Real-world lessons to jumpstart an agile culture shift

 These four lessons, drawn from real-life success stories, can give your organization’s agile transformation a boost.

By Nikola Jurisic

As a senior expert in culture and change, a facilitator, and a coach, counsels public- and private-sector leaders on building values-driven systems

By Michael Lurie

Helps global organizations accelerate growth and performance through enterprise agility, top-team leadership capability building, and organizational transformation

By Philippine Risch

By Olli Salo

Leads global efforts in agile organization, applying experience in leading many large-scale agile transformations

AGILITY | CULTURE | CHANGE MANAGEMENT

A growing number of organizations are embracing agility to improve delivery, increase speed, and enhance customer and employee experience. However, when starting an agile transformation, our research shows that the people dimension—culture especially—is the most difficult to get right.

The following lessons from organizations that have successfully made this shift can give others a head start on their own transformation journeys.

1. Define the from–tos

   Each organization is unique, and its unique culture should power the new agile operating model. Use the current culture as a starting point to articulate specific mindset and behavior shifts that would make the biggest difference.

   One of the first steps a digital-services and telecommunications company took was to launch an effort to articulate cultural from–tos. The company identified the behavioral shifts that teams would need to thrive in the new agile operating model. To help inform what changes were necessary, they sought to understand the underlying thoughts, feelings, and beliefs that were driving behaviors.

   The from–to aspirations were then distilled into key themes that resonated with colleagues across the organization, were both practical and achievable, and were specific to the company. The resulting articulation of from–to behaviors allowed the company to understand and compare its existing cultural reality with the desired end state.



2. Make it personal

   Leaders should give their people the space and support to define what the agile mindset means to them. This will differ among senior leaders, middle managers, and frontline staff, and have different implications for each.

   To build an agile culture, a biotechnology company facilitated a deep, personal change process among senior leaders. More than 1,000 were invited to learn a more agile approach to leadership through a four-day immersive program that introduced the mindsets and capabilities needed to lead an agile organization.

   Throughout the program, leaders came to recognize the ways in which their individual mindsets, thoughts, and feelings manifested in the design architecture and culture of the organizations they led. Within six months, many participants had launched agile experiments with their own leadership teams and organizations.



3. Culturally engineer the architecture

   To sustain a new culture, redesign structures, processes, and technology to support behavioral expectations. Hardwire the desired culture change into all elements of the organization and transformation.

   A telco invested to ingrain agile mindsets and behaviors throughout the transformation it started in 2018. To ensure formal mechanisms supported this shift, the company used structural changes on an individual and organizational level, aligning people, customer, and business processes as well as working environments to an agile culture.

   Within weeks, the telco’s work spaces—both physical and digital—turned into collaborative incubators of the new agile culture.



4. Monitor and learn

Successful agile transformations have shown the value of monitoring progress, evaluating behavioral change and its impact on performance, and running regular retrospectives to learn from successes and failures.

A leader of agile transformations in banking used multiple approaches to track impact on productivity and several dimensions of performance, time to market and volume, and employee engagement. It also tracked the progress of culture change and its impact on the overall transformation.

Data from its tracking initiatives was used to produce practical learning. The bank also teamed with INSEAD’s Maria Guadalupe to study and improve the quality of tracking efforts and the resulting insights. The company established the correlation between culture and performance and used culture data to bring its agile operating model to life.

Enabling a successful agile transformation requires a fundamental shift in culture. For more, please read “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture.”

Des leçons du monde réel pour relancer un changement de culture agile

 Ces quatre leçons, tirées d'histoires de réussite réelles, peuvent donner un coup de pouce à la transformation agile de votre organisation.

Par Nikola Jurisic 

En tant qu'expert principal en culture et changement, facilitateur et coach, conseille les dirigeants des secteurs public et privé sur la construction de systèmes axés sur les valeurs

Par Michael Lurie 

Aide les organisations mondiales à accélérer la croissance et les performances grâce à l'agilité de l'entreprise, au renforcement des capacités de leadership des équipes de haut niveau et à la transformation organisationnelle

Par Philippine Risch 

Par Olli Salo 

Dirige les efforts mondiaux dans l'organisation agile, en appliquant son expérience à la direction de nombreuses transformations agiles à grande échelle

AGILITÉ | CULTURE | GESTION DU CHANGEMENT

Un nombre croissant d'entreprises adoptent l'agilité pour améliorer la livraison, augmenter la vitesse et améliorer l'expérience client et employé. Cependant, lors du démarrage d'une transformation agile, nos recherches montrent que la dimension humaine - la culture en particulier - est la plus difficile à maîtriser.

