L'ajout de la planification de la succession des fournisseurs aux cadres de gestion des risques permet de garantir la continuité des opérations à mesure que les entreprises changent de leadership.
Lors d’un voyage en Europe pour rencontrer un fournisseur unique critique ayant des antécédents de retard dans les livraisons, les problèmes sont devenus évidents. L'usine était située dans un petit sous-sol de la villa du propriétaire, dans un quartier résidentiel. Il y avait seulement quelques employés et une capacité de fabrication limitée évidente.
Mais le vrai problème était le leadership de l'entreprise. Le propriétaire et le chef technicien de la société étaient assez âgés et suivaient des traitements médicaux. Sa fille, chargée de la production, l’aidait temporairement et ne semblait pas très intéressée par la gestion à long terme de la société. La viabilité future de ce fournisseur unique était en cause.
La planification de la relève des fournisseurs, garantissant le fonctionnement continu de l'entreprise en cas de changement de direction ou de propriété, constituait une catégorie nouvellement ajoutée dans le cadre d'audit des risques liés à la chaîne d'approvisionnement de mon entreprise. Cela devenait de plus en plus important, en particulier pour les fournisseurs à fournisseur unique comme ceux-ci.
Un des membres de notre équipe en visite a voulu aborder immédiatement ce problème. Oubliant que nous travaillions avec un interprète et utilisant un argot facilement incompris, mon collègue a pointé le propriétaire et demandé: "Que se passerait-il s'il se faisait renverser par un bus?" Ce qui a été rapidement traduit en "J'espère que tu seras frappé par un bus."
Après un mea culpa prolongé, une crise internationale a été évitée, mais la racine du problème est restée. Comment les entreprises gèrent-elles les changements de propriété, de leadership et de gestion pour assurer les opérations en cours?
Les travailleurs âgés partent, les plus jeunes ne restent pas très longtemps et votre dépendance vis-à-vis de relations stables avec les fournisseurs, souvent avec des fournisseurs seuls et uniques, augmente.
Plus de 10 000 baby-boomers atteignent l'âge de la retraite chaque jour aux États-Unis, selon le US Census Bureau . D'ici à 2029, les baby-boomers continueront d'atteindre l'âge de la retraite traditionnel de 65 ans à un rythme de un toutes les huit secondes. Cette fuite toujours croissante a de profondes répercussions sur les fournisseurs tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
Il y a aussi d'autres changements importants dans la main-d'œuvre. Le Bureau of Labor Statistics des États-Unis indique que la durée médiane de la période de travail rémunérée des travailleurs salariés pour leurs employeurs actuels est de quatre ans . Le mandat moyen des travailleurs âgés de 55 à 64 ans, ceux qui atteignent l’âge de la retraite, est de 10 ans; trois fois plus que les travailleurs âgés de 25 à 34 ans.
Considérez cet impact sur vos principaux fournisseurs. Les travailleurs âgés partent, les plus jeunes ne restent pas très longtemps et votre dépendance vis-à-vis de relations stables avec les fournisseurs, souvent avec des fournisseurs uniques et à fournisseur unique, augmente.
Si vous voyez deux ou trois personnes aux cheveux grisonnants se parler dans le café ces jours-ci, il est probable qu'elles discutent de la retraite, ou du terme plus acceptable sur le plan social, leur "prochain chapitre". Les organisations de toutes tailles doivent faire face à une main-d'œuvre vieillissante et partante. Il est fort probable que la conversation que vous entretenez avec vos principaux fournisseurs au sujet de la planification de la relève ne les surprendra pas, car ils peuvent s’en occuper passivement, mais cela peut finalement les inciter à passer à l’action.
Les entreprises de toutes tailles représentent des risques. Les petites entreprises sans intérêt de la prochaine génération peuvent afficher un panneau à vendre ou, pire, fermer leurs portes. Les entreprises de taille moyenne resteraient très probablement en activité, mais la relation et les principes de fonctionnement pourraient changer à mesure que le leadership change. Et les grandes entreprises semblent danser dans un ballet continu de fusions et acquisitions. Votre entreprise est probablement la chose la plus éloignée de leur esprit puisqu'ils font des paris financiers énormes.
