Gestion stratégique des talents pour le monde post-pandémique

 Alors que le COVID-19 accélère les tendances en matière de gestion des talents, les CHROs(Chief HR Officers) peuvent agir maintenant pour élaborer une stratégie de talent solide pour plus tard

Par Bryan Hancock 

Soutient les clients des secteurs privé, public et social grâce à une expertise en gestion des talents, en conception organisationnelle et en développement de la main-d'œuvre

Par Bill Schaninger 

Conçoit et gère des transformations organisationnelles à grande échelle, renforçant les performances de l'entreprise grâce à une culture, des valeurs, un leadership et des systèmes de talents améliorés.

TALENT | RECRUTEMENT | EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS | GESTION DU CHANGEMENT

À l'ère du COVID-19, les directeurs des ressources humaines (CHROs Chief HR Officers) jouent un rôle central dans la façon dont les entreprises réinventent les pratiques du personnel pour renforcer la résilience organisationnelle et générer de la valeur. Les nouvelles responsabilités ne manquent pas, de la promotion de la connectivité au début de la pandémie à l'élaboration et à la mise en œuvre de plans de retour dans les bureaux.

De plus, la crise du COVID-19 accélère désormais les tendances préexistantes de la gestion des talents dans le manuel du CHRO. En agissant dans cinq de ces domaines, les CHROs peuvent élaborer une stratégie de talent solide et durable pour le monde post-pandémique.  

1. Trouver et embaucher les bonnes personnes.  L'embauche efficace et efficiente continue d'être importante.

   Par exemple, les organisations repensent le rôle des entrevues sur le campus dans le processus de recrutement, compte tenu du succès qu'elles ont connu avec les méthodes d'entrevue à distance. Et comme la main-d’œuvre temporaire est prête pour une reprise plus rapide, les organisations doivent être prêtes à utiliser cette main-d’œuvre flexible de manière supplémentaire.

   Les CHROs devraient jeter un regard neuf sur les outils  qui facilitent la connexion des personnes à l'emploi, sur la base d'une meilleure compréhension de leurs compétences et de la manière dont celles-ci correspondent aux emplois disponibles. 

2. Apprendre et grandir.  Les CHROs doivent tenir compte des effets des transitions importantes de main-d'œuvre accélérées par la crise du COVID-19 et du rôle clé que joue la requalification pour aider à combler les pénuries de talents . 

   Le programme d'apprentissage et de développement post-pandémique va au-delà de la requalification pour trois catégories de formation rentable:

   •  Formation numérique à grande échelle sur les compétences essentielles
   •  Renforcement des compétences ciblé enraciné dans l'évolution du travail
   •  Développement du leadership

3. Gérer et récompenser les performances.  La crise accélère les changements dans la façon dont les organisations gèrent et récompensent les performances. Cela a considérablement affecté les objectifs et les plans de performance, tout en rendant les travailleurs distants davantage dépendants de la gestion des performances pour obtenir des commentaires.

   Pour encourager une gestion efficace de la performance maintenant et au-delà, les CHROs devraient:

   •  Reliez de manière transparente les objectifs des employés aux priorités de l'entreprise et maintenez un fort élément de flexibilité. 
   •  Investir dans les compétences de coaching des managers. 
   •  Gardez les cotes pour les plus hauts et les moins performants, mais célébrez également le large éventail de bonnes performances.

4. Personnaliser l'expérience employé.  La frontière floue entre le travail et la vie personnelle tout en travaillant à distance signifie que l'expérience des employés est encore plus critique.

   Les CHROs doivent aider à établir des normes de travail qui favorisent l'engagement et l'inclusion de tous les employés. La solution sera basée sur les talents nécessaires, les rôles les plus importants, le degré de collaboration nécessaire à l'excellence et l'emplacement actuel des bureaux, entre autres facteurs.

   Les départements des ressources humaines doivent également prendre en compte la gamme d'outils d'analyse qu'ils peuvent utiliser pour comprendre et promouvoir la connectivité et l'engagement, des analyses de réseaux sociaux aux outils d'écoute tels que les plates-formes de texte mobiles.