Les leçons suivantes des organisations qui ont réussi ce changement peuvent donner aux autres une longueur d'avance sur leurs propres parcours de transformation.

1. Définir les de-à

   Chaque organisation est unique et sa culture unique devrait alimenter le nouveau modèle d'exploitation agile. Utilisez la culture actuelle comme point de départ pour articuler des changements de mentalité et de comportement spécifiques qui feraient la plus grande différence.

   L'une des premières mesures prises par une entreprise de services numériques et de télécommunications a été de lancer un effort pour articuler des du – às culturels. L'entreprise a identifié les changements de comportement dont les équipes auraient besoin pour s'épanouir dans le nouveau modèle d'exploitation agile. Pour aider à informer les changements nécessaires, ils ont cherché à comprendre les pensées, les sentiments et les croyances sous-jacents qui étaient à l'origine des comportements.

   Les aspirations de «à» ont ensuite été distillées en thèmes clés qui ont trouvé un écho chez les collègues de toute l'organisation, étaient à la fois pratiques et réalisables, et étaient spécifiques à l'entreprise. L'articulation résultante des comportements de - à a permis à l'entreprise de comprendre et de comparer sa réalité culturelle existante avec l'état final souhaité.



2. Le Rendre personnel

   Les dirigeants doivent donner à leurs employés l'espace et le soutien nécessaires pour définir ce que la mentalité agile signifie pour eux. Cela différera parmi les hauts dirigeants, les cadres intermédiaires et le personnel de première ligne, et aura des implications différentes pour chacun.

   Pour bâtir une culture agile, une société de biotechnologie a facilité un processus de changement profond et personnel parmi les hauts dirigeants. Plus de 1000 ont été invités à apprendre une approche plus agile du leadership grâce à un programme immersif de quatre jours qui a introduit les mentalités et les capacités nécessaires pour diriger une organisation agile.

   Tout au long du programme, les dirigeants en sont venus à reconnaître les façons dont leurs mentalités, pensées et sentiments individuels se manifestaient dans l'architecture de conception et la culture des organisations qu'ils dirigeaient. En l'espace de six mois, de nombreux participants avaient lancé des expériences agiles avec leurs propres équipes de direction et organisations.



3. Ingénieur culturel de l'architecture

   Pour soutenir une nouvelle culture, repenser les structures, les processus et la technologie pour soutenir les attentes comportementales. Intégrez le changement de culture souhaité à tous les éléments de l'organisation et de la transformation.

   Un opérateur de télécommunications a investi pour ancrer des mentalités et des comportements agiles tout au long de la transformation qu'il a entamée en 2018. Pour garantir que les mécanismes formels soutiennent ce changement, l'entreprise a utilisé des changements structurels au niveau individuel et organisationnel, en alignant les personnes, les clients et les processus commerciaux ainsi que les environnements de travail. à une culture agile.

   En quelques semaines, les espaces de travail de la société de télécommunications, à la fois physiques et numériques, se sont transformés en incubateurs collaboratifs de la nouvelle culture agile.



4. Surveiller et apprendre

Les transformations agiles réussies ont montré la valeur du suivi des progrès, de l'évaluation du changement de comportement et de son impact sur les performances, et de la réalisation de rétrospectives régulières pour apprendre des réussites et des échecs.

Un leader des transformations agiles dans le secteur bancaire a utilisé plusieurs approches pour suivre l'impact sur la productivité et plusieurs dimensions de la performance, du temps de mise sur le marché et du volume, et de l'engagement des employés. Il a également suivi les progrès du changement de culture et son impact sur la transformation globale.

Les données de ses initiatives de suivi ont été utilisées pour produire un apprentissage pratique. La banque s'est également associée à Maria Guadalupe de l'INSEAD pour étudier et améliorer la qualité des efforts de suivi et les informations qui en résultent. L'entreprise a établi la corrélation entre la culture et la performance et a utilisé les données de la culture pour donner vie à son modèle d'exploitation agile.

