CARACTÉRISTIQUE - Une transformation Lean comporte cinq dimensions - Objectif, Processus, Personnes, Comportements du leadership et de gestion et Modèles mentaux - et il appartient au leadership d’adapter sa position à chacune d’elles.
Propos: Flávio Picchi, vice-président, Lean Institute Brasil
L'adoption de la méthodologie Lean dans une organisation appelle un certain nombre de changements radicaux, allant de la manière dont les processus sont gérés à la manière dont les gens interagissent. En tant que moteur d’une transformation, il incombe au dirigeant de développer une capacité à influencer les mentalités et les attitudes qui rendront le changement possible.
Cela devient particulièrement évident lorsque, par exemple, le leadership manifeste son mécontentement face à la rapidité d'une transformation ou à la volatilité des résultats, blâmant normalement l'équipe pour son manque d'engagement et de discipline. Cependant, lors de l’analyse des causes profondes de cette déception, bon nombre de ces dirigeants sont confrontés à une réalité assez différente: c’est le problème. Les processus et les systèmes de travail ont commencé à changer, mais ils ont simplement pris du retard et ont continué à adopter les comportements de gestion traditionnels.
En réalisant cela, certains dirigeants comprennent qu'ils doivent changer leur style de gestion et trouver un moyen de diffuser les nouveaux comportements et pratiques à travers toute la «chaîne de commandement»: président-directeurs-managers-chefs d'équipe.
Le changement, cependant, est plus facile à dire qu'à faire. Les premières questions que bon nombre d'entre elles pourraient se poser sont les suivantes: «De quelle manière devrions-nous changer?» Ou «Quelles sont les caractéristiques d'un leader Lean?»
Il n’ya pas de réponse simple à cette question, mais notre expérience d’aider les dirigeants à réfléchir à leurs rôles - ainsi que les leçons que nous pouvons tirer du cadre de transformation Lean - peuvent peut-être appuyer notre analyse.
Commençons donc par nous rappeler les cinq dimensions d’une transformation Lean:
- Objectif
- Les processus
- Système de leadership et de gestion
- Développement personnel
- Modèles mentaux
Pour chacune de ces dimensions, nous pouvons identifier un certain nombre de comportements de leadership idéaux qui, s'ils sont adoptés, peuvent réellement soutenir la transformation Lean.
OBJECTIF - CRÉER UN ALIGNEMENT SUR DES OBJECTIFS DÉFIS
Le changement Lean exige que les gens sortent de leur zone de confort. Pour que cela se produise, leur objectif doit être clair. Créer un alignement sur cette situation future est la prérogative du leader, qui doit définir et communiquer clairement les besoins de l'entreprise, les problèmes à résoudre, le déploiement d'objectifs et, bien sûr, un calendrier de réalisation.
Tout commence par une définition claire de l'écart de performance que vous souhaitez combler. Ce que nous avons appris, c’est que si vous recherchez des améliorations modérées qui ne vont pas au-delà des problèmes immédiats de compétitivité de l’entreprise , les gens vont probablement croire qu’il est suffisant de faire la même chose. Une véritable transformation allégée est motivée par des objectifs ambitieux, qui traduisent l'orientation stratégique de la société en objectifs significatifs qui motivent les employés à trouver différentes façons de penser et de travailler.
Cela signifie créer une vision partagée de l'état futur que nous voulons réaliser en tant qu'organisation.
PROCESSUS: CONCEPTION DE LA CRÉATION DE VALEUR
Les bons processus ont tendance à produire de bons résultats, ce qui signifie qu'une organisation en cours de lean doit être fortement axée sur la conception et le support de processus qui créent réellement de la valeur pour le client. Cela n'est toutefois possible que si les dirigeants connaissent et comprennent les principes et outils allégés, ainsi que les processus de l'entreprise.
Malheureusement, de nombreux dirigeants continuent de croire que la pratique allégée est une pratique purement opérationnelle et que les cadres supérieurs n'ont besoin que d'une compréhension superficielle de son fonctionnement. Mais il a été prouvé il y a longtemps que le lean est un système de gestion d'importance stratégique pour l'ensemble d'une entreprise et que chaque dirigeant doit en apprendre davantage sur ses concepts et ses outils et, au-delà, sur leur lien avec les besoins des clients.
En ce sens, la première et la plus cruciale décision d’un dirigeant est de reconnaître avec humilité son besoin d’apprendre, puis de s’engager à approfondir sa compréhension du système de gestion allégée et de ses applications au sein de l’entreprise.
À terme, cela permettra au leadership de mener à bien la refonte complète des flux de valeur d'une entreprise , en éliminant les silos organisationnels et en permettant ainsi à la valeur d'être acheminée plus rapidement vers les clients et de générer moins de déchets.