Parfois, des relations solides et un excellent service nous font détourner le regard, ignorant le risque devant nous.
Le danger ne se limite pas à la propriété. La planification de la succession comprend l'ensemble du pipeline, dans la direction et dans toutes les fonctions. Une planification de la succession réussie minimise les perturbations lors du départ des personnes clés. Les entreprises ne parviennent souvent pas à gérer le réservoir de talents, ignorant le développement d'employés à potentiel élevé jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Un transfert des responsabilités bien planifié doit être prévu pour que l'opération reste silencieuse.
Voici cinq questions que vous voudrez peut-être aborder avec les fournisseurs lors d'un examen périodique.
- Quels sont vos projets pour la viabilité à long terme de votre entreprise?
- Dans quelle mesure êtes-vous confiant que le réservoir de talents de votre organisation est suffisant pour vos futurs besoins en leadership?
- Quel est votre chiffre d'affaire annuel?
- Combien de vos dirigeants sont dans les cinq ans de la retraite?
- Que considérez-vous comme le principal obstacle à la succession?
Bien entendu, les fournisseurs ne sont nullement tenus de vous informer de leurs projets futurs. Ils peuvent donner peu ou pas de préavis avant de cesser leurs opérations ou d’apporter des changements importants à la direction. Ils veulent garder votre entreprise aussi longtemps que possible. Les acheteurs avisés peuvent voir des signaux qui retiennent leur attention, y compris des commentaires inoffensifs de la part des dirigeants, des changements dans les performances des fournisseurs dus aux changements de direction ou à la perte d’employés clés.
Parfois, une notification survient lors d'une visite.
Ollie était le propriétaire d'un petit atelier d'usinage local qui gérait parfaitement tous les prototypes d'ingénierie et les cycles de production initiaux de mon entreprise. Le magasin d'Ollie était une deuxième maison pour les ingénieurs. Au fil des ans, sa performance lui a valu plusieurs prix MVS (fournisseur le plus précieux).
Il se laissa tomber sur la chaise devant mon bureau et soupira, se plaignant de douleurs au dos récurrentes et d'un prochain rendez-vous avec son cardiologue. Ollie a également mentionné que sa fille aînée, l'actuelle directrice générale, avait décidé de retourner à l'école et d'obtenir son brevet d'enseignante. Il s’est également vanté d’avoir fait hiverner son chalet au bord du lac et d’avoir acheté un nouveau bateau.
«Ollie, si je ne le savais pas mieux, je dirais qu'avec tous ces changements, tu vas fermer tes portes et aller dans les montagnes», dis-je nerveusement.
Il a répondu: "Mon entreprise est discrètement à vendre depuis 6 mois et je n’ai pas le courage de vous le dire. Si je n’ai pas d’acheteur à la fin du mois, je traîne la ' allé pêche 'signe. "
Quant à Ollie, il n'y avait pas d'acheteur et il a fermé ses portes environ un an plus tard. Fidèle à lui-même, il a gardé son atelier jusqu'à ce qu'un nouveau fournisseur de prototypes soit trouvé et que les ingénieurs soient à l'aise. Il a également gardé sa ligne de production pour s'assurer que toutes les pièces qu'il fabriquait avaient de nouvelles sources qualifiées. Ollie avait également une main-d'œuvre vieillissante, qui passaient toutes ensemble à leurs chapitres suivants.
Avec le recul, nous savions tous que la société d’Ollie ne pouvait pas durer éternellement, en particulier en remarquant que l’activité avait des effets néfastes sur sa santé. Mais nous le voulions. Parfois, des relations solides et un excellent service nous font détourner le regard, ignorant le risque devant nous.
A propos de l'Auteur
Rich Weissman est Praticien devenu professeur d'université, avec plus de vingt-cinq ans d'expérience pratique dans tous les aspects de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il a été président de l'Institute for Supply Management - Grand Boston et récipiendaire du prix commémoratif Harry J. Graham, la plus haute distinction décernée par l'association. Il écrit et parle longuement des problèmes ayant une incidence sur la chaîne d'approvisionnement mondiale.
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