Permettre une transformation agile réussie nécessite un changement fondamental de culture. Pour en savoir plus, veuillez lire " Faire contre être: leçons pratiques sur la construction d'une culture agile ."

La requalification à l'ère du COVID-19: il n'y a pas de meilleur moment que le présent

  Les entreprises ne peuvent pas être résilientes si leurs effectifs ne le sont pas. Suivez ces six étapes pour vous assurer que les employés sont dotés de compétences essentielles.

Par Sapana Agrawal 

Par Aaron De Smet 

Offre de la croissance, de l'innovation et de l'agilité organisationnelle et est un expert du changement de culture, du développement du leadership, de l'efficacité des équipes, du renforcement des capacités et de la transformation

By Sébastien Lacroix

Dirige le travail de McKinsey avec les institutions financières en France et dirige McKinsey Accelerate en Europe

Par Angelika Reich 

Stimule l'impact de la transformation organisationnelle à grande échelle tout en relevant les défis de main-d'œuvre créés par la perturbation de l'industrie et la technologie

EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS | TALENT | GESTION DU CHANGEMENT

Même avant la crise actuelle, l'évolution des technologies et des modes de travail perturbait les emplois et les compétences dont les employés ont besoin pour les exercer. En 2017, le McKinsey Global Institute a estimé que  pas moins de 375 millions de travailleurs  devraient changer de profession ou acquérir de nouvelles compétences d'ici 2030 en raison de l'automatisation et de l'intelligence artificielle. Dans une récente  enquête mondiale de McKinsey , 87% des cadres ont déclaré connaître des lacunes en matière de compétences, mais moins de la moitié des personnes interrogées avaient une idée claire de la manière de résoudre le problème.

Dans cet article de blog, nous proposons six étapes que les dirigeants peuvent suivre pour s'assurer que leurs employés possèdent les compétences essentielles à leurs modèles commerciaux de reprise.

1. Identifiez rapidement les compétences dont dépend votre modèle d'entreprise de récupération.  Spécifiez les contributions exactes des groupes d'employés et réinventez la façon dont leur travail quotidien évoluera en raison des changements de valeur. Identifiez les changements d'activités, de comportement et de compétences nécessaires. Spécifiez la quantité et le type de personnes dont vous avez besoin. Par exemple, si vous passez des ventes en magasin à des livraisons à domicile, votre équipe technique et vos coordinateurs logistiques auront un impact plus important sur la nouvelle stratégie que sur l'ancienne. Ils peuvent également avoir besoin d'un ensemble de compétences différent pour faciliter l'augmentation de la demande et des attentes des clients.
2. Développez les compétences des employés essentielles à votre nouveau modèle commercial.  Commencez à améliorer les compétences des bassins de main-d'œuvre essentiels qui généreront une valeur disproportionnée dans votre modèle d'entreprise ajusté. La première étape consiste à créer un ensemble de compétences sans regret - une trousse d'outils qui sera utile quelle que soit l'évolution du rôle spécifique d'un employé. Concentrez vos investissements sur quatre types de compétences: numériques, cognitives supérieures, sociales et émotionnelles, et adaptabilité et résilience. Le renforcement des compétences dans ces quatre domaines devrait être principalement numérique et adapté au rythme de chacun, mais pas adapté à l'individu dans la plupart des cas.
3. Lancez des parcours d'apprentissage personnalisés pour combler les lacunes de compétences critiques.  Alors que les entreprises se préparent à repenser et à développer leurs modèles commerciaux, il est important d'approfondir la planification stratégique des effectifs. Lorsqu'une banque internationale a réalisé que son modèle régulier de vente en face à face était perturbé, elle a conclu que la vente virtuelle pouvait devenir un avantage concurrentiel si elle était bien menée. La banque a ensuite entamé un parcours de perfectionnement personnalisé pour ses représentants commerciaux afin d'approfondir leurs compétences de base en vente tout en améliorant leurs méthodes de travail virtuelles.
4. Commencez maintenant, testez rapidement et répétez.  Les organisations ne devraient pas lancer des initiatives de requalification et les dissoudre après la crise; quelle que soit la requalification ou le redéploiement de talents que vous faites maintenant, vous devriez également utiliser pour étendre vos capacités de requalification à l'avenir. En construisant votre propre apprentissage institutionnel et en capturant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas maintenant, vous vous mettez en mesure d'appliquer ces leçons lors d'événements perturbateurs à l'avenir.
5. Agissez comme une petite entreprise pour avoir un grand impact.  Les petites entreprises réussissent souvent mieux à  suivre les principes agiles - en prenant des mesures audacieuses plus rapidement parce qu'elles n'ont pas à se déplacer autour de grands groupes de personnes pour essayer quelque chose de nouveau. Ils peuvent également être plus disposés à échouer, car ils ont moins de niveaux d'approbation à passer - et ont tendance à avoir une vision plus claire de leurs lacunes en matière de compétences, ils sont donc plus aptes à prioriser les lacunes à combler et à choisir les bons. candidats à une requalification.
6. Protégez les budgets d'apprentissage (ou regrettez-le plus tard).  Utilisez votre budget de formation pour faire du renforcement des compétences un levier stratégique clé pour vous adapter à la prochaine normalité. Ne perdez pas 2 à 3 ans et renoncez à l'efficacité et à la résilience que vous pourriez développer maintenant. Ce que vous pouvez et devez faire, c'est vous concentrer sur la résilience de votre écosystème d'apprentissage: rendez-le à la fois plus numérique et plus accessible aux employés. Enfin, tirez parti des parcours d'apprentissage et des objets prêts à l'emploi de partenaires externes.