5. Optimiser la planification et la stratégie des effectifs.  Étant donné les changements dans la façon dont la valeur est créée dans le monde post-COVID-19, la base de talents requise peut également devoir changer. La planification, la stratégie et le changement de la main-d'œuvre est la catégorie de dépenses RH que les répondants au sondage McKinsey citent comme la plus susceptible d'augmenter au cours des 12 prochains mois.

   Les composantes de la planification et de la stratégie des effectifs comprennent:

   •  Rôles critiques.  La recherche suggère qu'un petit sous-ensemble de rôles est d' une importance disproportionnée  pour la réalisation d'un programme à valeur commerciale. Pour chaque rôle, identifiez les tâches essentielles à effectuer, les qualités requises des dirigeants et si le rôle est conçu pour réussir.                                                  •  Bassins de compétences. Les organisations devraient examiner leurs principaux bassins de compétences pour comprendre les compétences requises pour l'avenir et savoir si elles sont longues ou à court de talents requis.                              •  Systèmes de talents. Les CHROs disposent désormais de plus d' outils de planification des effectifs  pour les aider à faire correspondre les personnes aux emplois. Ces outils deviendront de plus en plus essentiels pour que les CHROs puissent relever les défis à venir.    

Pour plus d'informations, veuillez lire notre article, «Les RH disent que le talent est essentiel à la performance - et la pandémie le prouve .»

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Talent Exchange est une initiative de réponse au COVID-19 offerte sans frais aux entreprises qui embauchent, mettent en congé ou licencient des personnes. Il s'agit d'un marché des talents numériques qui vise à remédier à l'inadéquation de l'offre et de la demande de main-d'œuvre, en aidant les organisations et les individus. McKinsey & Company soutient la plate-forme dans le cadre de notre engagement à protéger les moyens de subsistance. En savoir plus  ou visitez le site Web de Talent Exchange pour vous inscrire.   

Strategic talent management for the post-pandemic world

 As COVID-19 accelerates talent management trends, CHROs can take action now to craft a strong talent strategy for later

By Bryan Hancock

Supports private, public, and social sector clients through expertise in talent management, organizational design, and workforce development

By Bill Schaninger

Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems.

TALENTRECRUITMENTEMPLOYEE EXPERIENCECHANGE MANAGEMENT

November 9, 2020In the COVID-19 era, chief HR officers (CHROs) are playing a central role in how companies reimagine personnel practices to build organizational resilience and drive value. There is no shortage of new responsibilities, from fostering connectivity early in the pandemic to developing and implementing plans for the return to offices.

Additionally, the COVID-19 crisis is now accelerating preexisting talent management trends in the CHRO playbook. By acting in five such areas, CHROs can craft a strong and durable talent strategy for the post-pandemic world.

1. Finding and hiring the right people. Efficient and effective hiring continue to be important.

   For example, organizations are re-thinking the role of on-campus interviews in the hiring process, given the success they’ve experienced with remote interview methods. And since temporary labor is poised for a faster recovery, organizations should be ready to use that flexible labor in additional ways.

   CHROs should take a fresh look at tools that make it easier to connect people to employment, based on a deeper understanding of their skills and how those match with available jobs.

2. Learning and growing. CHROs must consider the effects of large workforce transitions accelerated by the COVID-19 crisis and the key role that reskilling plays in helping close talent gaps.

   The agenda for post-pandemic learning and development extends beyond reskilling to three categories of cost-effective training:

   • Broad-based digital training in essential skills
   • Focused upskilling rooted in changing work
   • Leadership development

3. Managing and rewarding performance. The crisis is accelerating shifts in how organizations manage and reward performance. It has dramatically affected goals and performance plans, while making remote workers further reliant on performance management for feedback.

   To encourage effective performance management now and beyond, CHROs should:

   • Transparently link employee goals to business priorities and maintain a strong element of flexibility.
   • Invest in managers’ coaching skills.
   • Keep ratings for the very highest—and lowest—performers but also celebrate the broad range of good performance.

4. Tailoring the employee experience. The blurring line between work and life while working remotely means that employee experience is even more critical.

