ÉTUDE DE CAS - La réduction du coût des défaillances et l'introduction d'un nouveau processus de devis ne sont que deux des moyens mis en œuvre par l'entreprise de construction néerlandaise Dura Vermeer pour réussir sa transformation allégée.
Propos: René Aernoudts, président, Instituut Lean Management
En 2011, j'ai reçu un appel de Ronald Dielwart, PDG de Dura Vermeer Construction and Real Estate, l'une des plus grandes entreprises de construction des Pays-Bas, qui m'a invité à discuter de certaines des questions auxquelles l'organisation était confrontée.
Dura Vermeer appliquait les principes du lean depuis quatre ans, m'a expliqué Ronald lors de notre première réunion, mais malgré leurs efforts, les résultats finaux ne se sont pas matérialisés. En outre, au lendemain de la crise financière, la société était en difficulté, son activité principale étant la construction de nouvelles maisons et de nouveaux bureaux. "Qu'est-ce que je fais mal? Pourquoi Lean ne fonctionne-t-il pas? »M'a demandé Ronald.
J'ai organisé un atelier pour lui et son équipe de direction afin d'essayer de créer un A3 stratégique. Ils ont réservé deux heures pour cela. Je savais très bien que cela ne suffirait pas, mais je savais aussi qu'il était important pour eux d'apprendre sur le pouce. Ils se sont vite rendu compte que nous étions sur une piste et qu'après deux heures tout ce que nous avions réussi à remplir était la zone de fond, ils disaient: «Très bien, réservons-nous six heures supplémentaires vendredi prochain!
« Au début, je n'étais pas convaincue de Lean. Après avoir appris à connaître René et à me l'avoir expliqué, il m'a montré un certain nombre de cas de réussite. Cependant, j'ai compris que Lean était en réalité un point de vue sur la gestion des affaires qui me paraissait logique. Je savais que cela pourrait apporter des résultats intéressants à Dura Vermeer. J'avais l'habitude de penser que tant que vous avez les meilleures personnes, vous obtiendrez les meilleurs résultats. Je négligeais complètement le côté processus des choses. Ce que j’ai appris de René - et c’est probablement le principal changement dans ma façon de penser - c’est que le processus ne devrait jamais être ignoré. Avec un excellent processus en place, la qualité de votre personnel importe moins. Les résultats vont venir.
Avoir un sens externe présente de nombreux avantages: comme je l'ai appris dans mon travail avec Lean Management Instituut, ils apportent de nouvelles idées, réflexions et perspectives. ”
Ronald Dielwart
La première version de l’A3 était, comme cela arrive souvent, assez simple. Quatre versions ont été produites au cours des trois semaines suivantes.
En 2010, dans le but de formuler une stratégie et d'encourager les gens à la suivre, Dura Vermeer avait élaboré un plan de 39 pages. Pourtant, un an plus tard, les résultats n'étaient pas encore arrivés.
Au cours d’une de mes conversations avec la direction de la société, il est apparu clairement que l’un des éléments entravant les progrès de la mise en œuvre de la gestion allégée était la lutte pour identifier ce que le conseil pouvait faire différemment pour avoir un impact plus important. Le plan de 39 pages avait été envoyé à l’organisation sans suivi ni soutien de la part de la direction.
«Nous appliquions le Lean depuis un certain temps, mais nous ne l'avions pas mis en œuvre dans le cadre de notre stratégie. Cela a commencé par le bas, avec quelques initiatives enthousiastes sur les chantiers de construction, mais beaucoup de membres de notre équipe de direction étaient réticents. Ils n'étaient certainement pas les ambassadeurs de la méthodologie.En d'autres termes, le Lean était isolé. La résistance est commune avant qu'une bonne compréhension du Lean ne soit construite. "
Ronald Dielwart
Nos conversations se sont révélées extrêmement utiles pour comprendre ce que Ronald et le conseil avaient toujours été. Ils voulaient rendre le travail plus prévisible et contrôler les processus. «Je ne voulais pas savoir que nous perdions un demi-million à la fin d'un projet, lorsqu'il n'y a rien à faire, par opposition au processus où des mesures peuvent encore être prises», m'a dit Ronald.
L’observation de l’état actuel a révélé les problèmes sur lesquels nous devions concentrer nos efforts: le plus important semblait être le coût de l’échec, avec ses répercussions négatives sur le profit.