SYSTÈMES DE GESTION ET STYLES DE LEADERSHIP: PRATIQUER L'ATTITUDE DE GEMBA
Dans une transformation Lean, les processus de gestion doivent être repensés afin de soutenir la création de valeur. Détecter une variation à l'aide de présentations PowerPoint lors de réunions sans fin à la fin du mois, par exemple, est totalement incompatible avec le lean. Un leader simpliste agit d'une manière complètement différente, interagissant avec des personnes sur son lieu de travail et développant une «attitude gemba»: face à un problème, il ou elle va voir, demande pourquoi et fait preuve de respect.
Plusieurs méthodes allégées sous-tendent cette approche: les objectifs hoshin sont déployés dans les cellules de travail et les variations sont identifiées visuellement et gérées rapidement par des équipes utilisant un système de gestion quotidienne (nous avons publié un excellent article à ce sujet sur Planet Lean ). Les gestionnaires prennent en charge la résolution des problèmes et la protection des flux en interagissant régulièrement avec les équipes et en utilisant des méthodes telles que la chaîne d’aide, les marches en gemba et le travail standard en leadership.
Nous avons mentionné l'attitude, et c'est en effet le plus grand changement nécessaire. Le leadership doit transformer la manière dont ils interagissent avec les équipes: ce n’est ni le traditionnel “fais-le à ma façon”, ni le plutôt anarchique “fais-le comme tu le veux” - au lieu de cela, comme nous l’enseigne John Shook, le leadership devrait adopter un style du type «suis-moi» fondé sur poser des questions.
DÉVELOPPER DES RÉSOLVEURS/SOLUTIONNEURS DE PROBLÈMES
La résolution de problèmes basée sur une approche scientifique est l’essence même de la pensée lean et le développement de la résolution de tous les membres de l’équipe doit être la tâche principale du leader Lean. Dans un environnement svelte, le leader agit en tant qu'entraîneur qui développe continuellement les compétences de résolution de problèmes de ses collaborateurs.
L'une des compétences les plus importantes à développer est, sans aucun doute, la capacité de poser les bonnes questions au lieu de fournir des solutions. Ce processus encourage les personnes à réfléchir, à comprendre la situation et ses causes sous-jacentes, à mettre en place des contre-mesures efficaces et à assumer des responsabilités.
Il va sans dire qu'un dirigeant doit aussi être capable de résoudre efficacement les problèmes. Comme tout est Lean, il s’agit d’une compétence qui ne peut être apprise que par la pratique, la résolution de multiples problèmes - simples et complexes, opérationnels et stratégiques - et la mise en pratique de la méthode scientifique.
Traditionnellement, les gens ont tendance à résoudre les problèmes en sautant sur les solutions sans avoir correctement analysé le problème. C’est pourquoi, en lean, nous utilisons la pensée A3, qui soutient efficacement le développement des compétences de résolution de problèmes de PDCA(Plan-Do-Check-Act/Penser-Démarrer-Contrôler-Agir) chez les dirigeants.
MODÈLE MENTAL - ÊTRE UN EXEMPLE
Fondamentalement, le lean consiste à changer les mentalités. Aucune phrase n’est plus véridique que «Tout le monde dans une entreprise se comporte de la même manière que son chef» - en effet, les gens observent et suivent les actes, pas les mots. Cela oblige un dirigeant à modifier les modèles mentaux de son entreprise en donnant l'exemple.
Être présent au gemba, poser les bonnes questions et manifester de l'intérêt pour le travail des équipes peut avoir un impact très positif sur le comportement et la pensée des gens. Cependant, l'inverse est également vrai: l'attitude d'un leader qui est incohérente par rapport aux principes allégés peut avoir un effet destructeur, ce qui conforte l'idée que tous ces «discours allégés» ne doivent pas être pris au sérieux.
POUR RÉSUMER
Récapitulons rapidement ce que nous avons dit jusqu'à présent. Pour chacune des cinq dimensions d’une transformation, un dirigeant doit:
- Créez un alignement autour d'objectifs ambitieux;
- S'engager à apprendre le lean afin de soutenir la conception de processus solides;
- Adopter une «attitude gemba» basée sur aller voir, demander pourquoi et faire preuve de respect;
- Développer une armée de solutionneurs de problèmes;
- Et soyez un exemple pour que le reste de l'organisation change vraiment les mentalités.
Ce sont, à mon avis, les aspects les plus importants du leadership allégé. Cependant, je reconnais que, chaque entreprise étant différente, chaque dirigeant doit adapter son approche pour s’appuyer sur ses besoins et sa situation. Une fois que l’écart entre l’état actuel et l’avenir a été identifié, un chef de file peut élaborer un plan qui garantira le développement des bonnes compétences (peut-être avec le soutien d’un sensei).
Donc, si vous êtes un chef de file dans une entreprise qui tente de progresser dans son cheminement Lean, je vous encourage à réfléchir aux aspects sur lesquels vous et le reste de votre équipe de direction devez travailler afin de soutenir efficacement la transformation que vous avez entreprise. .
L'AUTEUR
Flávio Picchi est vice-président de l'Institut Lean Brasil et professeur à l'Universidade Estadual de Campinas, au Brésil. Il a 20 ans d'expérience dans l'amélioration des organisations.
Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
Credit:https://planet-lean.com/ The Lean Global Network Journal
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