Les entreprises ne peuvent pas être résilientes si leurs effectifs ne le sont pas. Renforcer maintenant votre capacité de requalification est la première étape pour garantir le succès du modèle commercial de rétablissement de votre organisation.

Pour en savoir plus sur ce sujet, veuillez lire « Pour sortir plus fortes de la crise du COVID-19, les entreprises devraient commencer à requalifier leurs effectifs dès maintenant .»

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Talent Exchange est une initiative de réponse au COVID-19 offerte sans frais aux entreprises qui embauchent, mettent en congé ou licencient des personnes. Il s'agit d'un marché des talents numériques qui vise à remédier à l'inadéquation de l'offre et de la demande de main-d'œuvre, en aidant les organisations et les individus. McKinsey & Company soutient la plate-forme dans le cadre de notre engagement à protéger les moyens de subsistance. En savoir plus ou visitez le site Web de Talent Exchange pour vous inscrire.   

Reskilling in the age of COVID: There’s no better time than the present

 Companies can’t be resilient if their workforces aren’t. Take these six steps to ensure that employees are equipped with critical skills.

By Sapana Agrawal

By Aaron De Smet

Delivers growth, innovation, and organizational agility and is an expert on culture change, leadership development, team effectiveness, capability building, and transformation

By Sébastien Lacroix

Leads McKinsey’s work with financial institutions in France and leads McKinsey Accelerate in Europe

By Angelika Reich

Drives impact from large-scale organizational transformation while addressing workforce challenges created by industry disruption and technology

EMPLOYEE EXPERIENCETALENTCHANGE MANAGEMENT

October 12, 2020Even before the current crisis, changing technologies and ways of working were disrupting jobs and the skills employees need to do them. In 2017, the McKinsey Global Institute estimated that as many as 375 million workers would have to switch occupations or acquire new skills by 2030 because of automation and artificial intelligence. In a recent McKinsey Global Survey, 87% of executives said they were experiencing skill gaps—but less than half of respondents had a clear sense of how to address the problem.

In this blog post, we offer six steps leaders can take to ensure that their employees are equipped with the skills critical to their recovery business models.