La forme la plus évidente de coût de l'échec pour Dura Vermeer résulte de la tendance de la société à acheter des terres dans l'espoir de pouvoir les exploiter un jour, exercice qui, avec la crise financière, s'est révélé coûteux et, en définitive, dangereux. Il est devenu évident que certaines des filiales (Dura compte huit filiales dans quatre régions) pourraient être contrôlées plus efficacement: elles pourraient par exemple gérer un budget spécifique ou prévoir un certain nombre d'heures de travail les matériaux dont ils allaient avoir besoin. À la fin de la ligne (dans ce cas, à la fin du projet), la société mesurerait quels éléments et métriques étaient spécifiés ou non.
KAIZEN # 1
À l'époque, le chiffre d'affaires de Dura Vermeer s'élevait à 700 millions d'euros. Les coûts d’échec se sont élevés à 26 millions d’euros, alors que les bénéfices n’ont atteint que 11 millions d’euros. L'un des points tournants de la mise en œuvre a été le moment où, en s'adressant au conseil d'administration, nous avons converti les 26 millions d'euros en nombre de Ferrari que nous aurions pu acheter et complètement détruites d'ici la fin de l'année.
Pour augmenter ses bénéfices, l'organisation ne pouvait que faire deux choses: doubler le nombre de projets vendus ou réduire les coûts d'échec. Ils ont décidé de s’attaquer d’abord à ces derniers en s’attachant à réduire de 30% le coût des pannes chaque année.
Tout au long du processus A3, la direction de l'entreprise s'est principalement concentrée sur trois éléments:
- Qu'est-ce qu'ils devaient changer dans leur comportement?
- Sur quels éléments ils ont dû se concentrer pour tenter de changer (le coût de l'échec étant le premier);
- La nécessité de créer une approche standard du travail dans l'ensemble de l'organisation, ce qui faciliterait la comparaison des filiales et orienterait l'entreprise dans la bonne direction.
Nous avons conclu qu’une fois par mois, le conseil vérifiait l’avancement du plan détaillé dans l’A3.
On m'a demandé de diriger un événement Kaizen de cinq jours spécifiquement sur le coût de l'échec. Nous avons constitué un groupe de 10 personnes travaillant à tous les niveaux de l’organisation et dans les filiales. La plupart d'entre eux n'avaient jamais travaillé ensemble auparavant et avec eux, nous avons cartographié le processus, de la vente d'un projet à la livraison d'un bâtiment.
Il n’existait aucun système permettant de suivre le coût des pannes à l’époque. Pour avoir plus de visibilité sur le problème, j'ai demandé à tous les participants de me rencontrer une fois par semaine. À la fin de la première réunion, j'ai demandé à chacun des participants de demander à trois dirigeants d'identifier le coût de l'échec dans leurs projets et leur idée de la cause, juste pour avoir une idée de la situation.
Lors de la deuxième réunion, il était très surprenant de voir les chiffres exacts avec lesquels ils sont revenus. L’un d’eux avait identifié 92 000 euros de coûts d’échec, un autre 125 000 euros. J'ai alors réalisé qu'ils comprenaient mieux ce qui se passait qu'ils ne le pensaient à l'origine.
Tout à coup, nous avons eu 30 problèmes à examiner. Nous avons choisi les six ou sept sur lesquels nous nous concentrerions. L'un d'entre eux, par exemple, était lié au processus de citation. Chaque fois qu’elle recevait une demande de construction d’un bureau, par exemple, la société passait six semaines à calculer les coûts et à établir un devis. Il a ensuite envoyé la proposition et rencontré le client qui, 90% des cas, a demandé un devis plus bas. Dura Vermeer s'est engagée à présenter un deuxième devis dans les deux jours, même si ce n'était pas assez de temps pour consulter jusqu'à 70 fournisseurs. Cela a conduit à deviner, et certaines de ces suppositions étaient plutôt fausses. Mais l'entreprise devait encore livrer au client.
Si neuf clients sur dix demandent un prix inférieur, pourquoi ne pas calculer dès le départ des alternatives (murs plus minces, toits moins chers, etc.) plutôt que d'utiliser des clients et de perdre de l'argent?
C’est l’une des causes fondamentales du coût des pannes que nous avons constatées. Le quatrième jour de l'exercice Kaizen, nous avons proposé 23 solutions, que nous avons ramenées à sept (le calcul des citations alternatives étant l'une d'entre elles).
Un autre exemple a été l’introduction des panneaux d’oobeya dans la phase de préparation, par opposition à la production. Parfois, on disposait de peu de temps pour calculer les coûts d’un projet et élaborer un plan de bonne exécution. Par exemple, si un projet commandé par un organisme gouvernemental est retardé à cause de formalités administratives, il est trop souvent inutile de prévenir les personnes supposées travailler sur ce projet.
