentiels qui constituent un processus opérationnel idéal:

1. Fini  - Un bon processus métier a un point de départ et un point d'arrivée bien définis. Il a également un nombre fini d'étapes.
2. Répétable  - Un bon processus technique peut être exécuté un nombre indéfini de fois.
3. Crée de la valeur  - L'objectif final est de traduire la création de valeur en tâches exécutables et ne comporte aucune étape dans le processus, rien que pour le plaisir de le réaliser. En d’autres termes, si une étape du processus n’ajoute pas de valeur, elle ne devrait pas exister.
4. Flexibilité  - Il est naturellement construit pour être flexible et ne pas être rigide. Lorsqu'il existe une marge d'amélioration identifiée, le processus permet d'absorber ce changement sans affecter de manière opérationnelle ses parties prenantes.

Et c'est ce qu'est le flux de processus opérationnel

Un  flux de processus opérationnel  est une représentation du processus que vous créez. Cela ressemble généralement à un formulaire ou à un organigramme. Chaque flux de processus opérationnel est composé d'étapes et, à l'intérieur de chaque étape, des champs (ou étapes) doivent être complétés.

Processus opérationnel et BPM

Si les processus sont des rouages ​​d'une entreprise, la gestion des processus opérationnels (Business Process Management BPM) est la maintenance et le support de la propriété pour que les rouages ​​fonctionnent et restent en bon état.

Lorsqu'un processus opérationnel prend plus de temps de travail, il a tendance à vaciller et à mal fonctionner. Une initiative de BPM peut établir un cadre robuste pour minimiser les complexités et créer une base solide permettant au processus de résister aux défis.

La gestion des processus opérationnels est un paradigme d'amélioration des processus permettant aux entreprises de réduire les coûts, les délais et les ressources. La gestion des processus opérationnels vous aide à éliminer les redondances et à améliorer l'efficacité.

Quels sont certains termes liés aux processus opérationnels?

Business Process Automation  - Il s'agit d'une stratégie axée sur la technologie pour automatiser un processus opérationnel afin de le réaliser à moindre coût et dans un délai plus court. Il est extrêmement utile pour les processus opérationnels simples et complexes. Parmi les domaines dans lesquels l'automatisation des processus opérationnels est très utile, citons:

• Atteindre une plus grande efficacité
• Réduire l'erreur humaine
• S'adapter à l'évolution des besoins de l'entreprise
• Clarifier les rôles et les responsabilités

BPM  - Il s'agit d'une approche systématique visant à rendre les processus d'une entreprise plus efficaces et dynamiques afin de répondre aux besoins changeants des entreprises. L’amélioration continue est l’un des principes fondamentaux du BPM et vise à le placer au centre de toutes ses initiatives. Le BPM est une approche continue visant à améliorer continuellement l'exécution des processus opérationnels. Plusieurs solutions logicielles cloud et sur site sont disponibles pour implémenter le BPM.

Modélisation des processus opérationnels  - Il s'agit d'une représentation schématique / structurelle du flux des activités d'affaires dans une organisation ou une fonction dans une organisation. Son utilisation principale est de documenter et de baser le flux actuel d’activités afin d’identifier les améliorations permettant d’accomplir rapidement les tâches. Ils suivent généralement une norme telle que la notation de processus de processus d'affaires (Business Process Modeling Notation BPMN), qui est une norme acceptée à l'échelle mondiale à laquelle la plupart des professionnels des processus s'identifient facilement. Cependant, un logiciel de modélisation de processus tel que  KiSSFLOW  permet même à un utilisateur professionnel de modéliser un processus en fonction d'une étape à l'autre, sans avoir à connaître la notation de modélisation.

Business Process Improvement  - Il s'agit d'une initiative de planification stratégique visant à remodeler les processus opérationnel en fonction des opérations, des niveaux de complexité, des compétences des employés, etc. afin de rendre l'ensemble du processus plus significatif et efficace et de contribuer à la croissance globale des activités. Il s'agit d'un moyen plutôt radical de redécouvrir des moyens plus efficaces de gérer un processus opérationnel plutôt que de prendre de petites étapes incrémentielles. Il commence généralement par la cartographie des processus et son objectif principal est d'aligner les ressources informatiques sur les objectifs de l'entreprise. Il existe de nombreux outils d'amélioration des processus sur le marché, qui vous aideraient dans cette tâche.

Réingénierie des processus opérationnels/Business Process Reengineering  - Il s'agit d'une refonte complète des processus opérationnels après une analyse approfondie afin de générer un impact considérable. Cela implique d'identifier le cœur de l'inefficacité, d'éliminer des tâches qui n'apportent aucune valeur ajoutée et même de mettre en œuvre un changement complet de la manière dont un processus est conçu pour générer une transformation globale.

Business process optimisation prend un processus existant et utilise des outils d’analyse et d’extraction des processus opérationnels pour éliminer les goulots d’étranglement et d’autres inefficacités significatives d’un processus.

Business process mapping  est une procédure permettant de documenter, clarifier et décomposer les séquences de processus en étapes logiques. Le mappage est effectué sous forme écrite ou visualisé à l'aide d'organigrammes. Choisissez un  logiciel de mappage de processus  qui permette aux utilisateurs professionnels de mapper tous les processus en fonction d'étapes logiques avec une interface visuelle intuitive.

Business process analysis consiste à identifier les besoins de l’entreprise et à choisir les solutions qui résolvent le mieux les problèmes de l’entreprise. Cela peut consister en une amélioration des processus, l’élaboration de politiques, un changement organisationnel ou une planification stratégique.

Business process integration  permet de définir un modèle de processus définissant la séquence, la hiérarchie, les événements, la logique d'exécution et le mouvement des informations entre des systèmes résidant dans la même entreprise.

Business process Simulation  est un outil d'analyse des processus métier permettant de mesurer les performances, de concevoir des processus de test, d'identifier les goulots d'étranglement, de tester les modifications et de déterminer le fonctionnement d'un processus dans différentes conditions environnementales avec différents jeux de données.

Business process transformation  est un terme qui signifie changer radicalement une série d'actions nécessaires pour atteindre un objectif métier spécifique. L'objectif est de s'assurer que les employés, les objectifs, les processus et les technologies d'une entreprise sont tous en ligne.

Business process Monitoring  est la surveillance active des processus et des activités de l'entreprise pour aider la direction à mieux comprendre les transactions et les processus importants au sein d'une entreprise. Cela aide les responsables à mieux comprendre le fonctionnement de leurs processus et s’ils s’alignent sur les objectifs de la société.

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