1. Rapidly identify the skills your recovery business model depends on. Specify the exact contributions of employee groups and reimagine how their day-to-day work will change as a result of value shifts. Identify which shifts in activities, behavior, and skills are needed. Specify the quantity and type of people you need. For example, if you are moving from in-store sales to predominately home deliveries, your tech team and logistics coordinators will have a greater impact on the new strategy than they did on the old one. They may also need a different skill set to facilitate the increase in demand and customer expectations.
2. Build employee skills critical to your new business model. Start upskilling the critical workforce pools that will drive a disproportionate amount of value in your adjusted business model. The first step is to build a no-regrets skill set—a tool kit that will be useful no matter how an employee’s specific role may evolve. Focus your investments on four kinds of skills: digital, higher cognitive, social and emotional, and adaptability and resilience. The skill building in these four areas should be predominately digital and self-paced but not tailored to the individual in most cases.
3. Launch tailored learning journeys to close critical skill gaps. As companies prepare to reimagine and ramp up their business models, it is important to go deeper on strategic workforce planning. When an international bank realized that its regular face-to-face sales model faced disruption, it concluded that virtual selling could become a competitive advantage if done well. The bank then began a tailored upskilling journey for its sales reps to deepen their core sales skills while improving their virtual ways of working.
4. Start now, test rapidly, and iterate. Organizations shouldn’t launch reskilling initiatives and then disband them after the crisis passes; whatever talent reskilling or redeployment you do now should also be used to expand your reskilling capabilities going forward. By building your own institutional learning, and capturing what works and what doesn’t now, you put yourself in a position to apply those lessons during disruptive events in the future.
5. Act like a small company to have big impact. Smaller companies are often more successful at following agile principles—making bold moves more quickly because they don’t have to shift around large groups of people to try something new. They also may be more willing to fail, because they have fewer layers of approval to go through—and tend to have a clearer view of their skill deficiencies, so they’re better at prioritizing the gaps they need to address and at selecting the right candidates for reskilling.
6. Protect learning budgets (or regret it later). Use your training budget to make skill building a key strategic lever for adapting to the next normal. Don’t waste 2-3 years and forego the efficiency and resilience you could develop now. What you can and should do is focus on the resilience of your learning ecosystem: Make it both more digital and more accessible to employees. Finally, leverage the ready-made learning journeys and objects of external partners.

Companies can’t be resilient if their workforces aren’t. Building your reskilling muscle now is the first step to ensuring that your organization’s recovery business model is a success.

For more on this topic, please read “To emerge stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now.”

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Talent Exchange is a COVID-19 response initiative offered at no cost to companies hiring, furloughing, or laying off individuals. It is a digital talent marketplace that aims to address the mismatch of labor supply and demand, helping organizations and individuals. McKinsey & Company supports the platform as part of our commitment to safeguarding livelihoods. Learn more or visit the Talent Exchange website to sign up.

Temasek Polytechnic, SkillsFuture Singapore, collaboration SAP pour améliorer les compétences des demandeurs d'emploi

 

SkillsFuture Singapore, SAP et la dernière collaboration de Temasek Polytechnic visent à faire progresser les compétences des professionnels en milieu de carrière pour l'avenir du travail.

En 2018, SAP a lancé le programme SAP Skills University Singapore , un effort de collaboration avec SkillsFuture Singapore (SSG) et les écoles polytechniques participantes, pour stimuler et soutenir le mouvement national SkillsFuture. Le programme de formation organisé à Temasek Polytechnic propose des cours complets qui impliquent les technologies SAP telles que SAP HANA, SAP S / 4HANA, les solutions SAP SuccessFactors, la plate-forme cloud SAP et bien d'autres. 

Fast-forward to 2020 (Avance rapide jusqu'en 2020), le partenariat révolutionnaire de SAP avec SkillsFuture Singapore et Temasek Polytechnic se poursuit, cette fois en se concentrant sur les demandeurs d'emploi en milieu de carrière dans les secteurs en croissance comme les secteurs financier et technologique de la cité-état. Dans le cadre du paquet d'emploi et de compétences SGUnited, les trois organisations ont lancé trois nouveaux cours pour recycler, améliorer les compétences et améliorer l'employabilité de 510 professionnels en milieu de carrière lorsqu'ils réintègrent le marché du travail.  

Pour en savoir plus sur le développement récent, Eileen Chua, directrice générale de SAP Singapour, a déclaré:

«Alors que les entreprises locales transforment leurs modèles commerciaux et leurs offres pour atténuer l'impact de la pandémie, cela crée également de nouvelles opportunités et une demande de compétences dans des domaines tels que l'intelligence financière, les prévisions et la modélisation commerciale.