En guise de contre-mesure, nous avons commencé à visualiser tous les projets, en précisant qui était responsable de quoi, qui faisait partie d'un projet spécifique, quel était le calendrier, etc. Nous avons également introduit le système vert / rouge pour rendre les déchets (et donc les causes possibles du coût de l'échec) aussi visibles que possible.
La sonnette d'alarme de l'un des administrateurs est venue lorsque le conseil d'administration d'Oobeya a montré que deux de ses projets étaient dans la zone rouge. En tant que responsable du projet, il a été choqué car il ne s'attendait pas à faire partie du problème. Cela a changé d'avis.
«Lorsque vous utilisez des tableaux visuels, vous devez suivre un format et une fréquence standard. Ils vous obligent à vous concentrer sur les informations importantes. L'un des principaux avantages de Dura Vermeer est qu'ils nous ont permis de discuter des résultats et des chiffres avec la direction. Le partage de toutes les informations sur les tableaux permettait de parler plus facilement des problèmes, car cela donnait à tout le monde la même visibilité, ce qui nous permettait d'agir. »
Ronald Dielwart
Finalement, l’organisation a pu identifier les cinq causes fondamentales du coût des échecs, ce qui s’est avéré être un exercice très difficile:
- Les relations avec les fournisseurs n'étaient pas bonnes.
- Ils ne réservaient pas les heures correctement (car ils ne savaient pas combien il leur en fallait);
- Le processus de transfert du travail de la préparation à la production a laissé de nombreuses questions sans réponse pour les personnes travaillant sur les sites;
- Les informations manquaient ou arrivaient en retard;
- La société était constamment sous pression pour proposer un nouveau prix et une nouvelle offre.
Contre-mesures
- Être proactif dans les propositions aux clients;
- Utilisation de la gestion visuelle (oobeya) à la fois en préparation et en production. Dura Vermeer devait trouver un bon moyen de gérer des projets sans passer des heures et des heures dans l’oobeya. Cela a conduit à l'introduction des aimants vert et rouge (il y en avait aussi des bleus, ce qui signifie qu'un projet était en attente);
- Normaliser le travail en production: plans avec les sous-traitants, entretiens de démarrage quotidiens sur les sites, gestion visuelle sur site (tableau), 5S, etc. Au début de chaque nouveau projet, les responsables de la production assistent à la session de lancement;
- Développer un lancement standard et trouver un moyen d'avoir des réunions structurées (une avec l'équipe, une avec les fournisseurs);
- Améliorer le processus d'escalade: que se passe-t-il si la qualité n'est pas bonne ou si le processus prend trop d'heures? Comment l'organisation réagit et escalade? Cela se fait en partie lors des réunions des conseils d'administration, mais les gens trouvaient toujours cela difficile;
- Développer des partenariats avec les fournisseurs: co-planification et concentration accrue sur la réduction des coûts, accords sur la manière dont les produits sont livrés, surveillance des performances, etc.
- Une personne est responsable de l'ensemble du processus, en tant que responsable de la chaîne de valeur.
Notre hypothèse était que ces sept contre-mesures pourraient aider. Nous avons lancé l’expérience en offrant aux employés une formation de 12 heures. Nous avons également contacté les responsables de chacune des filiales.
La plupart des gens ont accepté de participer et même les plus réticents ont fini par y participer.
«Chaque filiale de Dura Vermeer avait sa propre manière de gérer ses processus. La méthode de travail standard était difficile à mettre en place, et il était essentiel d’expliquer les principes du lean et leurs avantages de manière claire. Nous avons dû forcer notre peuple à respecter ces principes au début, mais ils ont vite compris l'intérêt de le faire et la résistance a progressivement disparu. ”
Ronald Dielwart
Il y a un an, en 2013, Ronald présentait les résultats de cette expérience: en moins de deux ans, le coût des défaillances est passé de 26 millions d'euros à un peu moins de 6 millions d'euros. Cependant, le résultat le plus important est que les gens contrôlent maintenant le processus.
C’est comme toujours un travail en cours - à l’occasion, l’organisation manque toujours de travail standard. Il est difficile de changer de culture et pour tenter de progresser dans ce domaine, le conseil a décidé de modifier son approche: au lieu de siéger deux fois par mois dans leur bureau pour lire un rapport de progression, chacun des membres du conseil rend désormais visite à une filiale du groupe. matinée (pour assister à la réunion locale de oobeya), puis rencontre le reste du conseil l’après-midi pour partager les résultats. Ce système contribue grandement à préciser si les équipes locales contrôlent ou non leurs processus.