   CHROs must help establish norms of working that foster engagement and inclusion for all employees. The solution will be based on talent needed, which roles are most important, how much collaboration is necessary for excellence, and where offices are located today, among other factors.

   HR departments should also consider the range of analytics tools they can use to understand and promote connectivity and engagement, from social network analyses to listening tools such as mobile text platforms.

5. Optimizing workforce planning and strategy. Given shifts in how value is created in the post-COVID-19 world, the talent base required may need to shift as well. Workforce planning, strategy, and change is the HR spending category that McKinsey survey respondents cite as most likely to increase over the next 12 months.

   Components of workforce planning and strategy include:

   • Critical roles. Research suggests that a small subset of roles is disproportionately important to delivering a business-value agenda. For each role, identify core jobs to be done, qualities needed of leaders, and whether the role is set up for success.
   • Skill pools. Organizations should look at their major skill pools to understand the skills required for the future and whether they are long or short on the required talent.
   • Talent systems. CHROs now have more workforce-planning tools to help them match people to jobs. Such tools will become increasingly critical for CHROs to meet the challenges ahead.

For more information, please read our article, “HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it.”

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Talent Exchange is a COVID-19 response initiative offered at no cost to companies hiring, furloughing, or laying off individuals. It is a digital talent marketplace that aims to address the mismatch of labor supply and demand, helping organizations and individuals. McKinsey & Company supports the platform as part of our commitment to safeguarding livelihoods. Learn more or visit the Talent Exchange website to sign up.

Real-world lessons to jumpstart an agile culture shift

 These four lessons, drawn from real-life success stories, can give your organization’s agile transformation a boost.

By Nikola Jurisic

As a senior expert in culture and change, a facilitator, and a coach, counsels public- and private-sector leaders on building values-driven systems

By Michael Lurie

Helps global organizations accelerate growth and performance through enterprise agility, top-team leadership capability building, and organizational transformation

By Philippine Risch

By Olli Salo

Leads global efforts in agile organization, applying experience in leading many large-scale agile transformations

AGILITY | CULTURE | CHANGE MANAGEMENT

A growing number of organizations are embracing agility to improve delivery, increase speed, and enhance customer and employee experience. However, when starting an agile transformation, our research shows that the people dimension—culture especially—is the most difficult to get right.

The following lessons from organizations that have successfully made this shift can give others a head start on their own transformation journeys.

1. Define the from–tos

   Each organization is unique, and its unique culture should power the new agile operating model. Use the current culture as a starting point to articulate specific mindset and behavior shifts that would make the biggest difference.

   One of the first steps a digital-services and telecommunications company took was to launch an effort to articulate cultural from–tos. The company identified the behavioral shifts that teams would need to thrive in the new agile operating model. To help inform what changes were necessary, they sought to understand the underlying thoughts, feelings, and beliefs that were driving behaviors.

   The from–to aspirations were then distilled into key themes that resonated with colleagues across the organization, were both practical and achievable, and were specific to the company. The resulting articulation of from–to behaviors allowed the company to understand and compare its existing cultural reality with the desired end state.



2. Make it personal

   Leaders should give their people the space and support to define what the agile mindset means to them. This will differ among senior leaders, middle managers, and frontline staff, and have different implications for each.

   To build an agile culture, a biotechnology company facilitated a deep, personal change process among senior leaders. More than 1,000 were invited to learn a more agile approach to leadership through a four-day immersive program that introduced the mindsets and capabilities needed to lead an agile organization.

   Throughout the program, leaders came to recognize the ways in which their individual mindsets, thoughts, and feelings manifested in the design architecture and culture of the organizations they led. Within six months, many participants had launched agile experiments with their own leadership teams and organizations.



3. Culturally engineer the architecture

   To sustain a new culture, redesign structures, processes, and technology to support behavioral expectations. Hardwire the desired culture change into all elements of the organization and transformation.

   A telco invested to ingrain agile mindsets and behaviors throughout the transformation it started in 2018. To ensure formal mechanisms supported this shift, the company used structural changes on an individual and organizational level, aligning people, customer, and business processes as well as working environments to an agile culture.

   Within weeks, the telco’s work spaces—both physical and digital—turned into collaborative incubators of the new agile culture.