Les entreprises veulent la visibilité et l'assurance que leurs changements opérationnels se matérialiseront en rentabilité à long terme et cherchent à limiter toute incertitude. Les nouveaux cours du programme SGUnited Mid-Career Pathways en collaboration avec SSG et Temasek Polytechnic offrent aux demandeurs d'emploi un ensemble de compétences financières et de données nouvelles et hautement employables qui aident également les entreprises locales à stimuler leur croissance future.

Amélioration des compétences avec SkillsFuture Singapore et Temasek Polytechnic

La collaboration de SAP avec SkillsFuture Singapore et Temasek Polytechnic reflète l'engagement du géant de la technologie à aider les Singapouriens à se recycler et à se perfectionner, même en ces temps difficiles.

Liher Urbizu, SVP et responsable des services, SAP Asie-Pacifique et Japon, a souligné que la pandémie COVID-19 a encore intensifié le besoin de formation et de requalification, en particulier en termes de formation continue et d'activation logicielle.

«Les entreprises et les particuliers ont besoin d'une formation pertinente à la fois en termes de contenu et de format pour s'adapter aux besoins actuels et futurs, pour en sortir plus forts. En apportant l'expérience globale de SAP dans la prestation de programmes de formation et de certification au programme SGUnited Mid-Career Pathways, nous sommes fiers de pouvoir contribuer à renforcer la résilience de la nation », a-t-il souligné.

Ong Tze Ch'in, PDG de SSG, et Peter Lam, directeur et PDG de Temasek Polytechnic, ont tous deux partagé la confiance d'un partenariat avec SAP, par le biais du programme SGUnited Mid-Career Pathways, pour ouvrir la voie aux individus en milieu de carrière. acquérir une formation et une expérience pertinentes dans le secteur et renforcer leur employabilité dans le secteur des TIC.

Trois pistes

Les nouveaux cours du programme SGUnited Mid-Career Pathways se concentrent sur l'apprentissage basé sur des cours développé par SAP et Temasek Polytechnic, ainsi que sur la formation professionnelle et les études de cas de l'industrie avec 50 des clients locaux et des partenaires industriels de SAP - dont Accenture, Alpha ORI, NCS, Panasonic , SAP Labs India, SATS, Serial System, Syniti et T-Systems - pour répondre à la demande croissante de compétences critiques en matière d'informations financières basées sur les données, de prévisions prédictives et de capacités numériques.

Les trois cours qui intègrent les défis actuels du COViD-19 sont:

• Comptabilité financière  - concentrez-vous sur la fourniture d'informations en temps réel et d'informations sur la performance financière d'une entreprise aux parties prenantes, compte tenu de la fluidité du climat commercial actuel au milieu de COVID-19, en tirant parti d'un large éventail de fonctions comptables de base à avancées à l'aide de SAP S/4HANA.
• Comptabilité de gestion  - se concentre sur des informations et des prévisions financières basées sur les données sur les opérations commerciales, permettant aux gestionnaires de prendre des décisions à court et à long terme pour que l'entreprise poursuive sa stratégie et sa transformation au milieu du COVID-19. À l'aide de SAP S 4HANA, les participants apprendront à tirer parti des informations intelligentes, des rapports financiers, des centres de coûts et de la comptabilité des commandes internes, la planification des coûts des produits et l'analyse de la rentabilité. 
• Data Science & Predictive Analytics  - Concentrez-vous sur l'utilisation d'une analyse approfondie de grands ensembles de données, en utilisant l'analyse statistique et la modélisation prédictive pour déterminer les conséquences futures pour les entreprises à mesure qu'elles modifient leurs modèles commerciaux et leurs opérations au milieu du COVID-19. Le cours enseignera aux participants comment utiliser les capacités d'analyse automatisée pour développer des modèles prédictifs dans un contexte de projet de science des données à l'aide de SAP S/4HANA. 

Les entreprises participantes accueillent de petits lots de stagiaires pour une formation en cours d'emploi tout au long du programme de sept mois. Les nouveaux cours sont désormais ouverts aux inscriptions et se dérouleront par lots à partir de janvier 2021.

A propos de l'Auteur

Cet article a été publié par Andrea Hilao, auteur chez Inside SAP, dans Featured, Markets Insights

Temasek Polytechnic, SkillsFuture Singapore, SAP Collaboration to Upskill Jobseekers

 

SkillsFuture Singapore, SAP, and Temasek Polytechnic’s latest collaboration is intended to advance the skills of mid-career professionals for the future of work.