«Aller au gemba est la partie la plus importante d’une transformation Lean. Voir, vivre et ressentir ce qui se passe dans l'entreprise est la clé. Chaque lundi matin, je me rends maintenant à une réunion de gestion, ce qui me permet d’offrir des conseils, un soutien et des suggestions d’amélioration. Ainsi, en deux mois, j'ai assisté à la réunion oobeya de chaque filiale, ce qui m'aide vraiment à comprendre ce qui se passe dans l'entreprise. La direction est vraiment mieux informée ces temps-ci, et les gens remarquent à quel point la situation est différente maintenant que l'équipe de direction est directement impliquée dans le processus. ”
Ronald Dielwart
KAIZEN # 2
Le deuxième kaizen a été réalisé pour augmenter la part de marché. Nous l'avons fait en mettant en œuvre un exercice similaire. Nous voulions comprendre comment Dura Vermeer pouvait créer une croissance plus saine sans sous-vendre uniquement pour obtenir du travail (ce qui semblait être la tendance ces derniers temps).
L’une des tendances que j’ai constatée était que de moins en moins de travail était attribué directement. La plupart de ces événements ont commencé à se faire par le biais d'appels d'offres.
C'est un processus difficile qui a radicalement changé le marché de la construction: dans certaines régions, le pourcentage d'appels d'offres est passé de 10 à 90%.
Dura Vermeer devait se concentrer sur les moyens d'améliorer le processus et d'augmenter le nombre de projets obtenus. Après avoir soigneusement observé le marché et le comportement de l'entreprise au sein de celui-ci, nous avons proposé six solutions pour contrer le problème de la part de marché de Dura:
- Créer plus d'opportunités;
- Mettre en place un meilleur système de filtrage pour isoler les projets que l'entreprise n'avait aucune chance d'obtenir (par exemple, s'il y a un appel d'offres pour la construction d'une école protestante dans un village où un seul constructeur protestant a normalement une activité, quelles sont les chances de gagner ce contrat ne pas être une compagnie protestante?);
- Augmentation du pourcentage de score (c'est-à-dire le nombre de contrats remportés par l'organisation: un est six, deux sur sept, etc.);
- Partager davantage de connaissances entre les filiales (par exemple, lorsqu'une demande de construction d'un laboratoire a été demandée alors que son portefeuille ne comportait pas de laboratoires, une autre filiale expérimentée dans le domaine est intervenue pour aider);
- Mettre en œuvre le système de flux rouge / flux vert;
- Faire des clients des ambassadeurs.
Une fois encore, nous sommes allés dans toutes les filiales avec cet ensemble de solutions potentielles (c'était environ six mois après la mise en échec de kaizen). Après quelques difficultés initiales pour que l'amélioration ne devienne pas la prérogative des commerciaux, nous avons réussi à obtenir de très bons résultats.
«L'une des caractéristiques du marché de la construction aux Pays-Bas est que même les plus grandes entreprises ont une petite part. Lorsque nous avons commencé avec le lean, Dura Vermeer détenait 1,8% du marché. Nous en sommes maintenant à 2,3% et nous sommes très fiers de cette réussite. Notre objectif est d'atteindre 3% prochainement et nous y arriverons. "
Ronald Dielwart
KAIZEN # 3
Le troisième problème sur lequel j'ai travaillé avec Dura Vermeer était le processus de préparation des devis.
Les problèmes que nous avons identifiés étaient:
- Le prix était trop élevé par rapport à la concurrence;
- Nous avons perdu de nombreuses opportunités à cause du prix que nous avons offert, même si Dura Vermeer a obtenu de bons résultats en termes de qualité.
- Le processus de préparation ne disposait pas de suffisamment de moyens pour saisir efficacement les bonnes opportunités;
- Il n'y avait aucun aperçu de la capacité par rapport aux demandes.
Nous avons effectué un autre exercice axé sur la valeur et défini quelques objectifs (l'un d'entre eux étant de remporter 30% des offres auxquelles l'entreprise a participé).
Voici les contre-mesures que nous avons proposées:
- Introduction d'instructions de travail pour le processus d'appel d'offres, afin de mettre en place les bonnes normes avec l'aide des personnes qui effectuent le travail;
- S'assurer que les administrateurs étaient disponibles pour signer une proposition (les offres ne peuvent pas attendre une semaine ou deux simplement parce que les administrateurs ne sont pas disponibles) - ceci a été obtenu en expliquant systématiquement pourquoi il était important de gagner un projet spécifique, etc.
