INTERVIEW - Le responsable de l'Agilité chez Toyota Connected nous parle du parcours d'Agilité de Toyota et explique pourquoi la division entre la pensée Lean et l'Agilité n'a pas de raison d'exister.
Personne interrogée: Nigel Thurlow , chef de la division Agile, Toyota Connected - Dallas, États-Unis.
Roberto Priolo: Pouvez-vous présenter brièvement Toyota Connected à notre public?
Nigel Thurlow: Toyota Connected a été créé en tant que start-up agile pour aider Toyota à réagir rapidement à l'évolution de la technologie des voitures connectées. Nous ne parlons pas seulement de voitures autonomes, mais de la fourniture d'un large éventail de services connectés aux propriétaires de véhicules afin de répondre à leurs besoins de mobilité. Telle est la vision du président de Toyota, Akio Toyoda, que nous essayons de concrétiser en exploitant les outils numériques à notre disposition, de l'intelligence artificielle à l'Internet des objets. Nous sommes une filiale de Toyota Connected au Japon, créée à la demande d'Akio Toyoda par le président de Toyota Connected, Shigeki Tomoyama, à l'origine pour examiner les capacités de données des véhicules connectés et ce que nous pourrions faire avec toutes les informations que nos véhicules nous envoient. rendre la conduite plus sûre, plus pratique et plus amusante.
RP: Toyota est sur un chemin agile depuis près de deux ans. Pouvez-vous s'il vous plaît mettre cela dans le contexte et partager certaines des choses que l'entreprise fait pour augmenter son Agilité?
NT: Tout d’abord, permettez-moi de dire que ce que beaucoup de gens appellent une «transformation agile» est en fait une transformation organisationnelle qui nous permet de devenir plus agile. Scrum est l’une des approches permettant d’atteindre cet objectif. Toyota Motor North America a commencé son parcours agile au sein de sa division informatique, forte de près de 5 000 informaticiens, car elle souhaitait apporter de la valeur ajoutée à ses clients internes et externes plus rapidement, à moindre coût, avec une qualité supérieure. Agile est une approche empirique que nous utilisons pour résoudre des problèmes complexes. Nous sommes bien sûr toujours profondément ancrés dans le système de production Toyota (TPS) et dans les valeurs qui définissent le Toyota Way, mais nous reconnaissons également la nécessité d’améliorer notre capacité à fournir plus rapidement des solutions de meilleure qualité et à moindre coût, et à nous adapter aux évolutions du marché. les attentes du client.
Depuis ces débuts, nous avons considérablement grandi et commencé à fournir des solutions logicielles pour la mobilité. Nous avons de nombreux projets en cours, des applications au service de covoiturage Hui à Honolulu en partenariat avec Servco Pacific Inc, de l'intégration de l'Alexa d'Amazon aux véhicules Toyota, en passant par l'étude de l'informatique et de la science des données. Nous pratiquons et enseignons les principes de TPS et de Toyota Way, mais nous sommes également une entreprise agile: nos petites équipes collaboratives sont très proches les unes des autres dans des bureaux ouverts, avec des salles obeya, des panneaux visuels et des écrans d'affichage tout autour.
Nous définissons ce que l'Agilité signifie pour Toyota en tant que société mondiale. Nous avons pris beaucoup de connaissances de l'industrie et nous redonnons à la communauté en essayant de trouver des synergies entre TPS / Lean et le monde agile. Nous avons récemment lancé une offre publique appelée Scrum the Toyota Way , par exemple. Nous continuons d'apprendre de nouvelles choses et d'évoluer à mesure que notre compréhension de ce monde s'approfondit.
RP: De nombreuses organisations semblent avoir du mal à embrasser le monde numérique. Qu'est-ce que Toyota a pour l'aider à exploiter les opportunités offertes par la technologie numérique?
NT: Son ADN! Chez Toyota, tout le monde comprend la promesse faite au client d’abord et les principes fondateurs de TPS et de la Toyota Way. Lorsque nous discutons de l’intérêt d’adopter les nouvelles technologies et le monde numérique, nous avons toujours notre ADN qui nous explique pourquoi nous devons le faire: nos clients. D'autres entreprises sont souvent motivées par d'autres motivations, plaçant les actionnaires et les profits avant le client, ce qui crée bien sûr d'énormes défis lorsqu'il s'agit d'essayer de faire changer les choses. Même lorsqu'ils essaient de devenir Lean, ils se concentrent davantage sur l'utilisation des ressources que sur la création de flux de valeur. Chez Toyota, nous sommes bien conscients que le fait de se concentrer sur la création de valeur pour les clients grâce à notre transformation fait que tout le reste est en place.
Notre industrie doit reconnaître que, si elle ne peut pas devenir plus agile, elle aura du mal à rester compétitive. Adopter une approche agile nous offre un moyen plus efficace et plus rapide d’apporter de la valeur aux clients, compte tenu de la technologie et des méthodologies à notre disposition aujourd’hui. Nous devons être en mesure de prendre des décisions plus rapidement, de livrer plus rapidement et de rester compétitifs sur un marché en mutation. (Coût, qualité et livraison - tout se résume à cela, vraiment.) De plus, c'est là que lean et agile se retrouvent. Lorsque vous commencez à travailler de manière transparente, le gaspillage devient incroyablement facile à voir et donc à éliminer.
RP: On peut en dire long sur la relation entre Lean et agile, les deux communautés se regardant souvent avec suspicion. Que faites-vous de cela?
NT:C'est un petit monde. Lisez le Manifeste Agile, rédigé en 2001 pour codifier un ensemble de valeurs et de pratiques, et vous y trouverez une pensée tellement Lean. Scrum - le cadre prédominant pour l’Agilité - était basé sur les principes de Toyota (et de ce que tout le monde appelle «lean») et DuPont, et il n’est rien de plus que du code PDCA codifié. Combien de temps faut-il pour planifier, faire, vérifier et agir? Et que se passe-t-il réellement dans chacune de ces phases? Scrum vous dit tout cela, en fournissant une discipline autour de PDCA. En regardant NUMMI, John Shook a déclaré un jour: «Pour changer une culture, vous devez d'abord changer le comportement.» Chez Toyota, nous utilisons Scrum en tant que cadre comportemental pour exécuter des cycles PDCA plus rapides. Un autre exemple de la grande compatibilité entre ces deux mondes, que nous étudions actuellement en profondeur,Ingénieur en chef !
Il ne fait aucun doute que Lean est profondément ancrée dans nos croyances de penseurs agiles. En fait, c'est la racine de toutes les approches et techniques agiles. Mais ce que nous devons comprendre en premier lieu, c’est qu’agile ne permet pas d’économiser du lean et que le lean n’économise pas de l’agile: le mouvement Agile permet aux entreprises déjà allégées ou souhaitant le faire de prendre des décisions plus rapidement. Nous utilisons des frameworks tels que Scrum et des outils issus du système de production Toyota pour permettre l'Agilité de l'entreprise, développant ainsi la capacité de réagir plus rapidement aux tendances du marché. “L'Agilité n'est pas le but. C'est un résultat ou un résultat », disons-nous toujours. La vérité est que vous ne faites agile (comme vous ne le faites Lean); vous devenez agile en suivant un certain nombre de pratiques et de techniques.
Il y a une grande synergie entre agile et Lean. L'ironie est que l'un est basé sur l'autre, mais une fois que vous commencez à devenir plus agile, vous deviendrez plus mince.
L'INTERVIEWEE
Nigel Thurlow est le chef de la division Agile chez Toyota Connected.
Credit : https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
Credit : https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
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