Thursday, September 13, 2018

Le digital, c'est la vitesse - mais cela prend du temps




Pour de nombreux dirigeants, le premier mot qui vient à l'esprit quand ils pensent à l'impact des technologies digitales est la rapidité. Un flux constant de nouvelles technologies digitales (sociales, mobiles, analytiques, cloud, internet des objets, intelligence artificielle, blockchain) introduit des niveaux de connectivité, d’accès aux données et d’automatisation inédits. Ces capacités offrent une plus grande transparence et éliminent les goulots d’étranglement dans l’échange d’informations. Ce faisant, ils accélèrent le rythme des affaires.
Un nombre croissant de chefs d'entreprise commencent à repenser leurs propositions de valeur à la lumière des capacités des technologies digitales. Ils ressentent le besoin de tirer parti de la transparence accrue et des délais réduits pour créer de la valeur pour le client. Ils ressentent également le besoin de le faire rapidement.
Mais nos recherches au Centre de recherche sur les systèmes d’information du MIT suggèrent que, si, oui, les chefs d’entreprise doivent réexaminer leurs propositions de valeur et identifier les moyens que les technologies digitales peuvent les aider à résoudre les problèmes des clients.

De nouvelles propositions de valeur prennent le temps de livrer

La capacité des technologies digitales à accélérer leurs activités donne lieu à de nouvelles propositions de valeur - des propositions de valeur qui utilisent les informations pour éliminer les tracas, améliorer la sensibilisation et créer des solutions. Les entreprises réussissent dans l'économie digitale en convertissant des propositions de valeur digitales significatives en offres digitales génératrices de revenus. Nous définissons les offres digitales comme des solutions clients enrichies d’informations et englobant des expériences clients engageants.
La grande ironie est que, alors que les nouvelles offres digitales accélèrent le rythme des affaires, elles ne se concrétisent que progressivement. C'est parce que les entreprises établies sont généralement conçues pour une livraison efficace de leurs produits existants. Ils ne sont pas conçus comme des éditeurs de logiciels qui créent rapidement - et changent aussi rapidement - leurs offres clients.
Le digital exige des approches entièrement nouvelles pour imaginer, concevoir, fournir et gérer ces propositions de valeur. Par conséquent, la transformation organisationnelle ne peut pas être rapide.

Un exemple concret: la transformation lente et régulière de Royal Philips

Les histoires de startups couronnées de succès comme Uber, Airbnb, Salesforce et une variété de petites sociétés financières ont de nombreux dirigeants d’entreprises bien établies redoutant un « moment Kodak » potentiel . Ils ne veulent pas être pris au dépourvu par un concurrent leur propre hors de propos.
Mais cela prend du temps - et plus longtemps que vous ne le pensez - pour identifier puis proposer une nouvelle proposition de valeur inspirée digtalement. Les expériences de Royal Philips mettent en évidence pourquoi.
Royal Philips, une société de technologie néerlandaise, s'est lancée de manière agressive dans un processus de transformation digitale générant des résultats commerciaux positifs. Pendant longtemps, Philips était une société très diversifiée réputée pour ses innovations en matière de produits. En 2014, elle a vendu un grand nombre de ses secteurs traditionnels d'activité  et s'est concentrée sur ses produits de soins de santé - appareils à rayons X, électrocardiographes et scanners. Ce faisant, Royal Philips s'est repositionnée en tant que fournisseur de solutions de soins de santé. Philips a identifié sa nouvelle mission comme l’amélioration de la vie de 3 milliards de personnes d’ici 2025 grâce à l’information intégrée sur les soins de santé et à des solutions clients.
Philips a constaté que la définition des propositions de valeur que les clients sont prêts à payer est un défi. (Mon collègue Martin W. Mocker et moi avons écrit une étude de cas sur l'expérience de Royal Philips à ce jour.) Les opportunités pour Philips de fournir de la valeur client sont énormes, mais les prestataires de soins de santé sont confrontés à des contraintes que Philips pourrait livrer. Ces contraintes - processus existants, structures de pouvoir, expertise, régulateurs, payeurs, systèmes hérités et habitudes individuelles - exigent que les entreprises de soins de santé travaillent en étroite collaboration avec Philips pour définir un problème, puis une solution réalisable.
Une fois la solution définie, Philips crée des services digitaux qui utilisent, la plupart du temps, des produits, des services et des données qui étaient traditionnellement situés dans différents silos d’entreprise de Philips. Ces nouveaux efforts de développement bénéficient de la mise en place d’équipes de développement agile par Philips il ya quelques années. Mais les changements organisationnels au sein de l'entreprise sont en cours. Et de nouvelles compétences évoluent, même si Philips fait appel aux compétences existantes pour commercialiser des offres destinées à un marché plus vaste.
Il en résulte que le déploiement des offres digitales progresse progressivement, à la fois comme l’entreprise et ses clients s’adaptant à ce qui est possible. Bien que Philips profite de ses offres digitales, elle continue à générer l'essentiel de ses revenus grâce aux produits traditionnels. Définir son «succès» dans la transformation numérique est mieux évalué aujourd'hui par les capacités qu'il construit que par les nouveaux revenus générés.


A propos de l’auteur

Jeanne Ross est chercheuse principale au Centre de recherche sur les systèmes d'information du MIT .

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