- Améliorer la communication avec les filiales pour mieux comprendre la capacité et réaliser les offres à retenir;
- Déterminer le prix en fonction de ce que les clients sont disposés à payer (au lieu de regarder le coût et la marge). Voici un exemple: proposer des maisons pour le même montant que celui que les banques sont disposées à donner pour des prêts hypothécaires (environ 190 000 €). Il s’agit essentiellement de regarder le marché (dans le style classique de Toyota) pour comprendre comment offrir quelque chose que le client achètera au juste prix (cela a vraiment attiré l’attention de la société). C'est l'approche «prix moins» par rapport à l'approche traditionnelle «coût plus»;
- Etre capable de calculer, avec une précision de 1,5% et en quelques heures à peine, le coût d'un bâtiment. Compte tenu de certains critères (mètres carrés, matériaux, etc.), l’entreprise devrait pouvoir prévoir les coûts sans passer par tous les fournisseurs;
- Nous commençons à regarder comment les gens vont utiliser un bâtiment. Qu'est-ce qui est important pour un client? C’était un moyen d’injecter de la créativité dans les projets de l’entreprise tout en faisant un effort supplémentaire pour examiner les aspects sociaux d’un quartier, et cela nécessitait la participation de différents types de professionnels;
- En choisissant clairement d'impliquer des conseillers externes dans certaines des activités que le client pourrait demander à l'entreprise de mener à bien.
«Nous évoluons sur un marché très concurrentiel et nous comprenons à quel point l’écoute attentive du client est essentielle. Notre approche «Prix moins» a été déterminante pour changer la façon dont nous préparons les devis. Lorsque nous parlons à nos clients, nous comprenons ce qu'ils perçoivent comme une valeur et nous pouvons livrer un projet en conséquence et au juste prix. Nous pensons maintenant d'une manière différente, ce qui nous permet de réaliser des bénéfices même avec les petits prix que nous proposons: compte tenu d'un budget donné et des besoins de nos clients, que pouvons-nous livrer?
Ronald Dielwart
Ces contre-mesures semblent fonctionner: l'une des filiales visait 160 millions d'euros de contrats. Avant la fin du mois de mai, il s'élevait déjà à 97 millions d'euros, avec 50% des offres entrées.
DE CONCLURE
L'implémentation allégée chez Dura Vermeer est toujours un travail en cours (n'est-ce pas dans chaque organisation?), Mais le nombre de contrats remportés est en augmentation. Dans le même temps, le coût des pannes a été réduit de manière spectaculaire. Le changement le plus important concerne toutefois l'état d'esprit: une culture d'amélioration continue commence à se dessiner dans l'organisation. Les gens sont propriétaires de leur travail et en ont le contrôle. S'en tenir à des contre-mesures sensées semble apporter de grands avantages à l'entreprise et, en conséquence, les gens sont engagés dans notre tentative de faire progresser l'entreprise au niveau supérieur.
«Notre objectif est d'établir pleinement un mode de fonctionnement standard auquel tout le monde croit. Nous voulons que tous nos affiliés mettent en œuvre nos meilleures idées. Pour ce faire, nous devons renforcer notre collaboration les uns avec les autres. Nous voulons devenir une organisation apprenante plus intelligente.
Lorsqu'il s'agit de se pencher, un PDG doit être un croyant lui-même. C'est seulement à ce moment-là que vous pourrez donner des directives à d'autres cadres supérieurs et les convaincre de la façon dont la méthodologie peut être modifiée.Vous devez également être très clair sur le fait que l’utilisation du lean n’est pas facultative. La persistance est le secret. "
Ronald Dielwart
L'AUTEUR
René Aernoudts est le président du Lean Management Instituut à Zeist, aux Pays-Bas, qu'il a fondé en février 2004. Cet institut répand la pensée lean en Hollande et au-delà depuis une décennie. Avant de fonder LMI, René était directeur général pendant près de huit ans dans un cabinet de conseil spécialisé dans le lean. Après avoir obtenu son diplôme à l’université Erasmus de Rotterdam, il a été chargé de cours dans deux écoles de commerce. Il a ensuite travaillé dans la logistique chez Flower Auction avant de commencer sa carrière de consultant. René a aidé des dizaines d’entreprises dans leurs voyages Lean.
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