In 2018, SAP launched SAP Skills University Singapore Programme, a collaborative effort with SkillsFuture Singapore (SSG) and participating Polytechnics, to drive and support the national SkillsFuture movement. The training program being held at Temasek Polytechnic offers comprehensive courses that involve SAP technologies such as SAP HANA, SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors solutions, SAP cloud platform, and many more.

Fast- forward to 2020, SAP’s revolutionary partnership with SkillsFuture Singapore and Temasek Polytechnic continues, this time focusing on the mid-career jobseekers in growth industries like the financial and technology sectors in the city-state. Within the framework of the SGUnited Jobs and Skills Package, the three organisations launched three new courses to reskill, upskill, and increase the employability of 510 mid-career professionals when they re-enter the workforce.

Explaining more about the recent development, Eileen Chua, Managing Director at SAP Singapore said:

“As local businesses transform their business models and offerings to mitigate the pandemic’s impact, this is also creating new opportunities and skills demand in areas such as financial intelligence, forecasting, and business modelling.

Businesses want the visibility and assurance that their operational shifts will materialize in long-term profitability and seek to limit any uncertainty. The new courses under the SGUnited Mid-Career Pathways Programme in collaboration with SSG and Temasek Polytechnic provides job seekers with a fresh, highly-employable financial and data-led skillsets that also help local enterprises drive future growth.”

Upskilling with SkillsFuture Singapore and Temasek Polytechnic

SAP’s collaboration with SkillsFuture Singapore and Temasek Polytechnic reflects the tech giant’s commitment to helping Singaporeans reskill and upskill even in these challenging times.

Liher Urbizu, SVP and Head of Services, SAP Asia Pacific & Japan, highlighted that the COVID-19 pandemic has further intensified the need for training and reskilling, especially in terms of continuous software training and enablement.

“Businesses and individuals require training that is relevant both in content and format to adapt to current and future needs, to emerge stronger. By bringing SAP’s global experience of delivering training and certification programmes to the SGUnited Mid-Career Pathways programme, we are proud to be able to contribute to building the resiliency of the nation,” he stressed.

Ong Tze Ch’in, Chief Executive of SSG, and Peter Lam, Principal & CEO of Temasek Polytechnic, both shared the confidence in partnering with SAP, through the SGUnited Mid-Career Pathways Programme, in paving the way for mid-career individuals to gain industry-relevant training and experience, and boost their employability in the ICT sector.

Three Tracks

The new courses under the SGUnited Mid-Career Pathways Programme focus on course-based learning developed by SAP and Temasek Polytechnic along with vocational training and industry case studies with 50 of SAP’s local customers and industry partners– including Accenture, Alpha ORI, NCS, Panasonic, SAP Labs India, SATS, Serial System, Syniti and T-Systems– to meet the growing demand for critical skills in data-led financial insights, predictive forecasting, and digital capabilities.

The three courses that incorporate today’s COViD-19 challenges are:

• Financial Accounting – focus on deriving real-time intelligence and insights on a company’s financial performance to stakeholders, given the fluidity of the current business climate amidst COVID-19, by leveraging a broad range of basic to advanced accounting functions using SAP S/4HANA.
• Management Accounting – focus on data-led financial insights and forecasts about business operations, enabling managers to make short and long-term decisions for the business to pursue its strategy and transformation amidst COVID-19. Using SAP S/4HANA, participants will learn how to draw intelligent insights, financial reporting, cost centre, and internal order accounting product cost planning, profitability analysis. 
• Data Science & Predictive Analytics – focus on the use of deep analysis of large sets of data, using statistical analysis and predictive modelling to determine future consequences for businesses as they shift business models and operations amidst COVID-19. The course will teach participants how to use automated analytic capabilities to develop predictive models within a data science project context using SAP S/4HANA. 

The participating companies will take in small batches of trainees for on-the-job training throughout the seven-month curriculum. The new courses are now open for registration and will run in batches from January 2021.

About the Author

This article was posted by Andrea Hilao,author at Inside SAP,in Featured,Markets Insights