4. Monitor and learn

Successful agile transformations have shown the value of monitoring progress, evaluating behavioral change and its impact on performance, and running regular retrospectives to learn from successes and failures.

A leader of agile transformations in banking used multiple approaches to track impact on productivity and several dimensions of performance, time to market and volume, and employee engagement. It also tracked the progress of culture change and its impact on the overall transformation.

Data from its tracking initiatives was used to produce practical learning. The bank also teamed with INSEAD’s Maria Guadalupe to study and improve the quality of tracking efforts and the resulting insights. The company established the correlation between culture and performance and used culture data to bring its agile operating model to life.

Enabling a successful agile transformation requires a fundamental shift in culture. For more, please read “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture.”

Des leçons du monde réel pour relancer un changement de culture agile

 Ces quatre leçons, tirées d'histoires de réussite réelles, peuvent donner un coup de pouce à la transformation agile de votre organisation.

Par Nikola Jurisic 

En tant qu'expert principal en culture et changement, facilitateur et coach, conseille les dirigeants des secteurs public et privé sur la construction de systèmes axés sur les valeurs

Par Michael Lurie 

Aide les organisations mondiales à accélérer la croissance et les performances grâce à l'agilité de l'entreprise, au renforcement des capacités de leadership des équipes de haut niveau et à la transformation organisationnelle

Par Philippine Risch 

Par Olli Salo 

Dirige les efforts mondiaux dans l'organisation agile, en appliquant son expérience à la direction de nombreuses transformations agiles à grande échelle

AGILITÉ | CULTURE | GESTION DU CHANGEMENT

Un nombre croissant d'entreprises adoptent l'agilité pour améliorer la livraison, augmenter la vitesse et améliorer l'expérience client et employé. Cependant, lors du démarrage d'une transformation agile, nos recherches montrent que la dimension humaine - la culture en particulier - est la plus difficile à maîtriser.

Les leçons suivantes des organisations qui ont réussi ce changement peuvent donner aux autres une longueur d'avance sur leurs propres parcours de transformation.

1. Définir les de-à

   Chaque organisation est unique et sa culture unique devrait alimenter le nouveau modèle d'exploitation agile. Utilisez la culture actuelle comme point de départ pour articuler des changements de mentalité et de comportement spécifiques qui feraient la plus grande différence.

   L'une des premières mesures prises par une entreprise de services numériques et de télécommunications a été de lancer un effort pour articuler des du – às culturels. L'entreprise a identifié les changements de comportement dont les équipes auraient besoin pour s'épanouir dans le nouveau modèle d'exploitation agile. Pour aider à informer les changements nécessaires, ils ont cherché à comprendre les pensées, les sentiments et les croyances sous-jacents qui étaient à l'origine des comportements.

   Les aspirations de «à» ont ensuite été distillées en thèmes clés qui ont trouvé un écho chez les collègues de toute l'organisation, étaient à la fois pratiques et réalisables, et étaient spécifiques à l'entreprise. L'articulation résultante des comportements de - à a permis à l'entreprise de comprendre et de comparer sa réalité culturelle existante avec l'état final souhaité.



2. Le Rendre personnel

   Les dirigeants doivent donner à leurs employés l'espace et le soutien nécessaires pour définir ce que la mentalité agile signifie pour eux. Cela différera parmi les hauts dirigeants, les cadres intermédiaires et le personnel de première ligne, et aura des implications différentes pour chacun.

   Pour bâtir une culture agile, une société de biotechnologie a facilité un processus de changement profond et personnel parmi les hauts dirigeants. Plus de 1000 ont été invités à apprendre une approche plus agile du leadership grâce à un programme immersif de quatre jours qui a introduit les mentalités et les capacités nécessaires pour diriger une organisation agile.

   Tout au long du programme, les dirigeants en sont venus à reconnaître les façons dont leurs mentalités, pensées et sentiments individuels se manifestaient dans l'architecture de conception et la culture des organisations qu'ils dirigeaient. En l'espace de six mois, de nombreux participants avaient lancé des expériences agiles avec leurs propres équipes de direction et organisations.



3. Ingénieur culturel de l'architecture

   Pour soutenir une nouvelle culture, repenser les structures, les processus et la technologie pour soutenir les attentes comportementales. Intégrez le changement de culture souhaité à tous les éléments de l'organisation et de la transformation.

   Un opérateur de télécommunications a investi pour ancrer des mentalités et des comportements agiles tout au long de la transformation qu'il a entamée en 2018. Pour garantir que les mécanismes formels soutiennent ce changement, l'entreprise a utilisé des changements structurels au niveau individuel et organisationnel, en alignant les personnes, les clients et les processus commerciaux ainsi que les environnements de travail. à une culture agile.

   En quelques semaines, les espaces de travail de la société de télécommunications, à la fois physiques et numériques, se sont transformés en incubateurs collaboratifs de la nouvelle culture agile.



4. Surveiller et apprendre

Les transformations agiles réussies ont montré la valeur du suivi des progrès, de l'évaluation du changement de comportement et de son impact sur les performances, et de la réalisation de rétrospectives régulières pour apprendre des réussites et des échecs.

Un leader des transformations agiles dans le secteur bancaire a utilisé plusieurs approches pour suivre l'impact sur la productivité et plusieurs dimensions de la performance, du temps de mise sur le marché et du volume, et de l'engagement des employés. Il a également suivi les progrès du changement de culture et son impact sur la transformation globale.

Les données de ses initiatives de suivi ont été utilisées pour produire un apprentissage pratique. La banque s'est également associée à Maria Guadalupe de l'INSEAD pour étudier et améliorer la qualité des efforts de suivi et les informations qui en résultent. L'entreprise a établi la corrélation entre la culture et la performance et a utilisé les données de la culture pour donner vie à son modèle d'exploitation agile.

Permettre une transformation agile réussie nécessite un changement fondamental de culture. Pour en savoir plus, veuillez lire " Faire contre être: leçons pratiques sur la construction d'une culture agile ."

La requalification à l'ère du COVID-19: il n'y a pas de meilleur moment que le présent

  Les entreprises ne peuvent pas être résilientes si leurs effectifs ne le sont pas. Suivez ces six étapes pour vous assurer que les employés sont dotés de compétences essentielles.

Par Sapana Agrawal 

Par Aaron De Smet 

Offre de la croissance, de l'innovation et de l'agilité organisationnelle et est un expert du changement de culture, du développement du leadership, de l'efficacité des équipes, du renforcement des capacités et de la transformation

By Sébastien Lacroix

Dirige le travail de McKinsey avec les institutions financières en France et dirige McKinsey Accelerate en Europe

Par Angelika Reich 

Stimule l'impact de la transformation organisationnelle à grande échelle tout en relevant les défis de main-d'œuvre créés par la perturbation de l'industrie et la technologie

EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS | TALENT | GESTION DU CHANGEMENT

Même avant la crise actuelle, l'évolution des technologies et des modes de travail perturbait les emplois et les compétences dont les employés ont besoin pour les exercer. En 2017, le McKinsey Global Institute a estimé que  pas moins de 375 millions de travailleurs  devraient changer de profession ou acquérir de nouvelles compétences d'ici 2030 en raison de l'automatisation et de l'intelligence artificielle. Dans une récente  enquête mondiale de McKinsey , 87% des cadres ont déclaré connaître des lacunes en matière de compétences, mais moins de la moitié des personnes interrogées avaient une idée claire de la manière de résoudre le problème.

Dans cet article de blog, nous proposons six étapes que les dirigeants peuvent suivre pour s'assurer que leurs employés possèdent les compétences essentielles à leurs modèles commerciaux de reprise.

1. Identifiez rapidement les compétences dont dépend votre modèle d'entreprise de récupération.  Spécifiez les contributions exactes des groupes d'employés et réinventez la façon dont leur travail quotidien évoluera en raison des changements de valeur. Identifiez les changements d'activités, de comportement et de compétences nécessaires. Spécifiez la quantité et le type de personnes dont vous avez besoin. Par exemple, si vous passez des ventes en magasin à des livraisons à domicile, votre équipe technique et vos coordinateurs logistiques auront un impact plus important sur la nouvelle stratégie que sur l'ancienne. Ils peuvent également avoir besoin d'un ensemble de compétences différent pour faciliter l'augmentation de la demande et des attentes des clients.
2. Développez les compétences des employés essentielles à votre nouveau modèle commercial.  Commencez à améliorer les compétences des bassins de main-d'œuvre essentiels qui généreront une valeur disproportionnée dans votre modèle d'entreprise ajusté. La première étape consiste à créer un ensemble de compétences sans regret - une trousse d'outils qui sera utile quelle que soit l'évolution du rôle spécifique d'un employé. Concentrez vos investissements sur quatre types de compétences: numériques, cognitives supérieures, sociales et émotionnelles, et adaptabilité et résilience. Le renforcement des compétences dans ces quatre domaines devrait être principalement numérique et adapté au rythme de chacun, mais pas adapté à l'individu dans la plupart des cas.
3. Lancez des parcours d'apprentissage personnalisés pour combler les lacunes de compétences critiques.  Alors que les entreprises se préparent à repenser et à développer leurs modèles commerciaux, il est important d'approfondir la planification stratégique des effectifs. Lorsqu'une banque internationale a réalisé que son modèle régulier de vente en face à face était perturbé, elle a conclu que la vente virtuelle pouvait devenir un avantage concurrentiel si elle était bien menée. La banque a ensuite entamé un parcours de perfectionnement personnalisé pour ses représentants commerciaux afin d'approfondir leurs compétences de base en vente tout en améliorant leurs méthodes de travail virtuelles.
4. Commencez maintenant, testez rapidement et répétez.  Les organisations ne devraient pas lancer des initiatives de requalification et les dissoudre après la crise; quelle que soit la requalification ou le redéploiement de talents que vous faites maintenant, vous devriez également utiliser pour étendre vos capacités de requalification à l'avenir. En construisant votre propre apprentissage institutionnel et en capturant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas maintenant, vous vous mettez en mesure d'appliquer ces leçons lors d'événements perturbateurs à l'avenir.
5. Agissez comme une petite entreprise pour avoir un grand impact.  Les petites entreprises réussissent souvent mieux à  suivre les principes agiles - en prenant des mesures audacieuses plus rapidement parce qu'elles n'ont pas à se déplacer autour de grands groupes de personnes pour essayer quelque chose de nouveau. Ils peuvent également être plus disposés à échouer, car ils ont moins de niveaux d'approbation à passer - et ont tendance à avoir une vision plus claire de leurs lacunes en matière de compétences, ils sont donc plus aptes à prioriser les lacunes à combler et à choisir les bons. candidats à une requalification.
6. Protégez les budgets d'apprentissage (ou regrettez-le plus tard).  Utilisez votre budget de formation pour faire du renforcement des compétences un levier stratégique clé pour vous adapter à la prochaine normalité. Ne perdez pas 2 à 3 ans et renoncez à l'efficacité et à la résilience que vous pourriez développer maintenant. Ce que vous pouvez et devez faire, c'est vous concentrer sur la résilience de votre écosystème d'apprentissage: rendez-le à la fois plus numérique et plus accessible aux employés. Enfin, tirez parti des parcours d'apprentissage et des objets prêts à l'emploi de partenaires externes.

Les entreprises ne peuvent pas être résilientes si leurs effectifs ne le sont pas. Renforcer maintenant votre capacité de requalification est la première étape pour garantir le succès du modèle commercial de rétablissement de votre organisation.

Pour en savoir plus sur ce sujet, veuillez lire « Pour sortir plus fortes de la crise du COVID-19, les entreprises devraient commencer à requalifier leurs effectifs dès maintenant .»

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Talent Exchange est une initiative de réponse au COVID-19 offerte sans frais aux entreprises qui embauchent, mettent en congé ou licencient des personnes. Il s'agit d'un marché des talents numériques qui vise à remédier à l'inadéquation de l'offre et de la demande de main-d'œuvre, en aidant les organisations et les individus. McKinsey & Company soutient la plate-forme dans le cadre de notre engagement à protéger les moyens de subsistance. En savoir plus ou visitez le site Web de Talent Exchange pour vous inscrire.